對周期長、規(guī)模大、涉及人員多的項目來說，優(yōu)秀的項目經(jīng)理能對項目成功起到非常大的作用與貢獻，那么優(yōu)秀的項目經(jīng)理一般都是怎么管控、協(xié)調(diào)項目進行的呢？本文將為你帶來思考與啟發(fā)。

本文是針對軟件項目的開展，對于其他類型的項目，僅供參考。

最近因公司業(yè)務和組織架構(gòu)調(diào)整，人手抽調(diào)不開，公司老大讓我臨時負責一個年度研發(fā)項目的管理。

盡管這些年一直在從事產(chǎn)品管理工作，但筆者在過往的工作經(jīng)歷中，也承擔過多個軟件系統(tǒng)項目的管理工作。

今天跟公司其他幾個項目經(jīng)理在溝通如何快速培養(yǎng)成一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理，筆者這邊跟大家分享一下自己在這方面的經(jīng)驗，希望能給從事軟件項目管理工作的朋友一些幫助。也相信通過本文，能讓你快速掌握項目管理過程中要點，實現(xiàn)項目目標，并在項目活動過程中提升自我。同時也希望閱讀此文的大咖，能給出意見和建議，感謝！

我們都知道，所有形式的立項，目的只有一個，那就是項目成功，而在項目管理過程中也都圍繞著這個目標開展工作。

我們要讓一個項目在設(shè)定的時間、資源、范圍下圓滿完成任務，肯定是會有一定難度的，項目涉及的面越廣，體量越大，風險也會越大。

而項目經(jīng)理作為項目成敗的核心人物，有著舉重輕重的作用，也正因為如此，項目經(jīng)理需要從以下六個方面著手，像六脈神劍一樣，招招致勝！

第一招：樹軍威

自古以來所有新上任的官，為更好地行使管理職權(quán)，必定要先樹軍威。

韓信作為胯下之人，在劉邦處任將軍之時，首先做的就是樹軍威，明軍紀，剛上任就把劉邦的表弟給斬了。

司馬穰臨危受命之時為了樹軍威，不但斬了不遵軍紀的莊賈，還斬殺了大王派來卻亂闖軍營的使者的馬匹，把使者嚇個半死。

項目組都是臨時組建而成，一般生命周期都不會很長，而很多公司也是職能型管理方式，成員來自不同的部門，因此項目經(jīng)理在上任之時，也需要樹好軍威，以便調(diào)動組成員。

主要有以下兩方面來練成第一招：

1. 需正式任命

正常來說公司都會有項目立項環(huán)節(jié)，但也有的公司為了所謂的“高效”，立項都是走個過場，項目組內(nèi)部通知一下就完事了。

筆者覺得這很要不得，神秘兮兮，搞的像是要開展什么機密活動，生怕別人知道一樣。

人天生就有一種對權(quán)力的敬畏，可能是幾千年封建社會所形成的慣性思維吧，當然筆者不提倡所謂的“奴性”，這也是兩碼事。

在項目經(jīng)理開展具體的項目管理工作之前，一定需要公司把立項文件以正式發(fā)文的形式“昭告天下”，這是對項目的重視，也是對項目經(jīng)理樹軍威最好的機會。

如果有公司沒有發(fā)文，項目經(jīng)理完全可以要求公司正式發(fā)文，正式對項目經(jīng)理任命，以免對后續(xù)工作開展不利。

2. 明確項目經(jīng)理的責任和權(quán)力

相信很多企業(yè)在做組織架構(gòu)時，HR部門會整理公司各崗位職責說明書，那么項目經(jīng)理的職責肯定也是寫的清清楚楚，而且在立項文件中會強調(diào)參照崗位職責文件。如果你的公司并沒有對項目經(jīng)理這一崗位的職責進行明確，那么在立項前，需要進行明確。

項目經(jīng)理作為項目開展過程中的靈魂人物，對項目的結(jié)果是負有直接責任的，需要有效地推動項目進度，控制好項目風險，以達到項目目標。

同時也應賦予項目經(jīng)理相應的權(quán)力，主要有：

• 對于項目團隊建設(shè)和資源調(diào)度管理的權(quán)力；
• 對項目組的考核權(quán)；
• 對項目組獎懲制度的制定和執(zhí)行權(quán)，包括對項目獎金的分配權(quán)。

而以上這些職權(quán)的明確，也是在幫助項目經(jīng)理樹軍威。

第二招：拆目標

只有出發(fā)，才能到達。話雖如此，但如果沒有明確的目標，將會離目標越走越遠。

對于明確項目目標的重要性，筆者就不贅述了，地球人都知道。但如果項目經(jīng)理心里只有一個總體的目標，那在落地時必定會遇到麻煩。

項目絕不會是突然間就做好了，肯定是有個循序漸進的過程，那么如果沒有對總體目標的拆解，通過一個個里程碑來作為過程中的檢驗標準，項目失敗的可能性將會大大上升。

項目目標分解

在立項之前，相信在公司內(nèi)部完成對項目總體目標的明確，而當項目經(jīng)理接手項目后，首先要做的就是對目標進行拆解，形成一個個里程碑目標，以確保項目能階段性地輸出成果，最終達到項目總目標。

同時里程碑目標，也是為了能更好地控制項目成本和風險，可簡單理解為子項目，但不等同。因為里程碑目標中不輸出，不代表不在里程碑中開展相應工作，因為有些技術(shù)問題的解決可能貫穿整個項目，但只會在后面的里程碑中體現(xiàn)成果。

里程碑目標需要包含輸出時間、目標、檢驗指標三方面。從原則上來講，里程碑目標由項目經(jīng)理決定，后續(xù)的變更也由項目經(jīng)理決定。但在實際的執(zhí)行情況中，項目經(jīng)理需要盡量按里程碑輸出成果，不可隨意變更，否則極有可能影響整個項目的成果輸出。

至于里程碑輸出的顆粒度，從筆者的經(jīng)驗來看，一個項目的里程碑不可過多，也不可過少，一般將項目拆分成2到4個里程碑比較合適。每個里程碑的成果應該具備可輸出能力，且需要能夠進行檢驗，說明白點，每個里程碑輸出的東西都應具備可行上線的能力，但至于是否一定需要輸出，這個可由項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目管理委員會共同商議決定。

第三招：選人才

一個籬笆三個幫，項目經(jīng)理個人能力再強，項目工作的開展也需要依賴團隊每個人的齊心協(xié)力。

而對于項目經(jīng)理來說，成立項目組，選任合適的核心人員，是一件非常重要的事情，這也是決定項目成敗重要的因素之一。

按正常的流程，在立項之前必定會完成項目組成員的選定工作，當然也有在立項后再慢慢組建團隊的情況，但無論是何種情況，選人是項目經(jīng)理必備能力，也是必須經(jīng)歷的。

1. 核心人員的選任

項目體量越大，涉及的面越廣，項目組成員的組成也會越復雜。

我們本文主要是說軟件項目工作的開展，按照常規(guī)性的軟件項目人員組成，需要先完成對產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師、核心開發(fā)人員、測試組長四個核心角色的選定。

在不同的公司中，項目核心角色可能會有不同，這個沒關(guān)系，按照各自的情況來確定即可，重點是需要明確項目組有哪些核心角色，以及對應人員的選定。

2. 人員的要求

在人員選定時，需要從兩方面進行評估，以確保所有人員都能符合項目需求。

首先是技能要求，項目經(jīng)理通過對項目目標的初步分解后，需要分析清楚關(guān)鍵性的項目技術(shù)難點，按以往的經(jīng)驗來看，這個風險看起來很小，但在很多項目中成為扼制項目進度的“大坑”。因此結(jié)合項目在技術(shù)上的需求，以此作為參考點來選定合適的人員。

看到此，有人可能會問，項目經(jīng)理又不是萬能的，要是無法計數(shù)上的難點怎么辦？

問的好，如果由于項目經(jīng)理在技術(shù)上的不足，比如該項目經(jīng)理只懂Java，從未使用C#開發(fā)過項目，也不清楚相應的技術(shù)卡點，那么此時先要找一位合適的.Net架構(gòu)師，然后幫你一起分析，以此來明確技術(shù)要求。

其次是素養(yǎng)要求，這個聽著好像沒什么好考慮，但筆者認為這個跟非功能性需求一般，非常重要且是必須考慮的內(nèi)容。

從筆者的經(jīng)驗分析，在職業(yè)素養(yǎng)上，核心人員必須要積極主動、有責任心，能同項目經(jīng)理一起去思考、分析、承擔項目中的風險。

核心人員應有正能量，有一定的溝通能力，能傾聽團隊中其他成員的意見，讓項目團隊有強大的凝聚力，同時也能幫助項目經(jīng)理推薦合理的項目成員，共同完成項目團隊的組建。

第四招：立規(guī)矩

沒有規(guī)矩，不成方圓。項目組有大有小，但管理過程都是相似的，為確保項目組所有人員能正常有序地開展工作，其中關(guān)鍵的就是要在內(nèi)部設(shè)定合理的規(guī)矩，也就是獎懲措施。

正所謂重金之下必有勇夫，在有條件的情況下，項目經(jīng)理應當去爭取合理的項目獎勵，注意這里是獎勵，而不是獎金，因為獎勵方式可以有多種，包括現(xiàn)金、調(diào)休、旅行等等。

反過來，對于違反項目內(nèi)制度，給項目開展帶來不利影響的人員，也要受到響應的懲罰。包括無故不參加項目例會、項目組內(nèi)部故意制造矛盾等等。

但是有一點需要注意，項目組的獎懲措施一定是“小于”且未在公司制度中明確的，避免受到多次獎勵或懲罰。

第五招：防風險

對于風險防范的重要性，應該是從立項開始人人都在喊的事情，但在實際的項目中往往會存在某些風險未能很好地識別，而導致項目開展的不順利，輕則延期，重則失敗。

筆者有個真實的例子，之前朋友公司是做電力施工項目的，從接受合同到設(shè)備研發(fā)，都沒任何問題，直到將設(shè)備運到實際場地時才發(fā)現(xiàn)，有兩處的電力設(shè)備需要安裝到兩個很小的海島上，那邊現(xiàn)場無法安裝吊機，人工是根本沒法將電桿搬運上去，結(jié)果不但對甲方作出了高額的賠償，還影響了公司的信譽，連這種基本的風險都沒識別。

對于軟件項目來說，風險也是處處都在，根據(jù)筆者的實際經(jīng)驗，風險的識別需要從以下方面進行分析。

每種風險之間還存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，很可能是某一個風險的發(fā)生，導致其他風險的連鎖反應，有點類似蝴蝶效應，因此正確識別風險非常關(guān)鍵。

項目經(jīng)理應當同項目組核心角色一同去分析，并制定相應的措施，以免在發(fā)生風險時能很好地應對。

1. 時間風險

這里主要是指項目進度，軟件項目延期是很常見的事，因此時間風險是很容易被識別出來的。

項目經(jīng)理需要做好項目詳細的計劃，做好WBS，并每天對計劃進行跟蹤，以及出現(xiàn)的問題進行分析。

對于在約定時間內(nèi)無法正常輸出成果，可通過適當?shù)丶影鄟硌a償，對于質(zhì)量問題引起的時間延期，一方面需要架構(gòu)師對開發(fā)人員在技術(shù)處理上進行指導，另一方面需要加強測試力度，盡早發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，盡早解決。

2. 人員風險

項目組人員變動也是常見的問題，最麻煩的就是核心人員的變動。因此對于人員風險的防控上，項目經(jīng)理需要做好人員的備份方案，以便在出現(xiàn)人員變動后能及時補位，盡可能地減少對項目的影響。

項目經(jīng)理需要時常關(guān)注項目組成員的狀態(tài)，對于存在離職等風險的員工，要能盡早識別，特別是年底、年初這樣的跳槽高峰期來臨之前，必須要有一定的準備方案。

另外在軟件項目開發(fā)過程中的設(shè)計類資料必須要以文檔形式輸出并做好更新，也可以防止在人員變動后能快速接手。

3. 技術(shù)風險

如果項目經(jīng)理能把項目計劃、WBS做好的情況下，技術(shù)上存在的風險是很容易識別的，因為做計劃、評估工作量時就會去思考所有的技術(shù)實現(xiàn)問題。

那么我們是否還存在其他容易忽視的技術(shù)風險呢？

答案是肯定的。

筆者曾經(jīng)在負責某個產(chǎn)品的開發(fā)時，其中有一個技術(shù)需要依賴于第三方公司現(xiàn)成的技術(shù)能力，但當在項目快進入收尾階段時，突然傳來一個消息，該第三方公司因為自身技術(shù)成果涉及知識產(chǎn)權(quán)問題，無法實現(xiàn)商業(yè)化輸出，這給我們的項目沉重的打擊，因為我們沒有做任何的備份方案，導致項目不得不延期，并重新選型、重新商務談判、重新技術(shù)接口開發(fā)，最終項目延期了整整半年多，造成巨大的經(jīng)濟損失。

因此在技術(shù)上，除了需要很好地識別項目內(nèi)部的技術(shù)風險外，如果存在外部依賴的，一定要做好備份技術(shù)方案，這方面也包括項目在硬件供應商的選型，一般來說都會有兩到三家供應商，絕不會單一依賴。

4. 目標風險

敏捷開發(fā)的其中一個原則就是擁抱需求，其實項目目標也存在變更的可能性。這種風險是最難防控的，因為往往是投資人、老總或者突變的市場所引起的。對于此類全局性的風險，筆者認為需要從兩方面進行把控：

1. 盡快結(jié)項，然后根據(jù)新的目標重新立項；
2. 確保里程碑目標輸出的有效性，至少能確保項目是有一定成果的，在某些技術(shù)上也要做好及時的沉淀，這些基本都可以復用，盡可能減少損失。

第六招：出成績

前面也講到，項目開展的目標是項目成功，項目經(jīng)理必須攜同項目組成員，不惜一切代價，確保項目保質(zhì)保量按時完成。而對于項目經(jīng)理而言，項目成果也是關(guān)鍵KPI。

從筆者的角度來看，項目過程會是比較長的一段時間，項目需要階段性地輸出成果，一方面這是實現(xiàn)項目成功的基礎(chǔ)，另一方面也是像公司高層表明自己的能力。因此項目經(jīng)理不能只是追求最終成果，那樣不僅風險大，也不利于證明自己。

另外除了項目成功這一目標外，項目經(jīng)理還需要關(guān)注項目組成員“能力提升”這一成績。

這個是很多項目經(jīng)理往往會忽視的地方。這其中藏著兩個原因：

首先，萬一項目失敗，但項目成員的能力得到了提升，還能為公司挽回一點損失；

其次，項目經(jīng)理在以后其他的項目工作中，很可能還需要跟這一波人繼續(xù)合作，人都是會念你的好的，如果能讓團隊成員能力得到提升，那么在后續(xù)工作中肯定會更加得心應手些。

本文由 @jiongoogle 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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