編輯導語：相比軟件產(chǎn)品，硬件研發(fā)企業(yè)采取集成產(chǎn)品開發(fā)模式，在提高產(chǎn)品的適用性和抗風險性上有很大幫助。本文介紹了集成產(chǎn)品開發(fā)的基本理論和實際推行的經(jīng)驗，希望對你有所幫助。

在自己從事產(chǎn)品研發(fā)實踐和管理的十幾年職業(yè)生涯里，經(jīng)歷過以瀑布式開發(fā)為主導的產(chǎn)品研發(fā)模式，經(jīng)歷過以敏捷開發(fā)為主導的產(chǎn)品研發(fā)模式，其相應的背景也是在軟件項目和互聯(lián)網(wǎng)軟件平臺為主導的情境下。

但是當企業(yè)產(chǎn)品主要是硬件的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售時，經(jīng)歷的卻是以IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）為主導的產(chǎn)品研發(fā)模式。其實自己經(jīng)歷過對IPD的抗拒，慢慢地適應，到著力推行的轉(zhuǎn)變。

作為一個軟件開發(fā)工程師出身和大部分時間在做著互聯(lián)網(wǎng)平臺產(chǎn)品的管理人員，一直覺得IPD的流程過于繁重，會影響產(chǎn)品開發(fā)效率以及拖慢對市場變化的快速響應，但是在親自遭遇了幾次硬件產(chǎn)品的市場折戟和品質(zhì)問題時，深刻體會到了IPD對硬件研發(fā)企業(yè)的適用性和抗風險性。

僅僅提一個問題我想大家便可以體會——軟件產(chǎn)品發(fā)布以后遭遇市場或質(zhì)量問題，可以較低成本地升級更改后再上線，但是硬件產(chǎn)品呢？

其實在仔細了解和實踐IPD后，發(fā)現(xiàn)IPD的理念和敏捷開發(fā)理念在本質(zhì)上是基本一致的，比如以市場需求（用戶價值）為核心，將產(chǎn)品開發(fā)看成一項投資（商業(yè)價值），通過公共基礎(chǔ)模塊和跨部門的團隊準確、快速、低成本、高質(zhì)量地推出產(chǎn)品（各評審點的多團隊參與和決策、通過各種技術(shù)改進提升產(chǎn)品開發(fā)效率和降低浪費、持續(xù)交付）。

另外IPD與敏捷一樣，是一種思想（模式、理念和方法），而不是狹義的流程復制，我們可以借鑒其思想對流程進行定制化改造以適用相應的團隊規(guī)模、不同的產(chǎn)品開發(fā)。

今天想講解一下IPD的基本理論和介紹一些自身對IPD推行的經(jīng)驗。

一、何為IPD？

在IPD的實際推行中也許會受“產(chǎn)品開發(fā)”這幾個字的誤導，上到公司高管，下到基層員工往往會狹義地認為IPD僅僅與研發(fā)組織相關(guān)，IPD的主導人也往往是研發(fā)人員，最后導致IPD的實施僅是局部的研發(fā)體系優(yōu)化，但最終效果卻取決于“木桶的其他短板”。

來看看IPD的定義：集成產(chǎn)品開發(fā)管理（IPD）以市場需求為核心，將產(chǎn)品開發(fā)看成一項投資，通過CBB（公共基礎(chǔ)模塊）和跨部門的團隊準確、快速、低成本、高質(zhì)量地推出產(chǎn)品。

實施需要具備的前置條件，執(zhí)行集成產(chǎn)品研發(fā)（IPD）要實現(xiàn)四個重組：

1. 財務重組：將項目當成一項投資，內(nèi)部進行虛擬核算；
2. 市場重組：以需求為核心進行規(guī)劃和設計，營（Marketing）和銷（Sales）分離；
3. 產(chǎn)品重組：產(chǎn)品貨架分層，建立CBB和平臺，在CBB基礎(chǔ)上進行異步開發(fā)；
4. 流程重組：分別建立戰(zhàn)略流程、市場流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、技術(shù)和平臺開發(fā)流程，以及流程匹配的跨部門的團隊和項目管理體系。

可見IPD是與企業(yè)的各級人員、各個職能方向、企業(yè)整體運營管理均有深刻聯(lián)系的。

實際推行的經(jīng)驗：從華為的推廣經(jīng)驗來看，推行IPD的第一步是“松土工程”，也就是要求與IPD相關(guān)的所有人員特別是企業(yè)高管，一定要了解并且深入理解IPD的核心思想，知其然知其所以然。成功推行過IPD的咨詢公司和企業(yè)也把對IPD的理解列為推行成功與否的首要條件。

另外，既然涉及到種種公司級的重組和變革，注定了推行IPD還是企業(yè)“一把手”工程。

二、產(chǎn)品戰(zhàn)略管理

產(chǎn)品戰(zhàn)略管理要結(jié)合公司戰(zhàn)略綜合考慮市場和核心技術(shù)、平臺以及人員能力提升和資源配置策略，又再次強調(diào)了其責任主體是公司CEO而不是研發(fā)負責人。

幾條戰(zhàn)略的建議準則：

1. 企業(yè)做研發(fā)的首要目的是降低老產(chǎn)品的成本，而不是新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)，老產(chǎn)品有利潤，新產(chǎn)品當年可能只有規(guī)模，沒有利潤。
2. 產(chǎn)品策略必須圍繞利潤區(qū)擴張，擴張原則是：老產(chǎn)品賣給新客戶，在老客戶需求的基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品。而對新技術(shù)、新產(chǎn)品賣給新客戶，一定要慎重，最好走合作或資本運作的道路。
3. 技術(shù)型企業(yè)的戰(zhàn)略不僅要關(guān)注財務指標，更要關(guān)心核心競爭能力的提升指標。
4. 資源配置包括聚焦投入，突破和布局，通常為“七二一”原則，即70%的資源聚焦，20%的資源突破，10%的資源進行布局。

戰(zhàn)略需要包含的核心要素（及模板）：

1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略的內(nèi)容包括商業(yè)模式設計、產(chǎn)品線業(yè)務計劃書、新產(chǎn)品發(fā)展的路標規(guī)劃、產(chǎn)品平臺和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，以及與規(guī)劃相匹配的資源配置和預核算原則。
2. 產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)品線業(yè)務計劃書，產(chǎn)品線業(yè)務計劃的核心是：要形成客戶群規(guī)劃與產(chǎn)品規(guī)劃及平臺規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃的聯(lián)動，以達到技術(shù)支撐平臺，在平臺上做產(chǎn)品，通過核心產(chǎn)品帶動系統(tǒng)集成， 以集成推動新技術(shù)的自閉和循環(huán)模式。

實際推行的經(jīng)驗：在大家都強調(diào)商業(yè)環(huán)境瞬息萬變的今天，做長遠戰(zhàn)略設計會成為某些人拒絕的借口，但是小步快跑也是需要方向引導的，做戰(zhàn)略設計是為了讓企業(yè)能夠從各個層面考慮是否有商業(yè)價值及可行性，特別是對于較成熟的業(yè)務。推薦一個戰(zhàn)略規(guī)劃模板。

除了此模板，也可以參考以BLM做企業(yè)戰(zhàn)略。

三、建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的“組織”體系

首先這個組織的基準是矩陣式，但是實施矩陣式必須要有一些前置條件：必須進行產(chǎn)品線與資源線建設并實施六大分離，產(chǎn)品線建設立足于產(chǎn)出，資源線建設立足于核心技術(shù)的提升和專業(yè)人員的培養(yǎng)。這六大分離是：

（1）技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)與預研分離

（2）市場體系與銷售體系分離

• 市場體系的業(yè)務是營造好的市場環(huán)境，做好路標規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃，主動引導客戶，并做好產(chǎn)品的市場需求分析。拉動研發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品，制定營銷策略。
• 銷售體系的業(yè)務包括客戶關(guān)系管理、銷售過程管理、服務管理和市場管理。

（3）產(chǎn)出線與資源線分離

（4）決策（委員會）與職能體系管理（職能部門：體系建設和決策支持、組織監(jiān)控及績效管理）及職能體系執(zhí)行（即執(zhí)行人力資源。財務管理、質(zhì)量管理等相關(guān)部門在本部門的直接管理工作）分離

（5）系統(tǒng)設計與實現(xiàn)相對分離（業(yè)務無關(guān)的架構(gòu)設計）

（6）開發(fā)與測試和驗證分離

實際推行的經(jīng)驗：如果基于不合理的組織來推行IPD基本上寸步難行，仍然會存在之前的問題和矛盾。但是調(diào)整組織往往對公司來講是最艱難的，畢竟涉及到太多的權(quán)、利重分配。這取決于推行者的決心以及推行時機，建議在企業(yè)業(yè)務與士氣高點時進行此類組織變革，否則容易成為一場與變革風險之間的賭博。

四、建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系

客戶需求是商業(yè)本質(zhì)的起點，怎么重視都不為過。建立市場體系的前提就是做 到“營”和“銷”的分離。

建立市場體系的原則：企業(yè)落后時，不要花太多精力做規(guī)劃，主要是瞄準對手，在技術(shù)和客戶關(guān)系上進行突破超越（仿佛和現(xiàn)在宣揚的彎道超車理論不符）；企業(yè)領(lǐng)先時，要進行市場和營銷分離，要將懂業(yè)務和需求的研發(fā)人員放到市場，以牽引和規(guī)劃客戶需求，快速形成產(chǎn)品，確保持續(xù)領(lǐng)先。

實際推行經(jīng)驗：“需求管理體系建立的目的是讓每個人在日?；顒又?，將需求進行收集并通過分析和分發(fā)，以確保研發(fā)人員面向市場進行開發(fā)?！边@點獲得大家的認可沒問題，但是在現(xiàn)實中往往被兩種現(xiàn)狀被制約，如市場和產(chǎn)品體系被銷售體系“綁架”，市場處于輔助銷售的地位，職能成為“促銷”；而產(chǎn)品陷入被動應付銷售為了滿足客戶各種需求的繁雜工作中，失去了主動接觸市場進行創(chuàng)新的機會。

五、產(chǎn)品開發(fā)流程

執(zhí)行IPD應該將產(chǎn)品開發(fā)作為主流程，這個流程必須要同時納入研發(fā)、生產(chǎn)、市場、采購、營銷、財務等職能，并且要融入財務管理、項目管理、質(zhì)量管理以及績效管理等活動。

實際推行經(jīng)驗：

1. 為流程而流程，只有研發(fā)人員的參與，沒有其他體系人員的參與，最終與研發(fā)相關(guān)聯(lián)的其他要素的活動不能有效執(zhí)行，導致流程推進困難。
2. 產(chǎn)品開發(fā)流程解決“如何正確地做事”，市場管理流程解決“如何做正確的事”，市場管理流程是產(chǎn)品開發(fā)流程的輸入，很多企業(yè)沒有建立市場管理流程，沒有很好的市場經(jīng)理，推行產(chǎn)品開發(fā)流程困難。
3. 產(chǎn)品開發(fā)流程中要求系統(tǒng)設計和系統(tǒng)實現(xiàn)分離，系統(tǒng)設計時需要綜合考慮軟件、硬件、工藝、結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品的可生產(chǎn)、可測試、可驗證、可發(fā)布、可維護，這個過程需要培養(yǎng)系統(tǒng)級工程師，一個企業(yè)的系統(tǒng)級工程師沒有培養(yǎng)起來，又不能形成一支整體的團隊進行總體方案設計，流程很可能流于形式。
4. 很多企業(yè)的技術(shù)評審和決策評審雖然進行了分離，但評審時仍然過度關(guān)注技術(shù)評審，尤其是研發(fā)出身的高級干部，對產(chǎn)品的市場、計劃和財務評審不關(guān)注，導致技術(shù)雖然成功，卻沒法實現(xiàn)市場和財務的成功。
5. 很多企業(yè)在流程中過多關(guān)注活動的完整性，而沒有結(jié)合自己本身的能力，分步地推進流程，導致流程的失敗。
6. 很多企業(yè)在推行產(chǎn)品流程時，沒有對它進行配套的支撐流程和體系的建設，如項目管理流程、績效管理流程、尤其是任職資格體系的建設，導致流程看上去很美，但落地的支撐和人員的配套跟不上導致最終放棄流程。
7. 很多企業(yè)流程沒有固化或形成時，過早進行IT化，僵化了流程，使得效率低下，最后不得不放棄流程或IT。

六、產(chǎn)品開發(fā)的項目制管理

IPD將技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案、服務都作為項目進行管理。從以項目經(jīng)理為責任主體管理好一個項目到以項目管理部為責任主體管理好多項目。項目經(jīng)理全權(quán)對項目績效負責，是項目交付成功與否的關(guān)鍵。項目管理部主要職責是資源配置、項目排序和項目績效管理。

實際推行經(jīng)驗：IPD產(chǎn)品開發(fā)是由跨職能團隊來實現(xiàn)的，采用部門銜接的流程式運作會出現(xiàn)各部門為了流程而流程 “各掃門前雪”的情況，采用項目制管理可以有效增強跨職能工作的協(xié)作。

除了要賦予項目經(jīng)理足夠的授權(quán)與責任外，為了項目組中各職能人員能夠深度參與、主/被動為項目擔責，需要采用強矩陣模式。同時制定合理的考核獎懲制度，項目經(jīng)理掌控項目組人員的主要考核權(quán)，而職能經(jīng)理對項目決策的影響力要小，打破部門墻林立的現(xiàn)狀。

七、技術(shù)管理和平臺管理

技術(shù)分四類：核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)、一般技術(shù)和通用技術(shù)。

技術(shù)并不是越多越好，而是越具有核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)越好，一般技術(shù)和通用技術(shù)最好進行合作或外包。實施IPD對于技術(shù)要求很基礎(chǔ)的一點就是要實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)分離，以及CBB和各層平臺的建設。其實這和技術(shù)人熟知的模塊化、分層的架構(gòu)思路類似，另外也是企業(yè)IT架構(gòu)中常見的“大中臺，小前臺”模式。

實際推行經(jīng)驗：研發(fā)體系技術(shù)分類圖。

八、新產(chǎn)品開發(fā)的營銷管理

其中最重要的也是給予我們最大啟發(fā)的觀點，就是產(chǎn)品賣點及樣板點建設和產(chǎn)品前三單銷售是產(chǎn)品開發(fā)團隊的責任。公司高層領(lǐng)導前期要多參與產(chǎn)品營銷的策劃，設計賣點和建立樣板點，并親自負責前三單的銷售。

這與我們平常認為銷售行為都是全權(quán)由銷售團隊負責的認知是不同的，但好處也是顯而易見的，讓產(chǎn)品組織親自對自己的產(chǎn)出進行驗證，然后利用自身的專業(yè)力量輸出較成熟的方法論給銷售團隊。

實際推行經(jīng)驗：對于中小公司，高層領(lǐng)導甚至CEO親自對重要產(chǎn)品進行試點打造，不僅有利于其了解真實的市場反饋，更好地判斷趨勢和執(zhí)行戰(zhàn)略落地，對于內(nèi)部的團隊和外部的客戶也是領(lǐng)導力的呈現(xiàn)和激勵。

九、產(chǎn)品開發(fā)的財務及成本管理

研發(fā)人員要樹立綜合成本概念，綜合成本不僅包括物料成本還包括研發(fā)設計成本、維護成本、生產(chǎn)成本、共享成本、批量器件采購帶來的成本降低，同時在方案設計時，要綜合考慮成本和價格的關(guān)聯(lián)，以低成本、高質(zhì)量滿足市場的競爭要求。

產(chǎn)品經(jīng)理學會財務及成本知識管理后管理財務及成本比財務經(jīng)理管理更容易與專業(yè)相結(jié)合，產(chǎn)品經(jīng)理主要的財務與成本活動包括以下七方面的內(nèi)容：

1. 產(chǎn)品的收入成本分析
2. 產(chǎn)品的盈虧平衡點
3. 產(chǎn)品的投入產(chǎn)出分析
4. 產(chǎn)品的人均利潤
5. 產(chǎn)品的現(xiàn)金流
6. 審核新產(chǎn)品開發(fā)項目中的預算
7. 定期進行經(jīng)營分析

十、質(zhì)量管理

首先闡明了研發(fā)質(zhì)量管理不是事后缺陷管理的觀點，而是在產(chǎn)品設計時綜合考慮CBB、評審、測試和驗證以及歸零管理和人崗匹配五種手段在設計中構(gòu)建質(zhì)量優(yōu)勢。事后的質(zhì)量管理成本是很大的，往往通過延期、客戶投訴、退換貨、甚至批量召回來實現(xiàn)，對企業(yè)最大的傷害就是會失去客戶的信任。

實際推行經(jīng)驗：在每個項目組設置質(zhì)量代表，直屬于總部的質(zhì)量辦公室對產(chǎn)品質(zhì)量負責。我們不能假設業(yè)務部門會為質(zhì)量負責，往往他們只會短視地看當期銷量；我們也不能假設供應鏈對產(chǎn)品質(zhì)量負責，他們背負的降本和交期壓力往往會在供應商的選擇及產(chǎn)品抽檢環(huán)節(jié)做折中。

十一、產(chǎn)品研發(fā)的績效管理

這是推行IPD的過程中非常重要且基礎(chǔ)的一環(huán)，有什么樣的考核就有什么樣的導向，有什么樣的績效管理就有什么樣的員工。

產(chǎn)品研發(fā)績效管理首先考慮組織績效而不是個人績效，組織績效的表現(xiàn)主要是市場指標和財務指標的成功及公共共享模塊的形成。因此，研發(fā)的績效管理要分成組織績效和個人績效，研發(fā)人員的個人成功必須建立在組織績效成功的基礎(chǔ)上，不鼓勵個人的能力提升而組織績效不提升。

研發(fā)人員的個人績效考核通常分成任職資格、行為準則、PBC（個人績效承諾）、組織KPI、項目KCP（關(guān)鍵控制點）。最基層的研發(fā)人員主要考核行為準則、基本素質(zhì)和PBC；中高級干部主要考核KPI、任職資格、PBC和KCP；高級干部主要考核任職資格和KPI。

實際推行經(jīng)驗：一定要先做、先做、先做（重要的事強調(diào)三遍）任職資格體系和績效管理，沒有好的人才什么都做不好。前些日子和一個前愛立信的管理層聊到華為，她們都認為華為最核心的成功要素是激勵體系做的好。

參考書籍：

《產(chǎn)品研發(fā)管理》 周輝老師

本文由 @大姚 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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