在高速增長的商業(yè)市場，即使企業(yè)每年以2%~3%的速度增長，如果不考慮增長效率，最后也必將被淘汰。本文作者圍繞效率增長展開分析，希望對你有幫助。

什么叫低效增長？

它就像你每年的工資，看上去實現(xiàn)了正向增長，但永遠漲不過房價。

這樣一來，無論你工作多久，也無法湊齊買房的資金。

放到公司層面來看，每年你都保持著2%~3%的增長，看上去確實不錯。但一對比同行，全行業(yè)平均增長率超過了5%。

很多人都在關注“我當下規(guī)模有多大”“我未來將有多大”，卻從來沒有去思考效率有多高。

經濟學常識告訴我們，個別勞動生產率一旦低于社會必要勞動生產率，就算是增長也必將被淘汰。

商業(yè)的本質，除了增長還要效率。

01 個體效率的來源是自我驅動

效率最重要的一個指標就是人效。

幾年前，連續(xù)做出《海島奇兵》《皇室戰(zhàn)爭》兩個爆款游戲的超級物種Supercell，公司僅有150名員工，收入達到17億美元，利潤達到5.65億美元，人均產值超過1100萬美元。

這就是完爆全球游戲公司的人效。

如何提升人效，很多張口就來的人，肯定會回答“高薪”。

殊不知，高薪的黑洞可以吞沒整個公司。

早在北宋時期，因為皇帝指出讀書人不可擅殺，導致文官隔三岔五要加薪。

最后，北宋官員的薪資達到漢代的10倍，清代的6倍。按購買力折算成現(xiàn)代貨幣，就連清廉名垂青史的包青天，其年收入在千萬元以上。

但管理學認為，越低薪，越忠誠；越高薪，越有砸鍋的沖動。

低收入人士往往才是最忠誠的族群，他們害怕失去眼前這活命的低薪崗位，而這個崗位甚至有可能構成他生命的一部分。

南城香創(chuàng)始人汪國玉就談到，你給員工發(fā)100萬，他只會短暫感激，無法提升他的積極性。只有構建機制，讓他充分發(fā)揮能力去自己掙。

Supercell就構建了一個高效的機制。

其內部KPI全透明，每天發(fā)布玩家情況、流水數據等，并通過這個影響員工薪資。

在項目開發(fā)上，Supercell每個開發(fā)單元的團隊小而精，項目初期一般有兩個彼此信任的員工負責，稱為magical pairs（神奇兩人組）。

待該項目步入成熟期，公司在安排更多人參與，一般也就5-10個人，稱為cell（細胞）。

這其實不是Supercell獨有的。比如谷歌就有一句話：“我們每個團隊不超過8個人?！?/p>

只是Supercell這個項目小組，只為自己的項目負責，擁有絕對自主決策權，甚至不用考慮管理層的意見。

在小而精的小組機制下，Supercell倡導快速失敗。

由于小組資源極其有限，如果感覺項目不夠好就要及時砍掉，然后迅速轉入另一個項目中。此前，Supercell有一個游戲曾被創(chuàng)始人認為可以進入全球游戲榜TOP25，但因為小組不看好而被砍掉了。

正是這種短平快的機制和透明化的KPI考核，讓員工自我實現(xiàn)了驅動。你想獲得更高的薪資和成就，那就自己去找項目、孵化項目甚至決定項目的去留。

自我驅動是個人效率最好的來源。

02?組織效率的關鍵是幫派文化

市場執(zhí)行效率取決于組織體系，而組織體系的效率取決于企業(yè)文化。

PayPal創(chuàng)始人彼得·蒂爾就曾談到，公司需要大膽打造屬于自己的公司文化，即便這種特立獨行的文化看上去像幫派文化。

彼得創(chuàng)建的第一個團隊，就被稱為“PayPal黑幫”。團隊成員大多是真正喜歡合作的人。他們必須有才華，但更為重要的是，他們要由衷地喜歡與自己共事。

PayPal黑幫最終的表現(xiàn)令人咂舌。

2002年，PayPal被eBay收購后，埃隆·馬斯克出去做了太空探索技術公司和特斯拉；里德·霍夫曼創(chuàng)立領英公司；陳士駿、查德·赫爾利和賈維德·卡里姆共同創(chuàng)辦了YouTube視頻網站；杰里米·斯托普爾曼和拉塞爾·西蒙斯成立Yelp點評網站；戴維·薩克斯與其他投資人共創(chuàng)Yammer企業(yè)社交網絡服務公司；而彼得·蒂爾也創(chuàng)辦了帕蘭提爾公司。

如今這7家公司依舊全球聞名。

這種幫派文化在國內有一個更好聽的名字——自組織。

清華大學社會學系教授羅家德表示，通過自組織而聯(lián)合起來的企業(yè)，有些甚至已經擁有在某一行業(yè)占據全球市場半壁江山的能力。

羅家德解釋，與自組織相對的是“他組織”，他組織往往是由一個權力主體指定一群人，并賦予某些特定任務。他組織結構比較廣泛地存在于行政系統(tǒng)、各類企業(yè)內部。而自組織結構則較多地涌現(xiàn)為企業(yè)內的自我導向團隊（Self-directed Team），企業(yè)間聯(lián)盟。

在“人單合一雙贏”的模式下，海爾把企業(yè)劃分為2000多個自主經營體，每個經營體都擁有決策權、用人權和分配權，這是一種典型的自組織。

阿里巴巴的生態(tài)系統(tǒng)，小米的社群戰(zhàn)略，稻盛和夫的阿米巴經營，香港利豐集團的小約翰·韋恩制度，臺灣宏碁集團施振榮的“群龍無首”管理哲學，其實都是自組織的典范。

對于這些大企業(yè)來說，如果成功的概率只有1%，100個自組織團隊總會有1~2個探索成功。

這比一個企業(yè)孤注一擲押寶某一市場趨勢成功的幾率會大得多，而失敗付出的代價，也要小得多——從這一點來看，谷歌、Supercell高人效其實也都來自于自組織。

談一個具體的自組織案例——海底撈的抱團小組。

海底撈會將每個城市里就近的8-15家門店組成一個抱團小組。抱團小組都可以是一個自組織，在應對市場變化、個性化服務、當地具體的經營問題和政策問題等，都能夠獲得提高效率。

海底撈其實是師徒制的組織關系，新員工進入門店，他的師傅就是店長，通過師傅的指導，推動徒弟步步高升。

師徒制發(fā)展也直接影響薪酬。師傅的工資可以由兩種方式構成：

第一種，直接提自己門店的利潤，2.8%。

第二種，師傅的工資是自己門店利潤的0.4% + 徒弟門店利潤3.1% + 徒孫門店利潤1.5%。

大多師傅會選擇第二種。徒弟越多，徒孫就越多，師傅工資也就越多；同時也會激勵他大力幫助海底撈將新員工培養(yǎng)成店長。

在這樣的利益捆綁下，8-15家門店組成的抱團小組，組長便是師傅，組員則是徒子徒孫。

這樣看來，海底撈抱團小組更加可以被總結為幫派文化。

03?經營效率的要害是顧客信任

經營效率涉及到與顧客的溝通，顧客信任決定效率的高低。

汪建國是五星電器的創(chuàng)始人，并將后者領導成為了當時僅次于國美、蘇寧的家電連鎖品牌。

后來，全球最大的電器企業(yè)百思買（Best Buy）要收購五星電器，他們希望汪建國做一個調查，詢問顧客憑什么到五星電器買東西。

汪建國覺得沒有必要，來買電器的人最多看三樣：價格、服務、質量。為了這個已經知道的答案，花300萬去調研，這不是燒錢嗎？

但結果打臉。百思買調研以后發(fā)現(xiàn)，汪建國原來以為的三條，一條都不是。顧客在五星電器買東西，信任為第一要素。

汪不服。他專門找一個門店，培養(yǎng)6個優(yōu)秀的導購做家電顧問，為用戶提供專業(yè)建議和全程服務，主要經營與顧客之間的信任度。

沒想到，在這個有100多名促銷員的門店里，6個家電顧問就貢獻了49%的銷售額。

復制到孩子王，家電顧問變成了育兒顧問。目前，孩子王全國有有超過5000名持有國家育嬰員職業(yè)資格的育兒顧問。他們不承擔普通門店銷售任務，核心職責就是客戶的開發(fā)與維護。

CEO徐偉宏經常接到育兒顧問的訴苦。每天晚上十一二點都還有用戶向他們咨詢問題，育兒顧問們時常不能安心睡覺。

在微信上回復顧客發(fā)來的感謝信，成了劉姐每天的例行工作，這些感謝信基本來自受到劉姐照顧的顧客。她時常會去顧客家里，幫助客戶通乳，一干就是幾小時，也會耐心教導顧客的家人，如何照顧小孩和孕婦。

這似乎已經超出了母嬰顧問的工作范圍，但是劉姐明白，只有這種“超出工作范圍”的工作，才能建立起顧客的高信任度。

信任度極高的一對一服務關系，創(chuàng)造的價值相當驚人。之前孩子王的營收數據顯示，有95%是由會員貢獻。一個高級育兒顧問的產值能比一般銷售員工高出近10倍，頂尖育兒顧問一年創(chuàng)造的營收能達到1000萬元。

阿里前CEO衛(wèi)哲去孩子王做調研時，和他交流的育兒顧問下班后還要去給客戶送奶粉。衛(wèi)哲問她，“這是公司要求的嗎？”

他得到的答案是“不是”，她自己想去送，因為上門沒準會帶來點別的生意，順便把公司物流成本也省了。

這位母嬰顧問以前就是開母嬰店的，現(xiàn)在把店關了，“我的小店多累，才幾個客戶，不過200多個商品?，F(xiàn)在孩子王，卻可以給我7000多個商品的產品庫”。

她打開手機給衛(wèi)哲看，上面有963個客戶，她覺得這些客戶就是她最重要的資產，這些客戶首先是她的，然后才是孩子王的。

04?寫在最后

通過以上的幾個故事，我們最終發(fā)現(xiàn)，企業(yè)效率最終還是回歸到了人。

我們之前談諾基亞、柯達等國際知名企業(yè)，認為他們在當時的落伍是傳統(tǒng)業(yè)務太好而產生的飽腹感。

而事實是，為什么想IBM、英特爾等品牌沒有出現(xiàn)這種飽腹感？

我們應該清楚地明白，大公司的飽腹感絕非來自自己不想動、不想吃，而是已經不知怎么動、不知怎么吃。所以如何打破飽腹狀態(tài)本身就是一個偽命題，而是應該發(fā)問如何調整方向，找到正確的人。

這個時代，人就是商業(yè)模式。