創(chuàng)業(yè)并不容易，90%的創(chuàng)業(yè)公司都會遭遇失敗。而其中，組織問題是導(dǎo)致初創(chuàng)公司失敗的一個重要原因。本篇文章作者將列舉九個具體的組織問題，并提供對應(yīng)的解決方案，希望能對創(chuàng)業(yè)的你有所幫助。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)的真相：90% 的創(chuàng)業(yè)公司都失敗了；67%的初創(chuàng)公司在風險投資過程中的某個階段停滯不前，無法退出或籌集后續(xù)資金；97% 的硬件公司倒閉（或變成僵尸企業(yè)）。

根據(jù)對超過16萬家失敗的創(chuàng)業(yè)公司研究以及創(chuàng)始人訪談、復(fù)盤和數(shù)據(jù)分析，最常見的失誤有：心態(tài)問題、商業(yè)模式問題、市場研究問題、資金問題、產(chǎn)品開發(fā)問題、組織結(jié)構(gòu)、銷售問題、增長問題，還有一些其他想不到的失誤。這些失誤容易被忽略且對公司有重大（負面）影響。

我們都知道那句口頭禪：團隊最重要。團隊成員是任何初創(chuàng)公司用來構(gòu)建夢想的基石。

那如何識別、避免和解決企業(yè)組織問題？

常見的9大組織問題有：缺合伙人、和朋友或家人合伙、選錯合伙人、CEO不退位、招聘凍結(jié)、糟糕的招聘、招聘單一化、害怕解雇、職責不清晰。

一、缺合伙人

有合伙人是必不可少的。這種伙伴關(guān)系創(chuàng)造了責任感，避免成為單打獨斗的創(chuàng)業(yè)者。同時，互補的聯(lián)合創(chuàng)始人擁有自己所沒有的技能。

大多數(shù)由單一創(chuàng)始人創(chuàng)立的公司都會遇到相同的障礙：單一創(chuàng)始人在運營初創(chuàng)公司時缺乏問責制。

創(chuàng)業(yè)的壓力在身體、精神和情感上都可能是壓倒性的，如果沒有合作伙伴一起承擔責任或/和創(chuàng)始人一樣真正關(guān)心公司，單一創(chuàng)始人很難處理所有的自我懷疑并在創(chuàng)業(yè)路上堅持。

如何解決：董事會、合作伙伴或兼而有之。

找到和自己一樣相信企業(yè)愿景并且愿意承擔創(chuàng)業(yè)風險的合作伙伴不容易?？梢酝ㄟ^：

1. 寫下一份理想合作伙伴的“職位描述”。
2. 通過各種人脈尋找聯(lián)合創(chuàng)始人。
3. 尋找可以彌補自己短板的伙伴。樂于與來自不同地域和商業(yè)文化的人合作。

二、和朋友或家人合伙

在選擇創(chuàng)始團隊時，與朋友或家人一起創(chuàng)業(yè)可能很誘人。并不是說一定不會成功，但有太多例子以糟糕的方式結(jié)束。

此外，與重要的人脈一起工作會導(dǎo)致額外的壓力。創(chuàng)業(yè)有九成的潛在失敗率，經(jīng)營一家初創(chuàng)公司的壓力和焦慮往往會滲透到一個人生活的其他領(lǐng)域，包括人際關(guān)系。

當家里人同時也是工作伙伴時，工作和家庭之間的界限就會消失，壓力會增加十倍。研究表明，夫妻合伙有更高概率經(jīng)歷離婚和公司倒閉。

如何解決：不要將工作與生活混為一談。

在尋找聯(lián)合創(chuàng)始人時，可以向朋友尋求建議，而不是讓他們加入。就好比請朋友推薦一瓶酒而不是一起制作一瓶酒。

最好的情況是有一群了解創(chuàng)業(yè)生活的朋友但不合伙，就不會有任何目標分歧、權(quán)力斗爭或經(jīng)濟利益沖突。他們可以成為獲取信息、支持、反饋的重要資源。無論多么喜歡和他們一起玩，如果合伙了，人際關(guān)系和企業(yè)需求沖突時，既阻礙公司又傷害關(guān)系。

三、選錯合伙人

選擇錯誤的合伙人比沒有合伙人更糟，這是任何企業(yè)中成本最高的決策之一。一旦選錯，一直要花時間去修正。

合伙就像婚姻一樣，不應(yīng)該輕易進入，必須具備妥協(xié)、良好溝通和開放思想的要素，才能更加成功和持久。沒有真正了解合伙人的情況下，很可能會發(fā)現(xiàn)他們不是自己認為的那個人。

如何解決：慢慢來，多了解。

花時間真正了解潛在的合作伙伴，包括過往業(yè)績和/或個人生活方面，更全面地了解他們是誰，他們?nèi)绾喂ぷ饕约帮L格 、職業(yè)道德、優(yōu)點、缺點等等。和潛在商業(yè)伙伴溝通處理沖突的方式、始終保持暢通的溝通渠道，一起探索工作之外的共同興趣。

對潛在合作伙伴有一定的了解后，可以就雙方負責的角色開始談判和記錄，包括誰是首席執(zhí)行官，公司只能有一個最終決策者。

在角色和職責達成共識之前，互相提一些有挑戰(zhàn)性的問題是必不可少的。還需要確定階段性目標和業(yè)務(wù)關(guān)鍵績效指標，確定雙方是否有共同的商業(yè)愿景。如果不能就公司的主要目標達成一致，那么隨著公司發(fā)展，做決策只會變得更加困難。

四、CEO不退位

創(chuàng)業(yè)公司像個孩子，最初它需要創(chuàng)始人持續(xù)的愛和關(guān)注。隨著時間推移，它可能不再需要創(chuàng)始人。大多數(shù)創(chuàng)始人認為他們需要成為永遠的CEO才能成功。

但現(xiàn)實是，即使自己在公司成立初期可能是一位出色的首席執(zhí)行官，但在以后的某個時間點，自己可能不是領(lǐng)導(dǎo)公司的最佳人選。沒有哪位CEO能保證永遠掌舵，即使表現(xiàn)不錯，總有需要退位的時候。

如何解決：時機成熟時自己退位。

擔任CEO需要大量的技能。公司越大，需要的技能就越多。明智的創(chuàng)始人具備嚴肅認真的自我評估和自查表，認識到并計劃在適當?shù)臅r候退位。尤其是如果在事業(yè)上精疲力盡，忽視了健康、生活和人際關(guān)系，那么可能是時候退一步了。

馬拉松與短跑完全不同。一些創(chuàng)始人在短跑中表現(xiàn)出色，但無法應(yīng)對馬拉松。只要了解自己，對自己足夠誠實，就知道什么時候該讓賢。

五、招聘凍結(jié)

從財務(wù)角度來看，招聘太快是致命的，但不招聘也是一個巨大的問題。初創(chuàng)企業(yè)時常不知道該雇用什么人、何時雇用，且不愿意采取下一步行動。零員工開辦一家成功的小公司是可能的。但如果盡快聘請至少一名員工來推動業(yè)務(wù)向前發(fā)展，成功可能會來得更快。

有了員工以后，創(chuàng)始人會被迫為每個工作日設(shè)定計劃，為員工規(guī)劃職責的同時，也給自己建立需要的框架。此外，員工可以為公司帶來不同角度的想法。

如何解決：準備好了就招聘。

一旦公司有了基本的框架，就可以雇人來做自己做不了的部分。擁有員工會讓創(chuàng)始人不斷前進，阻止自己找借口、拖延最后期限，讓自己更專注，也增加了更多的能量和新想法。

不急于面試和招聘過程本身，做好招聘找到合適的人才需要時間。

六、糟糕的招聘

并非所有雇員都是好雇員。雇傭不合適的員工對任何初創(chuàng)公司都是不利的。每聘用一名新員工，都在打造創(chuàng)業(yè)公司的文化。所以“聘請態(tài)度，而不是能力”。?招聘需要付出很多努力。

如何解決：壓縮面試形式。

招聘是一個壓力很大的過程。如何找到合適的人才？如何知道誰是最佳候選人？如果雇用了錯誤的候選人會怎樣？

兩個比較高效的方式是壓縮面試形式和做性格測試，看看潛在的雇員是否合適。

七、招聘單一化

招聘單一化指，比如招聘同一地域、同一性別的員工等。初創(chuàng)企業(yè)缺乏多樣性對企業(yè)及其周圍的每個人都不利。尤其是招聘單一性別的員工，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)缺乏其他性別消費者的視角和反饋。

研究表明：多元化團隊的表現(xiàn)優(yōu)于市場基準，并提供更高的回報。

公司高級職位中女性占比較大的公司回報率要高得多。性別平等尤其有利于女性參與的工業(yè)公司。

知識密集型和高科技行業(yè)也是如此，團隊越多元化等于更多的回報。

如何解決：多元化發(fā)展。

多元化不僅適用于新員工，也適用于初創(chuàng)團隊。尋找有相同核心價值觀和商業(yè)愿景的人才需要跳出自己的圈子，有可能發(fā)現(xiàn)適合的人才來自全球各行各業(yè)、性別、年齡和傾向。

八、害怕解雇

初創(chuàng)企業(yè)需要全力以赴。如果有人不合適，需要創(chuàng)始人直面他們的恐懼和憤怒走解雇流程。解雇員工的原因有兩個：不合適，或者雇不起。

許多創(chuàng)始人會拖拖拉拉，推遲解雇的問題，導(dǎo)致問題越拖越大。

如果因為成本問題裁員，需要一次性完成，這樣剩下的團隊就知道他們是安全的。頻繁裁員會導(dǎo)致高級人才外流，只剩下一些表現(xiàn)沒那么突出的員工。

如何解決：歸零練習。

如果開始懷疑某員工是否應(yīng)該被解雇，那就應(yīng)該解雇該員工，無論是助理、經(jīng)理還是首席財務(wù)官。初創(chuàng)公司容不下懷疑。

優(yōu)化團隊前可以做歸零練習。想象一下：今天剛剛創(chuàng)辦公司，為公司規(guī)劃理想的團隊，建立新的組織結(jié)構(gòu)。然后與當前的現(xiàn)實狀況進行比較，如果確信理想中的團隊更適合公司發(fā)展，便可開始實施團隊優(yōu)化。

九、職責不清晰

在員工方面，初創(chuàng)企業(yè)往往精益求精。忽視明確的職責會使初創(chuàng)公司直接走向失敗。如果經(jīng)營的是一家小公司，應(yīng)該格外注意明確員工職責和建立強大文化的重要性，尤其是遠程工作的員工。團隊和初創(chuàng)公司越小，就越不可能有項目經(jīng)理來幫創(chuàng)始人管理這些能夠真正發(fā)揮作用的小細節(jié)。

如何解決：明確核心職責。

喜歡在初創(chuàng)公司工作的人大多不想被繁雜的規(guī)章制度束縛，至少那些優(yōu)秀的人才不會。添加的規(guī)章制度越多，遵循的人就越少。給團隊盡可能少的規(guī)章制度，然而同時幫助他們完成職責。

嘗試實施五個核心原則而不是十個、二十個。明確核心職責，建立衡量標準，才能確保團隊完成職責。

此外，確保從會議中獲得真正的價值。有些公司有每天開早會的慣例。對于一些公司來說，每周與團隊進行一次視頻會議就足夠了。如果有10人參加會議，快速粗略地計算一下會議期間花費的工資，并確保會議的價值與這筆費用相符。

在初創(chuàng)公司中，每一分錢和每一分鐘都很重要。如果不能證明讓10個人參加40分鐘會議的費用是合理的，需要重新評估會議的目標和所需的與會者。