“預(yù)算”在企業(yè)管理中扮演著重要的角色，企業(yè)可以通過預(yù)算，更合理地規(guī)劃資金使用。那么，企業(yè)要怎樣做預(yù)算？比起好看的預(yù)算數(shù)字，什么才是更重要、更值得關(guān)注的？一起來看看作者的解讀。

進入第四季度，又到了各行各業(yè)，各個單位制定明年預(yù)算的時候了。今年預(yù)算目標(biāo)完成的怎么樣？預(yù)算費用花的怎么樣？明年還能拿到多少預(yù)算？

像我們這些乙方公司，除了頭疼自己預(yù)算制定之外，還得緊盯甲方的預(yù)算，甚至參與到甲方的預(yù)算中去，他們的預(yù)算直接關(guān)系著自己的預(yù)算目標(biāo)能否實現(xiàn)。

在這個做預(yù)算的時節(jié)，今天老譚就聊一聊我對預(yù)算的一些看法。

一、預(yù)算不是為了好看

1. 什么是預(yù)算？

在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，預(yù)算都扮演著舉足輕重的角色。通過預(yù)算，企業(yè)可以合理規(guī)劃資金使用，控制成本，提高效益。

首先，預(yù)算可以幫助企業(yè)明確目標(biāo)，讓員工了解公司的戰(zhàn)略方向，從而更好地執(zhí)行任務(wù)。

其次，預(yù)算可以協(xié)調(diào)各部門之間的活動，確保各個職能部門朝著共同的目標(biāo)努力。

此外，預(yù)算還可以評估企業(yè)的經(jīng)營狀況，為決策者提供依據(jù)，以做出及時調(diào)整和改進。

在編制預(yù)算時，應(yīng)遵循一定的原則和方法：

首先，要結(jié)合企業(yè)的實際情況，根據(jù)市場環(huán)境和業(yè)務(wù)特點進行預(yù)算編制。

其次，要采用科學(xué)的方法，如零基預(yù)算、滾動預(yù)算等，以提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和可操作性。

最后，要注重預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督，確保預(yù)算得到有效執(zhí)行，及時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差。

2. 預(yù)算不能胡算！

回顧歷年的預(yù)算執(zhí)行情況，看看自己的預(yù)算執(zhí)行的如何？

收入達到了嗎？差多少超多少？

費用控制住了嗎？成本合理嗎？

過程中對預(yù)算和目標(biāo)調(diào)整過嗎？

如果結(jié)果和預(yù)算相差很大，那就要做深入的分析哪里出了問題。是環(huán)境變化導(dǎo)致的客觀原因還是自身判斷失誤、策略不夠清晰等主觀原因?qū)е隆＿€是預(yù)算制定壓根就沒有認真評估，科學(xué)預(yù)測。

如果常年預(yù)算和結(jié)果相差很大，我相信大部分原因是預(yù)算流于形式，只為了追求好看的數(shù)據(jù)，獲得領(lǐng)導(dǎo)的通過。在過往的預(yù)算中，我們是不是經(jīng)常被要求預(yù)算收支至少要打平，簡言之就是不能虧損。

這種不分企業(yè)階段，不分產(chǎn)品生命周期的一刀切要求，預(yù)算雖然看著好看，但卻很難起到預(yù)算的指導(dǎo)工具的作用。相反有可能對業(yè)務(wù)起到反作用，收入達不到，費用用不了，人員沒法補，資源跟不上，業(yè)務(wù)上不去，收入還是達不到，這便成了一個無解的死循環(huán)。

尊重企業(yè)或者產(chǎn)品的生命周期，導(dǎo)入期需投入，發(fā)展期要規(guī)模，成熟期保利潤，衰退期控成本。預(yù)算應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段有不同的要求和策略。

所以，預(yù)算絕非胡亂猜測，而是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)精心推算，需要參考過去的數(shù)據(jù)，進行復(fù)盤和分析；需要考慮企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品生命周期，有所差異。它既不是漫無目的的估算，也不是隨意的猜測，而是一種科學(xué)的管理工具。

3. 預(yù)算也需要“拍腦袋”

在創(chuàng)新業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)初期的階段，沒有過多的甚至缺少歷史數(shù)據(jù)指導(dǎo)的時候，預(yù)算確實需要一些“拍腦袋”的成分，因為很多因素都是不確定的，包括市場需求、競爭狀況、技術(shù)發(fā)展等。如何避免“拍腦袋”的結(jié)果并非胡算呢，以下幾個方面供參考：

參考專家意見：與領(lǐng)域的專家進行交流，他們的意見和建議可以作為預(yù)算制定的參考依據(jù)。他們能夠提供對市場和行業(yè)趨勢的專業(yè)見解，以及對潛在風(fēng)險的評估。

參考競爭對手：研究競爭對手的戰(zhàn)略、定價、營銷策略等，這有助于你了解市場狀況，從而在預(yù)算中做出相應(yīng)的考慮。也可以研究競爭對手的發(fā)展趨勢。

比如當(dāng)我為今年的預(yù)算如何達成焦慮時，曾了解到市占率第一的友商的最初兩年的艱難發(fā)展史，于是我也不在焦慮，重新調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，讓自己沉下來，不要好高騖遠。

保持預(yù)算靈活：在業(yè)務(wù)初期，預(yù)算應(yīng)該具有一定的靈活性。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場環(huán)境的變化，預(yù)算也應(yīng)該能夠隨之調(diào)整。

最小化可行產(chǎn)品：在業(yè)務(wù)初期，可以嘗試制作最小化可行產(chǎn)品（MVP）來測試市場反應(yīng)。通過觀察MVP的效果，可以對預(yù)算進行更精確的調(diào)整。特別是配合PMF(產(chǎn)品和市場匹配驗證)，沒有經(jīng)過PMF的產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)，預(yù)算上來就盈利，你能相信嗎？

注意風(fēng)險管理：考慮到業(yè)務(wù)初期的不確定性，預(yù)算應(yīng)該預(yù)留一些風(fēng)險準(zhǔn)備金，以應(yīng)對可能出現(xiàn)的意外情況。

總之，“拍腦袋”做預(yù)算是不準(zhǔn)確的，而且可能會導(dǎo)致資源浪費或錯失機會。創(chuàng)業(yè)初期最好是在綜合考慮各種因素的基礎(chǔ)上進行預(yù)算，同時保持靈活性和適應(yīng)性，以便應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境。

二、增長才更值得關(guān)注

預(yù)算是企業(yè)財務(wù)計劃的重要工具，它可以幫助企業(yè)預(yù)測未來的收入和支出，制定出合理的財務(wù)策略。合理的預(yù)算可以確保企業(yè)的財務(wù)狀況穩(wěn)健，避免資金鏈斷裂的風(fēng)險，同時也可以幫助企業(yè)更好地規(guī)劃和管理資源。只有合理的、真實的使用才能發(fā)揮這套工具的威力，而如果只是追求數(shù)字上的好看，那就是給領(lǐng)導(dǎo)畫大餅，給團隊挖大坑，最終吃虧的還是自己。

如果預(yù)算是過程管理的工具，那預(yù)算的結(jié)果如何衡量呢？當(dāng)然就是預(yù)算目標(biāo)的完成度了！

但沒完成就一定代表做的很差嗎？不一定，也許是政策的變化或者預(yù)算制定不合理導(dǎo)致！

超出了就一定做的好嗎？超出固然可喜，但政策變化和預(yù)算評估保守都有可能讓我們做的超越預(yù)算！

完成度可以評價預(yù)算完成的好壞，卻不一定真實反應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的好壞。如何評價業(yè)務(wù)的好壞呢？我想重點要看是否增長吧。

有增長就有希望，哪怕現(xiàn)在是虧損的，但增長就能證明方向是對的，產(chǎn)品是市場在接受的，早晚會盈利的。投資者最可怕的就是業(yè)績沒增長，即使當(dāng)前盈利，早晚也會消耗殆盡的。

曾經(jīng)在內(nèi)部管理會議上，業(yè)務(wù)團隊提出了很多問題，資源不充分，研發(fā)效率低，團隊協(xié)作差等等一大堆的問題。有問題是正常的，我們存在的價值就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。但是對于業(yè)務(wù)團隊來說，最大的問題是增長問題，增長可以解決大部分問題，而沒有了增長各種內(nèi)部問題就會出現(xiàn)。

有朋友肯定會說，增長的時候問題不是被解決，而是被隱藏了，我個人認為是解決還是被隱藏并不重要，重要的是問題不再有負面作用，結(jié)果都是一樣的。

如何才能實現(xiàn)增長，而且是可持續(xù)的增長呢？

明確核心業(yè)務(wù)、核心產(chǎn)品，堅持深耕不動搖。很多事都是萬事開頭難，不能打一槍換一個地方，更不能“齊頭并進”，否則資源分散，投入不足，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)難以發(fā)展。

1. 制定合理的目標(biāo)，不浮夸，不保守。預(yù)算目標(biāo)要合理，不能為了追求好看的數(shù)字，弄一些不切實際的目標(biāo)。否則相比于預(yù)算沒有完成的失望和對預(yù)算的不信任，合理目標(biāo)基礎(chǔ)上實現(xiàn)增長會更讓人欣喜吧。
2. 多產(chǎn)品戰(zhàn)略要生命周期合理分布。很多公司采用多產(chǎn)品戰(zhàn)略時，只是抱著不把雞蛋放一個籃子的心態(tài)。結(jié)果導(dǎo)入期的產(chǎn)品太多，導(dǎo)致投入成本很高，投資回報很少，甚至把成長好的產(chǎn)品資源給消耗掉。所以需要合理的推進多產(chǎn)品進入各自生命周期，有提供現(xiàn)金流的，有擴大市場規(guī)模的，還有投資孵化的。相互扶持，而非相互消耗。
3. 統(tǒng)一認識，為增長助力。團隊整體要形成為增長業(yè)務(wù)助力的心態(tài)，勇敢的放棄不增長的業(yè)務(wù)，給予增長業(yè)務(wù)更多的資源，做大做強勝于做多做全。

一個企業(yè)，每一個老板或者職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該花最多的時間在思考如何讓生意增長，而不是忽視生意本身，天天應(yīng)付那些內(nèi)部問題和矛盾，然后用預(yù)算上漂亮的數(shù)字麻痹自己。