編輯導(dǎo)語：做任何工作前，我們都會有一個工作指標。可見，指標如此重要，那么，如何搭建指標提醒進行量化呢？本文給了一個詳細的介紹，感興趣的童鞋來看看啦！

在服務(wù)客戶的過程中，我們發(fā)現(xiàn)大家都很關(guān)心的問題是：我應(yīng)該看什么指標，該怎么分析？基于此，今天將為大家分享指標體系的應(yīng)用與搭建。

你可能會好奇：為什么把“應(yīng)用”放在“搭建”的前面？其實這里我想說明的是指標體系是為了應(yīng)用到實際業(yè)務(wù)中產(chǎn)生的，幫助業(yè)務(wù)目標的達成和業(yè)績增長。在日常工作中，我們常常需要回答這樣的問題：

• 老板關(guān)注的某條業(yè)務(wù)線的數(shù)據(jù)表現(xiàn)如何？
• 新上線的產(chǎn)品功能表現(xiàn)如何，是否受用戶歡迎？
• 運營和營銷同學(xué)關(guān)注的活動效果如何？
• 市場投放效果如何？

在回答這些問題時，我們可以通過搭建指標進行量化，一個好的指標體系不僅可以量化事情做得好與壞，還可以指引我們?nèi)绾伟阎笜俗兊酶谩?/p>

一、指標體系的介紹

先了解什么是指標及指標體系。

比如，衡量一個公司每個月能不能掙錢，可以用利潤評估；一個商場每個月顧客多不多，可以用客流量評估；一個網(wǎng)頁有多少人來了就走了，可以用跳出率評估……其中的“利潤”“客流量”“跳出率”就是指標，它是評估業(yè)務(wù)目標表現(xiàn)或效果的量化參數(shù)，最直觀的作用就是將業(yè)務(wù)量化。

除了總利潤，我們還想進一步知道不同分公司的利潤分布，哪個模塊帶來的利潤更多，那么這時我們會把“利潤”按照不同的維度拆解，這里涉及到的概念是“維度”，維度指的是分析量化指標的多個拆分角度，它是影響指標的關(guān)鍵變量。

那什么是指標體系？先來看什么是體系？體系泛指一定范圍內(nèi)同類事物按照一定的順序或內(nèi)在聯(lián)系而組成的整體。指標體系也一樣，指的是不同指標按照一定的順序及內(nèi)部聯(lián)系而組成的整體。此外，在指標體系中，除了以應(yīng)用為出發(fā)點搭建，還會加入使用指南，說明指標到底怎么用才能給業(yè)務(wù)帶來增長。

為什么我們要搭建指標體系？總結(jié)起來主要是兩點——目標管理和目標經(jīng)營，即通過指標體系，可以把公司每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)量化和透明化，方便了解目標與現(xiàn)狀之間的差距，以及如何通過這些信息驅(qū)動業(yè)務(wù)的發(fā)展，達成組織目標。具體來說，主要作用有四點：

第一，統(tǒng)一公司口徑。同一個指標在不同部門的口徑定義是不一樣的，如果每個部門各說各話，會產(chǎn)生誤差從而影響效率。統(tǒng)一口徑可以避免定義模糊和邏輯混亂，從而影響業(yè)務(wù)開展和數(shù)據(jù)質(zhì)量。

第二，提升組織效率。指標體系可以幫助策略落地執(zhí)行，及時反饋并評估策略和動作執(zhí)行情況，還可以明確組織和部門的經(jīng)營目標，讓整體組織朝著同一個方向前進。

第三，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。指標可以量化業(yè)務(wù)情況，清楚了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，定位問題及改善方向。

第四，科學(xué)決策業(yè)務(wù)。一個相對全面的數(shù)據(jù)指標體系，可以讓管理層從數(shù)據(jù)層面對公司的發(fā)展有一個比較客觀的認識，讓每一次決策都有足夠的證據(jù)支撐。

那么如何判斷什么是一個好的指標體系呢？我們一般把好的指標體系分為四個層次：

第一層最簡單，即可以描述現(xiàn)狀，如果連現(xiàn)狀都無法描述的話，它就不算一個指標體系。

第二層分析現(xiàn)狀，即知道現(xiàn)在指標或者業(yè)務(wù)因素哪里出了問題，幫助對業(yè)務(wù)變化歸因及進行定位。

第三層預(yù)測未來，即能夠幫助我們對業(yè)務(wù)未來做一些假設(shè)分析，制定策略，比如如何做才能讓不好的指標變好，可以提出一些假設(shè)去預(yù)測未來。

第四層是改善未來，即能夠幫助業(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略、策略，改善執(zhí)行動作。比如基于過往的洞察，發(fā)展原來的策略在實際表現(xiàn)還不錯，未來就可以朝著這個方向發(fā)展和努力。

二、如何搭建指標體系

介紹完概念，接下來我們看看如何搭建指標體系，總的原則是以終為始，從應(yīng)用到搭建，那該如何實操呢？

很多公司都有自己的一套指標體系，但大都沒有用起來，比如梳理了這么多指標，在做活動的時候不知道該看哪個？這些指標的變化該怎么分析原因也不清楚？指標下降了怎么辦也不了解。為了避免這些情況的發(fā)生，在搭建指標體系時，要從業(yè)務(wù)出發(fā)，結(jié)合具體業(yè)務(wù)，解決業(yè)務(wù)問題的角度進行搭建。

1. 明確企業(yè)的第一目標

以一個具體案例來說，比如某電商公司，已經(jīng)完成前期基礎(chǔ)獲客階段，日活（DAU）50萬，用戶總量千萬，私域用戶 500 萬，當(dāng)前業(yè)務(wù)面臨新用戶增速放緩，主要目標是營收同比翻倍。

針對公司“營收同比翻倍”的目標，需要確定公司未來一年到底該怎么走，需要先選取公司的第一目標，那如何選取公司的第一目標呢？主要考慮三個維度：

第一是產(chǎn)品定位和核心價值，即解決用戶的核心需求是什么？解決方式和核心轉(zhuǎn)化路徑是什么？盈利模式及當(dāng)前痛點是什么？

第二是行業(yè)目前發(fā)展階段，大致分為新興期、成熟期、飽和期，不同時期的重點指標也不同。

第三是產(chǎn)品階段，主要分為需求驗證期、快速發(fā)展期、跨越鴻溝的穩(wěn)定期、穩(wěn)定期、沒落期等。

在剛才提到的例子中，這家電商公司的核心價值是讓用戶購買商品，當(dāng)前行業(yè)的發(fā)展屬于成熟期，產(chǎn)品階段也處于成熟階段，綜合來看，第一目標是營收型指標，“營收同比翻倍”對應(yīng)的第一目標是 GMV。

2. 第一目標拆到各部門

公司的第一指標確定了，那如何把它拆解到各個部門呢？這是大家比較關(guān)心的一個問題。其實第一目標的拆解可以用乘法和加法。公司的第一指標定下來了，我們怎么把它拆解到各個部門？

GMV = 購買人數(shù) * 客單價= 訪問人數(shù) * 購買轉(zhuǎn)化 * 筆單價 * 復(fù)購率=（新增用戶 + 活躍老用戶）* 商品詳情頁觸達率 * 購買轉(zhuǎn)化 * 筆單價 * 復(fù)購率

我們會發(fā)現(xiàn)指標拆解是用乘法和加法變成了一道數(shù)學(xué)運算題，但指標拆解有著具體的拆解邏輯：

• 符合整個業(yè)務(wù)的主流程
• 對上級指標有充分解釋力、貢獻度、影響力，不能是無關(guān)的指標
• 存在優(yōu)化的可能性，意味著成本和能力可控
• 足夠重要，而且精力允許

3. 聚焦業(yè)務(wù)場景，制定策略

當(dāng)完成第一目標 GMV 拆解后，再把每個模塊的內(nèi)容分解到每個部門，比如基于今年的第一目標，運營總監(jiān)的目標是消費活躍用戶數(shù)達到 500 萬；產(chǎn)品總監(jiān)的目標是用戶轉(zhuǎn)化率提升 50%；市場總監(jiān)的目標是新增用戶增加 1000 萬。

各部門收到拆解目標后，需要思考該怎么去實現(xiàn)？這時就需要考慮我們經(jīng)營的主體是誰？要對誰做動作？把經(jīng)營主體的用戶旅程梳理出來，看目前處于哪個階段，去年表現(xiàn)如何？今年如何做？當(dāng)把用戶旅程梳理出來后，可以大概明確今年的策略是什么。再往下拆分，比如基于今年的策略，需要什么具體動作呢？在把策略變成具體執(zhí)行動作時，要知道所面對的主體用戶都有哪些動作，因此要知道具體的用戶行為，根據(jù)用戶行為確定具體的節(jié)點和觸點，加以影響和改變。

4. 指標體系樹

如果每個部門梳理用戶旅程和用戶行為之后自說自話，那對整個公司來說也不是很“健康”，因此統(tǒng)一口徑很有必要。

我們要在公司搭建一個指標體系樹，其中樹干部分包含企業(yè)的第一目標，方便讓所有人知道公司要朝著哪個方向發(fā)展和努力；還包含主體旅程的拆解，主要作用是明確目標、統(tǒng)一口徑以及通過說明書給每個部門提供參考和依據(jù)。

沿著主體往外擴散，每個部門在主體中負責(zé)不同的部分，有不同的側(cè)重點，比如市場需要重點關(guān)注拉新，運營中心關(guān)注老用戶的活躍和轉(zhuǎn)化等，每個部門的內(nèi)容構(gòu)成了指標樹的枝干，樹干和樹枝共同構(gòu)成了整個指標體系樹。

（1）樹干——主體旅程的拆解

在對主體旅程進行拆解前，需要明確公司的第一目標是什么？第一目標明確了之后，再把主體旅程進行拆解，每個階段會有細分的行為和動作拆解。

這里要說明的是，我們所要拆解的“主體旅程”中的主體指的是那些在企業(yè)中核心運營的用戶，他們是運營的重點。此外，在公司運營的不同階段，核心重點也會不同，核心重點階段下的行為拆解要更細致，從而更全面地輔助公司的發(fā)展。

如果第一目標是 GMV，可以將用戶生命旅程拆解為流量、活躍、轉(zhuǎn)化、復(fù)購、推薦/分享，其次在運營主體行為細化的拆解上要足夠細致，因為要做到說明書的標準，方便給其他各部門作參照，因此需要把每個行為下面的指標進行拆分說明，這個口徑將指導(dǎo)全公司的口徑，所有部門以此為準。

在整個主干旅程要有專人管理和維護，避免其他人修改口徑或改動里面的內(nèi)容，另外要及時同步到每個部門。

同樣還可以按照這個邏輯拆解商家的旅程，將第一目標明確出來，進而拆解用戶旅程和細化行為，并把每項指標進行細分，作為一份指標說明書進行應(yīng)用。

（2）樹枝——業(yè)務(wù)部門目標完成流程

樹枝部分，即各業(yè)務(wù)部門如何根據(jù)目標完成指標梳理。

比如運營中心的目標是活躍消費會員數(shù) 500 萬，基于這個目標他看到指標說明書和用戶旅程后，分析今年的新用戶拉新比較困難，需要在老用戶留存和轉(zhuǎn)化經(jīng)營上下功夫，有了這樣的運營策略，接下來就要往這個方面執(zhí)行和優(yōu)化?；诖蟮挠脩暨\營策略，運營總監(jiān)再將這個戰(zhàn)略變成一個個可執(zhí)行的動作分配到每個小組。

此外，需要在落地動作上進行指標拆解，基于落地動作的目標和方向開展具體方法的分析。有了動作，有了指標，有了結(jié)論，才能判斷某次活動到底做得好不好，再基于結(jié)果進行迭代優(yōu)化，形成運營閉環(huán)。

1）運營部門策略及業(yè)務(wù)制訂

接下來我們具體實操一下。比如運營部門今年的目標是消費活躍數(shù)達到 500 萬，如何定義消費活躍呢？對應(yīng)的要求是每季度都有消費。

在整個用戶旅程拆解時，運營總監(jiān)發(fā)現(xiàn)今年主要能做的事情是活躍、復(fù)購以及部分新用戶的轉(zhuǎn)化。這個就是整個部門的運營主基調(diào)，意味著今年的核心資源將會放在這些板塊。

根據(jù)運營的主基調(diào)確定對應(yīng)的運營策略——提升已有用戶的活躍度、提升用戶轉(zhuǎn)化。依照這些運營策略，再把不同的運營動作拆分到每個小組上，比如有的小組負責(zé)私域觸達、有的小組負責(zé)內(nèi)容營銷、有的小組負責(zé)周期性商品觸達、有的小組負責(zé)偏好商品推薦等。

2）執(zhí)行動作效果反饋與評估

下面我們選取社群/朋友圈/短信/私聊等私域觸達的運營動作為案例，看看該如何拆解指標。

我們所要看的具體動作是在社群/朋友圈/短信/私聊等私域平臺進行優(yōu)惠券的觸達，從而完成用戶活躍和用券消費。下一步就要基于目標找到核心節(jié)點，拆解用戶旅程，看給用戶觸達優(yōu)惠券時都會有哪些步驟和流程，動作拆分要足夠細。

根據(jù)用戶活躍和轉(zhuǎn)化的目標，要評估這個活動做得好不好？首先要看這個活動到底吸引來多少人（啟動人數(shù)、啟動次數(shù)），有多少人進行轉(zhuǎn)化（支付訂單人數(shù)、支付訂單次數(shù)、支付訂單金額、整體轉(zhuǎn)化率），這些就是結(jié)果數(shù)據(jù)。此外，因為這次觸達是通過優(yōu)惠券的方式，同時我們也需要知道優(yōu)惠券發(fā)的到底好不好，有沒有真正觸動顧客，這些就是“優(yōu)惠券”相關(guān)的數(shù)據(jù)。

除了“啟動”“支付訂單”“領(lǐng)券”三個環(huán)節(jié)的指標，可以具體評估活動效果好不好，那其他環(huán)節(jié)的指標內(nèi)容有什么作用呢？他們的作用在于當(dāng)支付結(jié)果異?；虮憩F(xiàn)不佳時，可以具體去看到底哪個環(huán)節(jié)出了問題，是沒有點擊按鈕，還是提交訂單時受阻，這些環(huán)節(jié)的指標有利于準確定位原因。

這就是為什么在整個用戶旅程中，既要有結(jié)果指標，還要有過程指標。結(jié)果指標是幫助我們直接判斷效果好不好，而過程指標則可以在指標出現(xiàn)問題時能夠精確定位到原因。

每個環(huán)節(jié)的指標具體如何拆解？其實也比較簡單，大家可以看到每個環(huán)節(jié)的度量指標一般包括各個模塊的絕對值，即人數(shù)、次數(shù)；還有這個模塊到下個模塊的轉(zhuǎn)化率。此外，我們也可以去公司業(yè)務(wù)主干的說明書里找一找，哪些指標可以放到對應(yīng)的流程中。

除了指標本身外，還有一個非常重要的就是維度，即可變因素。比如在進行活動頁面推廣展示時，可能投在不同渠道——微信、朋友圈、短信等，想知道哪個渠道表現(xiàn)更好，就可以按照“渠道”維度查看具體表現(xiàn)情況。

總結(jié)來說，我們想要快速搭建一個指標體系需要三步：

1. 梳理用戶行為流程
2. 列出每個流程下的度量指標（絕對值和轉(zhuǎn)化率；看總部說明書）
3. 列出可能會影響結(jié)果的可變因素——維度

3）基于目標和指標調(diào)整方向

那有了指標體系，該如何具體使用加以分析呢？首先，在使用時，我們要知道具體運營動作的目的是什么？如果我們的目標是提升已有用戶活躍度，那我們最關(guān)注的就是優(yōu)惠券觸達是否吸引到了用戶？如果沒有吸引到用戶，是哪里出了問題？是所有內(nèi)容都沒有被吸引，還是某個內(nèi)容出了問題？這時就可以從不同維度查看，比如渠道、推廣文案、優(yōu)惠券力度等，看到底是哪個維度出了問題，不斷調(diào)整維度優(yōu)化，找到幾個維度組合表現(xiàn)最好的運營模式。

總結(jié)起來，就是根據(jù)最關(guān)注的目標往前推可能影響它的主要因素，進行逐步排查，分析到底是哪里出了問題，再進行調(diào)整和優(yōu)化。

同樣地，在“提升用戶轉(zhuǎn)化”這個目標的分析上也是如此，公司的整體轉(zhuǎn)化率實際上是由每一步的轉(zhuǎn)化率構(gòu)成的。首先需要找到轉(zhuǎn)化率不如預(yù)期的環(huán)節(jié)，當(dāng)某一步的轉(zhuǎn)化率較低時，需要具體分析到底是什么影響了這一步的轉(zhuǎn)化率，要考慮這步之前的可變因素都有哪些，比如商品、券面值、券文案、推廣按鈕位置等，比較可變因素與平均轉(zhuǎn)化率，看看到底哪個維度影響了轉(zhuǎn)化。

整體的分析邏輯是通過數(shù)據(jù)洞察發(fā)現(xiàn)用戶旅程中表現(xiàn)的低點，往前推它的可變因素哪些，逐步排查是哪些因素影響了數(shù)據(jù)表現(xiàn)。這就是神策分析師日常幫助大家分析問題時的具體思路。神策分析師會把客戶的用戶旅程拆分的很細致，比如提交訂單與支付訂單中間還有很多步驟，比如有沒有點擊優(yōu)惠券、有沒有點擊加購或換購、有沒有點擊湊單等，我們會把整個旅程拆分擴散的很詳細，直到定位出問題為止。

因此，在整個分析過程中，用戶旅程的拆解非常重要，如果大家分析時沒有頭緒，一定要先拆解用戶行為和旅程，通過羅列指標和維度，分析思路就會自然而然地顯現(xiàn)。

在此附上運營、產(chǎn)品、市場部門基于實際業(yè)務(wù)的指標體系分析圖：

（3）指標體系樹：度量為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)為應(yīng)用

總結(jié)來說，指標體系樹包含樹干和樹枝。樹干的作用是統(tǒng)一口徑，給各業(yè)務(wù)部門做參照。在搭建時先要明確第一目標和主體旅程，再細分每段旅程下用戶的具體行為，參照行為列出每個指標和維度。樹枝即各個業(yè)務(wù)部門的分支，每個業(yè)務(wù)部門需要把核心旅程拆解，看看都有哪些可變因素，該如何去影響和改變它。

你可能會問：是不是每個業(yè)務(wù)都要一次性量化為地圖？其實不是，一個好的指標體系會隨著業(yè)務(wù)實踐的深入及認識的提高，逐步補充完善出來的，并非起初就完美設(shè)計出來的。

那什么樣的指標體系要第一次就量化成地圖呢？我們基于落地頻次和重要程度做了一個坐標系。比如這個活動對整個部門特別重要，且每天或每周都要面向客戶，這樣的活動就需要優(yōu)先被量化成地圖。而且量化成地圖的內(nèi)容其實沒有很多，我們最好按照活動類別去量化，而不是每一次具體的動作，比如不管是文案還是內(nèi)容的改變，本質(zhì)上都是優(yōu)惠券的發(fā)放活動。

三、指標體系的落地形式

指標體系搭建好了之后，該如何落地應(yīng)用？公司里每個角色落地時的重點和形式有所不同，我們把指標體系落地分為三個層級——管理層、策略層、執(zhí)行層。

管理層最關(guān)注的是戰(zhàn)略視角，他需要管理第一目標，把目標拆解到各個部門，因此他會比較關(guān)注各個業(yè)務(wù)部門和公司整體大盤的完成情況；策略層（通常指總監(jiān)級別等）會比較關(guān)注自己所在部門業(yè)務(wù)完成情況以及部門的目標完成情況；執(zhí)行層日常則要完成每一項任務(wù)，保證個人目標或業(yè)務(wù)目標能夠達標。

1. 管理層指標體系落地形式

針對管理層的戰(zhàn)略視角，落地時主要關(guān)注核心數(shù)據(jù)看板/報表推送、KPI 管理。

核心數(shù)據(jù)包括公司總體目標、目標與現(xiàn)狀的差距、基本盤數(shù)據(jù)、核心業(yè)務(wù)部門的核心指標數(shù)據(jù)等。如果包含核心數(shù)據(jù)的報表只是放在大屏幕或是郵件里，它的效果是有限的。而如果每天定時給公司管理層推送一條消息，則會更有效。因此報表不僅要搭建完善，更重要的是通過最簡單便捷的方式推送到每個使用人的手里以實現(xiàn)真正的使用。

此外，指標體系和 KPI 管理結(jié)合，把體系中策略目標體現(xiàn)到具體的 KPI 制定中，達成高效組織管理。

2. 策略層指標體系落地形式

KPI 管理：KPI 的管理，實際上是把整個公司部門的策略拆分成每個小組的運營動作，再通過每個小組成員的目標達成推動完成整個部門的業(yè)績。這時看板不僅要包括公司整體情況，還要有部門目標完成情況及每個小組的結(jié)果情況。

細分層級的看板：整個看板的邏輯是總分結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)顆粒度要從上往下拆分，關(guān)注業(yè)務(wù)的主要過程和結(jié)果指標，可以幫助策略的制定和調(diào)優(yōu)。

指標預(yù)警：對于核心部門重要指標的預(yù)警也很關(guān)鍵，預(yù)警的作用在于可以更快地改變現(xiàn)狀。當(dāng)數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常和波動時，可以快速做出反應(yīng)。

復(fù)盤：每次做業(yè)務(wù)復(fù)盤時，需要對策略目標、當(dāng)前現(xiàn)狀、現(xiàn)狀和目標之間的差距等進行梳理，確定未來要做的行動。當(dāng)把業(yè)務(wù)旅程和指標梳理出來后，很容易定位出問題，因此復(fù)盤報告也會變得簡單起來。

3. 執(zhí)行層指標體系落地形式

預(yù)警重要指標：執(zhí)行層最重要的是要完成好每一次任務(wù)，除了重要指標預(yù)警之外，還要知道到底是哪里出了問題，哪些是異常用戶，哪些是異常維度，神策可以提供指標預(yù)警和分析功能。

實時數(shù)據(jù)看板：執(zhí)行層面向業(yè)務(wù)細節(jié)，關(guān)注過程指標，通過過程指標的實時表現(xiàn)情況，了解業(yè)務(wù)進行情況，指導(dǎo)業(yè)務(wù)動作優(yōu)化。

從管理層到執(zhí)行層，每層數(shù)據(jù)的時間顆粒度都會從下往上遞增，比如管理層會看月度和季度數(shù)據(jù)、總監(jiān)級別會看周報、執(zhí)行層則需要看日報，甚至大促時需要看小時級或分鐘級等。

復(fù)盤：執(zhí)行層也需要復(fù)盤，對業(yè)務(wù)目標、當(dāng)前現(xiàn)狀、問題原因及未來行動進行整體復(fù)盤。

總之，指標體系搭建的目的是為了更好的進行目標管理，以及在目標管理過程中如何通過指標體系及科學(xué)方法更好地達成目標。

四、指標體系的迭代管理

剛才提到，指標體系的搭建不是一蹴而就的，而需要在管理過程中不斷迭代和優(yōu)化。當(dāng)業(yè)務(wù)運營中有新的場景產(chǎn)生、當(dāng)發(fā)現(xiàn)指標落地后與實際場景不適配、當(dāng)使用過程中指標數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差時，都需要進行調(diào)整和迭代。

當(dāng)一家公司搭建一套指標體系時，還需要做什么？神策為大家梳理并描繪了指標搭建落地的全景圖，包括事情、人員及組織協(xié)作等重要方面。

1. 搭建落地要做的事情

在搭建指標體系時，首先要做的事情是明確目標，即我們確實要做這件事情；其次要進行業(yè)務(wù)調(diào)研和梳理，全面梳理業(yè)務(wù)后，指標就很容易搭建起來；接下來需要分別進行核心用戶主體指標梳理、關(guān)鍵業(yè)務(wù)類指標梳理、指標迭代體系、指標落地方式搭建及指標落地應(yīng)用培訓(xùn)等。

2. 搭建落地所需人員

在搭建落地人員上，需要有梳理場景業(yè)務(wù)的專家，他要懂公司的業(yè)務(wù)，把主干業(yè)務(wù)分析清楚；還需要管理指標的專業(yè)人員，比如指標樹樹干的內(nèi)容將作為說明書統(tǒng)一口徑，說明書的內(nèi)容需要經(jīng)過嚴格審核及全公司同步，因此指標體系中的把控者就非常關(guān)鍵。

此外，還需要有搭建落地系統(tǒng)的產(chǎn)品技術(shù)團隊。最后，當(dāng)指標搭建好后，需要一個有分析能力的業(yè)務(wù)增長團隊，后續(xù)就能知道哪里可以進行優(yōu)化和調(diào)整。有了業(yè)務(wù)增長團隊，就好比給業(yè)務(wù)插上了翅膀。

3. 團隊組織的協(xié)作方式

在團隊組織的協(xié)作方式上，首先要“名分”到位，指標體系搭建需要得到高層的認可和戰(zhàn)略重視。我們常說數(shù)據(jù)落地是 CEO 工程，說的就是這個意思。

其次，責(zé)任到位，也就是每一個環(huán)節(jié)都要落實到人，要有目標有要求。

第三，流程到位，每一個流程如何迭代及流轉(zhuǎn)，整個組織效率如何提升，都是流程要負責(zé)的事情。

第四，業(yè)務(wù)驅(qū)動，指標體系搭建需要從業(yè)務(wù)中衍生出來，而不是為了搭建而搭建，因此整個指標體系要從業(yè)務(wù)出發(fā)，再回歸業(yè)務(wù)。

相信大家按照上面的方法逐步梳理核心業(yè)務(wù)的流程和指標體系后，會在運營上發(fā)現(xiàn)新大陸。

作者：王曉曼

本文由 @神策數(shù)據(jù) 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。