數(shù)據(jù)治理環(huán)節(jié)的存在可以幫助企業(yè)解決數(shù)據(jù)不準、或者數(shù)據(jù)全生命周期的相關問題，那么企業(yè)該如何進入數(shù)據(jù)治理環(huán)節(jié)、并搭建相應策略？可能在開始之前，企業(yè)需要先做好內部調研和思考。本篇文章里，作者便針對數(shù)據(jù)治理建設發(fā)表了他的見解，一起來看一下。

前言

數(shù)據(jù)治理這一概念最近越來越受到企業(yè)的關注，筆者也在兩家公司完成數(shù)據(jù)治理從0-1的建設，從數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)質量、數(shù)據(jù)資產(chǎn)、數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)交換各個環(huán)節(jié)。數(shù)據(jù)治理是個大話題，包含的環(huán)節(jié)也非常多，所以拆開了多期內容與大家共同討論。

一、定義

數(shù)據(jù)治理基本上有兩種定義。第一類【數(shù)據(jù)】治理，主要解決指標標準、數(shù)據(jù)不準的問題，解法相對于聚焦一些，應用工具指標管理平臺、數(shù)據(jù)質量平臺，甚至直接由研發(fā)“人肉智能”就能夠見效。第二類數(shù)據(jù)【治理】，主要解決數(shù)據(jù)全生命周期的問題，從數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)質量、數(shù)據(jù)應用、數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)分享各個環(huán)節(jié)。

二、思考

數(shù)據(jù)治理是一個系統(tǒng)化且長周期的工程，雖然治理的路數(shù)和思路基本上大同小異，基本上三大抓手“組織架構、治理工具、運營監(jiān)控”，但是因為下面幾個問題，所以在各企業(yè)落地的方式和形態(tài)都不太一致。

1. 角色

數(shù)據(jù)治理絕大部分都是由內向外，在企業(yè)內部形成閉環(huán)，那我們所在部門在公司的角色是重中之重，這影響到可以獲得的支持、調動的資源、協(xié)調的部門、取得的收益。

第一類國企，那看數(shù)據(jù)治理這份工作是什么視角，是軟件部門所在的治理還是以監(jiān)察審計出發(fā)，可以參考成熟的數(shù)據(jù)治理成熟度模型-DCMM去建設治理體系，不會犯錯，看當前有多少預算，多少資源選擇性去做（下圖有些刪減，僅供參考）。

第二類私企，一般業(yè)務部門的數(shù)據(jù)團隊進行【數(shù)據(jù)】治理，保障數(shù)據(jù)的準確性的一致性即可。而在數(shù)據(jù)中臺則考慮的更全面、更體系，筆者現(xiàn)在是數(shù)據(jù)中臺，所以后續(xù)內容站在中臺視角講的多些，下面先簡單講講數(shù)據(jù)中臺。

數(shù)據(jù)中臺是圍繞數(shù)據(jù)從生產(chǎn)、存儲、質量、使用、傳輸、共享、冷存儲到毀滅的全生命周期，是滿足數(shù)倉研發(fā)工程師、數(shù)據(jù)科學專家、產(chǎn)品經(jīng)理、分析師、決策管理者等不同角色對數(shù)據(jù)的應用需求，具備海量多源異構數(shù)據(jù)整合、實時數(shù)據(jù)計算與發(fā)布、統(tǒng)一通道數(shù)據(jù)調用與分析能力，支持高可復用、高可靠、高效的且開放型數(shù)據(jù)治理能力的數(shù)據(jù)應用平臺。

2. 階段

從數(shù)據(jù)的價值角度來看，總結有兩個階段「業(yè)務數(shù)據(jù)化和數(shù)據(jù)業(yè)務化」，企業(yè)處于不同的階段，我們所實施的治理的步驟順序也有一定重心調整。

業(yè)務數(shù)據(jù)化實際上就是業(yè)務發(fā)生的過程形成數(shù)據(jù)，比如教培行業(yè)的課中學習數(shù)據(jù)、老師授課數(shù)據(jù)、廣告投放數(shù)據(jù)等等。那這一部分治理的重心就在于數(shù)據(jù)埋點、數(shù)據(jù)入庫、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)質量、數(shù)據(jù)指標，保證數(shù)據(jù)及時、完整、一致，為數(shù)據(jù)分析做好有效有效支持。

數(shù)據(jù)業(yè)務化實際上就是數(shù)據(jù)加工后，從中找出規(guī)劃后反哺業(yè)務。比如音樂平臺，根據(jù)用戶之前的聽歌記錄，通過算法判斷用戶的喜好，推送歌單給用戶，提升用戶的粘性和留存。亦如電商平臺根據(jù)客戶的歷史購買記錄，給客戶推薦商品。這個階段重點治理數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)資產(chǎn)、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)應用等，釋放數(shù)據(jù)價值。

三、價值

如何評估數(shù)據(jù)治理的價值呢？這往往也是令我們最頭疼的，本質上來講數(shù)據(jù)治理的價值就是降本增效、控質提安、賦能決策，治理的收益有很多，但是要知道的是上面想拿哪些收益，這也是影響治理的重要性和執(zhí)行力度的關鍵。

1. 降本

成本一般由四部分構成，分別是采集、計算、存儲、應用。

降本是這里面收益最直觀、見效最快、最好衡量，畢竟和Money掛鉤，這四部分收益最快的存儲>計算>應用>采集。

存儲可以直接采用下服務、刪除冗余數(shù)據(jù)等手段，衡量的指標可以直接用“存儲節(jié)約TB/元”。

計算可以在有限的資源里去合理的分配，或者使用監(jiān)控手段，比如一條計算大約多少錢，當然這一部分有明確的業(yè)務預算和高層的支持。

應用和采集是相對不好拿收益，采集是大數(shù)據(jù)的源頭，理論來講其實是越多越好，而應用是最終服務的呈現(xiàn)，治理的話牽一發(fā)動全身，還需慎重。

2. 增效

增效的角度可以從查詢效率、查詢時間、時間成本都可以作為治理收益。比如我查詢數(shù)據(jù)之前要用一個小時，現(xiàn)在用十五分鐘。

3. 控質

從數(shù)據(jù)質量角度出發(fā)，數(shù)據(jù)故障率、數(shù)據(jù)及時率、數(shù)據(jù)完整率等指標進行監(jiān)控。

4. 提安

安主要是講數(shù)據(jù)的安全，數(shù)據(jù)安全可以從風險項、數(shù)據(jù)安全覆蓋率、數(shù)據(jù)脫敏等角度出發(fā)。

“安全無小事，責任終于山”，安全這個方向要么不出事要么就是出大事，所以數(shù)據(jù)一定要監(jiān)控留痕，以防事后追責。最近行業(yè)內安全事故層出不窮，各個企業(yè)也都越來越重視。

5. 賦能決策

這個方向比較長效，串聯(lián)部門也多，更需要深入業(yè)務，比如數(shù)據(jù)模型、畫像標簽直接帶來的收益，還有一種思路比如說不同數(shù)據(jù)源它的業(yè)務產(chǎn)生的價值區(qū)別。

四、策略

對內有的時候治理規(guī)則太多，不能落地，導致大而全，沒辦法集中資源，拿不到有效的收益。對外有的時候治理規(guī)則太多，不能落地，畢竟需要很多團隊參與，效率協(xié)同也很重要。

1. 體系

所有數(shù)據(jù)治理體系已經(jīng)很成熟了，阿里云的dataworks、華為云的DataArts Studio等，但是如果采用自建數(shù)據(jù)體系，一定不能因為治理而治理，要從實際出發(fā)，找到企業(yè)自身痛點，確定優(yōu)先級。

2. 組織

首先，在做數(shù)據(jù)治理前重中之重一定要有高層的支持，自上而下的去推動，否則只是停留在口號階段。其次，數(shù)據(jù)治理誰負責？誰執(zhí)行？從筆者公司的數(shù)據(jù)中臺角度來說，建立數(shù)據(jù)體系，平臺工具，最終由業(yè)務數(shù)據(jù)團隊協(xié)同配合和使用。

數(shù)據(jù)委員會的建立，一般是有企業(yè)的高級管理者組成，負責數(shù)據(jù)戰(zhàn)略創(chuàng)建和批準，負責項目、政策、授權的制定和協(xié)同。

數(shù)據(jù)治理小組一般是負責人角色，負責整理體系的方案構建、平臺落地、評估規(guī)劃。

業(yè)務治理團隊一般是執(zhí)行者角色，使用平臺工具按照標準規(guī)范生產(chǎn)加工數(shù)據(jù)，根據(jù)評估體系來治理數(shù)據(jù)所存在的問題。

協(xié)同團隊一般財務、hr團隊，給予數(shù)據(jù)治理資源的協(xié)調和支持。

3. 運營

數(shù)據(jù)治理不是一個 “階段性項目”，而是一個“可持續(xù)的運營項目”。針對企業(yè)存儲、規(guī)范、質量、資源、安全、價值等六個方面形成數(shù)據(jù)治理評估體系，可以采用健康分的形式，以現(xiàn)存的問題為驅動的理念，覆蓋事前、事中、事后的全鏈路主動式數(shù)據(jù)治理和治理評估。

五、總結

數(shù)據(jù)治理是一個大工程，所以在動手之前要做好充足的思考和調研，所以也就有了此篇文章，后續(xù)數(shù)據(jù)治理章節(jié)會以平臺工具為話題去安排，按照體系中的架構圖，包含指標管理平臺、數(shù)據(jù)質量監(jiān)控平臺、數(shù)據(jù)地圖、數(shù)據(jù)安全中心等。