本文試圖超出單純的CRM設(shè)計(jì)，從更大的跨度上去思考CRM的本質(zhì)和它的未來(lái)十年。

一、前言

只有站在未來(lái)看現(xiàn)在，才能夠有比較好的指導(dǎo)我們現(xiàn)在的動(dòng)作，無(wú)論這個(gè)動(dòng)作是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃還是產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計(jì)，以期獲得更好的結(jié)果。

本人長(zhǎng)期從事CRM以及電商整個(gè)采、存、銷(xiāo)鏈路的產(chǎn)品工作，正是因?yàn)槿中缘墓ぷ鲀?nèi)容，因此使得本人試圖超出單純的CRM設(shè)計(jì)，從更大和更長(zhǎng)時(shí)間跨度上思考CRM的未來(lái)。

未來(lái)雖然是具有確定的性的，然預(yù)知確實(shí)困難重重。此為本人的一些個(gè)人觀點(diǎn)，其中部分觀點(diǎn)可能與很多讀者持有的不同，做為拋磚引玉，相互討論，將來(lái)預(yù)測(cè)與事實(shí)不能切合之處，還望理解。

CRM是一個(gè)很廣的概念，我們?cè)诖酥窩RM系統(tǒng)，而非CRM體系。

二、預(yù)測(cè)的立足點(diǎn)：CRM的本質(zhì)

就像歐氏幾何一樣，我們也需要在一些基本的認(rèn)知上面達(dá)成一致。進(jìn)而從這個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)出發(fā)，層層遞進(jìn)，試著演化出未來(lái)樣子。

關(guān)于CRM的本質(zhì)：要把CRM本質(zhì)上視作一個(gè)完整交易系統(tǒng)，而不要只看成一個(gè)銷(xiāo)售人員和客戶的管理工具。這個(gè)基礎(chǔ)是本文的立足點(diǎn)。

因?yàn)樽鼋灰紫到y(tǒng)的思路和做工具的思路還是有差別，最主要的差別在于交易系統(tǒng)追求以交易結(jié)果導(dǎo)向，即系統(tǒng)成交數(shù)量/金額最大，以人輔助系統(tǒng)；而工具則側(cè)重過(guò)程的便利性，銷(xiāo)售人員/主管用起來(lái)方便順手，要求高效，更可能以使用企業(yè)/人數(shù)作為追求結(jié)果，以系統(tǒng)輔助人。

?在上面的基礎(chǔ)上，我們可以試著產(chǎn)生幾個(gè)推論：

（1）CRM作為工具的階段是存在的，它是它通向交易系統(tǒng)的一個(gè)階段。

（2）CRM是一個(gè)更大的B2B商業(yè)生態(tài)的一個(gè)組成部分。

只要我們承認(rèn)了CRM的本質(zhì)是一個(gè)交易系統(tǒng)，便能夠很容易的推論出來(lái)，CRM的交易系統(tǒng)只是商業(yè)生態(tài)的一個(gè)組成部分，一個(gè)完整的商業(yè)生態(tài)至少包括線索獲取+交易轉(zhuǎn)化+交易履約+售后服務(wù)+外圍服務(wù)。其中交易系統(tǒng)+銷(xiāo)售人員共同將銷(xiāo)售線索轉(zhuǎn)化，使之成為付費(fèi)的客戶。

（3）CRM的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)過(guò)渡到B2B的商業(yè)生態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)。

只要我們認(rèn)識(shí)到CRM只是B2B商業(yè)生態(tài)的一個(gè)組成部分，我們就能夠進(jìn)一步的判斷，以CRM為主體的競(jìng)爭(zhēng)，并非最終的戰(zhàn)場(chǎng)，也可以將這些競(jìng)爭(zhēng)階段進(jìn)行清楚的劃分：

1. 競(jìng)爭(zhēng)階段將從以CRM為主體的工具競(jìng)爭(zhēng)階段；
2. 過(guò)渡到CRM作為交易系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)階段；
3. ?最后在B2B的商業(yè)生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)階段進(jìn)行最終的市場(chǎng)地位PK。

因?yàn)锽2B的商業(yè)生態(tài)，跟今天的阿里、京東一樣，是一個(gè)線索驅(qū)動(dòng)的生態(tài)，CRM系統(tǒng)不是驅(qū)動(dòng)因素，所以CRM的最終命運(yùn)，是由天不由己。

我們討論的另外一個(gè)基礎(chǔ)是，參與的企業(yè)不甘于做一個(gè)小而美的業(yè)務(wù)，而是要獲得這個(gè)業(yè)務(wù)的大比例的市場(chǎng)份額。就像阿里、京東在消費(fèi)電商市場(chǎng)一樣。小而美的工具公司，一定會(huì)存在，暫不去討論這類(lèi)公司。

一個(gè)例子與CRM的本質(zhì)：

我們可以從多個(gè)方面推出CRM的本質(zhì)是交易系統(tǒng)，比如目的、作用、人與系統(tǒng)的主次關(guān)系等，但是我們用一個(gè)更容易獲得感性認(rèn)知的方法，就是類(lèi)比的方法。

對(duì)此，我們提出一個(gè)問(wèn)題：百度商業(yè)模式的本質(zhì)是什么？淘寶和百度本質(zhì)上是同一類(lèi)公司嗎？

前一問(wèn)，如果回答是“廣告”，這是一個(gè)看起來(lái)對(duì)，但又不太準(zhǔn)確的答案，可以繼續(xù)深入分析一層。百度的商業(yè)模式是出售“銷(xiāo)售線索”，它提供的服務(wù)是搜索，通過(guò)搜索服務(wù)聚集用戶，采集線索，然后通過(guò)廣告服務(wù)篩選買(mǎi)家，出售給賣(mài)家。

后一問(wèn)，如果回答“不是”，因?yàn)樘詫毷请娚坦?，百度是搜索公司，這是個(gè)從服務(wù)類(lèi)型上，以用戶視角做出的回答，不算錯(cuò)誤。但是我們用另外一個(gè)B端商家的視角去判斷時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)淘寶與百度是完完全全的同一個(gè)類(lèi)型的公司，他們都是賣(mài)“銷(xiāo)售線索”。淘寶不管是硬廣、直通車(chē)還是淘寶客，都是在銷(xiāo)售“可能購(gòu)買(mǎi)的客戶信息”，這點(diǎn)與百度無(wú)異。這也是為什么淘寶不允許百度爬取商品信息的原因，在“賣(mài)潛在消費(fèi)品用戶線索”的方面，他們是真正的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

淘寶與百度還是有很大區(qū)別的，在對(duì)“賣(mài)線索”后的服務(wù)方面，淘寶通過(guò)店鋪交易系統(tǒng)完成了對(duì)消費(fèi)用戶線索的商機(jī)轉(zhuǎn)化；而百度只做了“賣(mài)線索”環(huán)節(jié)，并沒(méi)有深度去做后續(xù)的商機(jī)轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，也就不能形成閉環(huán)，不能形成閉環(huán)，就不會(huì)像淘寶那樣生出強(qiáng)大的生態(tài)。

衛(wèi)哲在一次演講中提到了，對(duì)單個(gè)B2B企業(yè)的“三把槍理論”即銷(xiāo)售應(yīng)該是從手動(dòng)步槍到半自動(dòng)、全自動(dòng)的過(guò)程。從銷(xiāo)售人員手動(dòng)一個(gè)個(gè)的經(jīng)營(yíng)客戶，到有限人力輔助階段，再到全自動(dòng)的客戶自主操作、自主下單。到了全自動(dòng)的這個(gè)階段，銷(xiāo)售人員的工作就是更多的是配合交易系統(tǒng)了。

個(gè)人觀點(diǎn)，這個(gè)“三把槍理論”不僅適用于單個(gè)企業(yè)的演變，整個(gè)行業(yè)的行為，也會(huì)隨著時(shí)間的推移，遵循這個(gè)過(guò)程進(jìn)行演化。

對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，把獲取到的商機(jī)線索轉(zhuǎn)化成為訂單才有意義，而這個(gè)轉(zhuǎn)化過(guò)程最好是盡可能少的投入，就意味著這個(gè)商機(jī)轉(zhuǎn)化過(guò)程盡可能自動(dòng)化，這正是to C的交易系統(tǒng)當(dāng)前承擔(dān)的任務(wù)，從導(dǎo)購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、訂單、到履約、售后。To B領(lǐng)域，CRM也會(huì)承擔(dān)起這個(gè)工作，也就是作為交易系統(tǒng)而存在。

補(bǔ)充說(shuō)明一下，我把“賣(mài)線索”這個(gè)事情，給大體分了三類(lèi)，我們說(shuō)的主要是指第二類(lèi)：

• 消費(fèi)品買(mǎi)家線索：特別說(shuō)明這個(gè)類(lèi)別包括公司行政用品采購(gòu)，以及1688這種消費(fèi)品B2B的批發(fā)零售類(lèi)型，主要特點(diǎn)是不是用來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)增值的商品，而是用于日常消費(fèi)的商品；
• 工業(yè)品買(mǎi)家線索：主要是用于生產(chǎn)增值的產(chǎn)品，是真正的未來(lái)的B2B主力，包括物料、設(shè)備以及MRO等；
• 服務(wù)買(mǎi)家線索：包括消費(fèi)服務(wù)和企業(yè)服務(wù)兩類(lèi)。前一類(lèi)如 餐飲、旅游、個(gè)人教育、娛樂(lè)等，比如美團(tuán)賣(mài)的線索類(lèi)型多屬于這類(lèi)，后一類(lèi)如企業(yè)的解決方案、企業(yè)培訓(xùn)、金融服務(wù)等。

三、未來(lái)十年：3個(gè)階段與2個(gè)收購(gòu)高潮

本章所述了一種可能發(fā)生的情況。對(duì)未來(lái)的預(yù)計(jì)本身是比較難的一件事，帶時(shí)間標(biāo)尺的預(yù)計(jì)更是難上加難，受所能收集的資料、水平所限，與實(shí)際發(fā)生情況必會(huì)存在出入，本著有總比沒(méi)有好的想法，闡述一下個(gè)人觀點(diǎn)與讀者分享。

未來(lái)的十年，就像之前提到的，我們大體可以分為三個(gè)階段：

（1）未來(lái)1-2年，CRM作為工具競(jìng)爭(zhēng)的階段

以銷(xiāo)售人員效率&能力提升為目的，功能是不是有用，好用，作為主要選擇依據(jù)的階段。這個(gè)階段的特點(diǎn)是追求轉(zhuǎn)化為主。

對(duì)于提高效率，思路也非常明確：一定要提高銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售能力，通過(guò)學(xué)習(xí)、管理、流程；一定要縮減銷(xiāo)售人員用于非客戶的精力，通過(guò)分離非銷(xiāo)售職責(zé)、工具化、自動(dòng)化、AI化，畢竟“銷(xiāo)售人員的時(shí)間，跟CEO一樣的珍貴”。

（2）未來(lái)2-5年，CRM作為交易系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的階段

CRM作為to B銷(xiāo)售的交易系統(tǒng)，并逐漸形成工具生態(tài)，從原來(lái)以銷(xiāo)售人員的工具為主，到部分的獲取線索+線索管理與轉(zhuǎn)化+在線交易+在線逆向等一體化為特征。在這個(gè)階段，之前作為獨(dú)立工具存在的功能，都會(huì)整合在一起，比如合同的數(shù)字簽名系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)工具，這個(gè)階段的特點(diǎn)是以交易在線化為主。

（3）未來(lái)5-10年，CRM作為 B2B 生態(tài)的一部分進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的階段

這個(gè)期間，各家系統(tǒng)都已經(jīng)基本完整，功能相似，這時(shí)最重點(diǎn)就是線索獲取，也就是B2B平臺(tái)流量的競(jìng)爭(zhēng)（包括買(mǎi)、賣(mài)兩端），有點(diǎn)像今天to C電商平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)?？此剖橇髁扛?jìng)爭(zhēng)，但又涉及B2B交易保險(xiǎn)（擔(dān)保支付）、大件物流等整個(gè)B2B服務(wù)支撐生態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)階段大爆發(fā)的基礎(chǔ)，需要類(lèi)似國(guó)際貿(mào)易中，保險(xiǎn)支付的金融創(chuàng)新“B2B交易保險(xiǎn)制度”落地，還需要有大件物流的基礎(chǔ)建設(shè)。

有人可能還會(huì)說(shuō)，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中已經(jīng)有一些做了十幾年的CRM廠商，他們現(xiàn)在是行業(yè)的頭部，已經(jīng)做到第二個(gè)階段了，是不是行業(yè)現(xiàn)在處于第二個(gè)階段了？

不是的，因?yàn)槲磥?lái)十年，起到?jīng)Q定性的主要市場(chǎng)參與者，還在第一個(gè)階段，像阿里、百度、京東、頭條他們，所以當(dāng)前還是在第一個(gè)階段。

可能還有人會(huì)說(shuō)，當(dāng)前的CRM頭部廠商，會(huì)不會(huì)在未來(lái)十年中占有一席之地。對(duì)于這件事情，我不是很樂(lè)觀，應(yīng)該說(shuō)“很難”。在前5年，工具競(jìng)爭(zhēng)階段和交易系統(tǒng)階段，他們?nèi)匀粫?huì)有一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但在交易系統(tǒng)到B2B的生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)階段，會(huì)艱難起來(lái)。

在未來(lái)十年中，還可能會(huì)有2個(gè)大的收購(gòu)高潮，第一個(gè)發(fā)生在未來(lái)的2-5年，第二個(gè)發(fā)生在5-8年。

第一個(gè)收購(gòu)潮，主要的收購(gòu)標(biāo)的是CRM系統(tǒng)、交易鏈路上某些環(huán)節(jié)的工具，之所以發(fā)生，是因?yàn)橛幸粋€(gè)前提和一個(gè)目的，前提是巨頭公司經(jīng)過(guò)一兩年的工具階段建設(shè)實(shí)踐和思考，主體框架已經(jīng)完備，并且對(duì)如何發(fā)展這塊業(yè)務(wù)的思路已經(jīng)成形，目標(biāo)相對(duì)清晰。因此需要通過(guò)收購(gòu)的方式快速補(bǔ)掉短處。

第二個(gè)收購(gòu)潮，主要收購(gòu)標(biāo)的是就像作者所在公司這樣，鏈接買(mǎi)、賣(mài)兩端的垂直行業(yè)B2B平臺(tái)，之所以發(fā)生，是因?yàn)檫@個(gè)階段，要快速增大平臺(tái)集聚效應(yīng)，形成大生態(tài)，就需要快速聚集各個(gè)行業(yè)的上下游資源，這個(gè)階段，誰(shuí)掌握了線索供給誰(shuí)就能勝出，收購(gòu)便是一個(gè)很好的選擇。

最末，可能還有一個(gè)點(diǎn)需要討論，就是中國(guó)會(huì)不會(huì)出現(xiàn)一個(gè)獨(dú)立的salesforce。作者的觀點(diǎn)是很可能它最終并不會(huì)出現(xiàn)在中國(guó)。國(guó)內(nèi)最終是線索來(lái)源驅(qū)動(dòng)企業(yè)選擇CRM，就像流量驅(qū)動(dòng)消費(fèi)品賣(mài)家選擇入駐平臺(tái)一樣。

國(guó)內(nèi)的Salesforce要出現(xiàn)的前提，是對(duì)一個(gè)企業(yè)，它的銷(xiāo)售線索的來(lái)源具有多元化，但在國(guó)內(nèi)這是一個(gè)會(huì)持續(xù)幾年的現(xiàn)狀，但顯然這不是一個(gè)長(zhǎng)期的趨勢(shì)。

隨著企業(yè)信用、企業(yè)交易保險(xiǎn)、企業(yè)融資、電子簽、大件物流等B2B行業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)將被少數(shù)公司整合，對(duì)中小公司而言，在這個(gè)體系內(nèi)將更加方便，交易成本更低，將獲得比體系外的公司更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，會(huì)有越來(lái)越多的中小企業(yè)進(jìn)入到大公司的生態(tài)圈子。

這也包括供需信息的發(fā)布和撮合，銷(xiāo)售線索的獲取也將在其中，自然到時(shí)CRM的選擇余地也不會(huì)太大。雖然這個(gè)過(guò)程漫長(zhǎng)，可能需要花費(fèi)十年，甚至十幾年的時(shí)間，但很可能是會(huì)出現(xiàn)的結(jié)局。

作者：曲速紀(jì)元，公眾號(hào)：qusujiyuan

本文由 @曲速紀(jì)元 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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