本文的商業(yè)模式畫布案例為本人對某家汽車新零售科技公司的分析。本文目的為個人梳理思路，總結(jié)學習，文中觀點僅代表個人觀點，案例為2B領(lǐng)域案例。

一、關(guān)于商業(yè)模式畫布的理解

商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值的方式，而商業(yè)模式畫布是構(gòu)思和分析商業(yè)模式的模型工具，可將商業(yè)模式可視化的呈現(xiàn)。商業(yè)模式畫布分為客戶群體、價值主張、渠道、客戶關(guān)系、核心資源、重要伙伴、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、成本結(jié)構(gòu)、收入來源9個版塊。

每個版塊的含義如下：

1. 客戶群體細分：我們?yōu)檎l創(chuàng)造價值？誰是我們最重要的客戶？客戶有什么需求痛點？
2. 價值主張：我們要給細分客戶群體提供哪些產(chǎn)品或服務(wù)？解決了客戶的哪一類難題？給客戶帶去什么價值？
3. 渠道：我們通過哪些渠道為細分客戶提供服務(wù)？如何觸達客戶？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？
4. 客戶關(guān)系：我們與客戶群體是怎樣的關(guān)系？如何建立并維持關(guān)系？好的商業(yè)模式，跟客戶搭建的關(guān)系應(yīng)該是深度連接的，有黏性的且高頻的。
5. 核心資源：我們有什么樣的核心資源去實現(xiàn)價值主張、拓展渠道、建立和維護客戶關(guān)系？核心資源應(yīng)當是做好事情的獨有資源。
6. 重要伙伴：誰是我們的重要伙伴？我們正從合作伙伴那里獲取哪些核心資源？合作伙伴有哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)？
7. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)：讓商業(yè)模式有效運轉(zhuǎn)起來要有做哪些事情？我們的價值主張、渠道、客戶關(guān)系、收入來源需要做哪些事情來實現(xiàn)？
8. 成本結(jié)構(gòu)：我們商業(yè)模式的運轉(zhuǎn)需要耗費哪些成本？各項成本的占比如何？
9. 收入來源：我們商業(yè)模式中可以獲得收入的來源有哪些？每類收入占總收入的比例是多少？什么樣的價值主張才能讓客戶群體真正愿意付款。

根據(jù)我個人使用經(jīng)驗，9個版塊的關(guān)聯(lián)關(guān)系和構(gòu)建模型的順序（標注了數(shù)字）如下圖：

圖1-商業(yè)模式畫布構(gòu)建順序

二、公司背景介紹

案例所述公司是一家為汽車經(jīng)銷商提供新零售和智慧運營解決方案的科技公司。該公司產(chǎn)品線有智慧零售平臺、智能SCRM、智慧物流系統(tǒng)，覆蓋4S店全業(yè)務(wù)流程，賦能經(jīng)銷商/4S店實現(xiàn)獲客、銷售、交易、售后、客戶、營銷，經(jīng)營管理的數(shù)字化和智能化。

三、商業(yè)模式畫布案例

3.1 客戶群體細分

該公司最重要的客戶群體為汽車生產(chǎn)商、汽車經(jīng)銷商/4S店，該公司要為汽車生產(chǎn)商、汽車經(jīng)銷商提供產(chǎn)品和服務(wù)。

下面來說說每類客戶的一些痛點：

汽車生產(chǎn)商：

作為汽車流通鏈條鏈首的造車企業(yè)，不像經(jīng)銷商那樣直接面對C端消費者，沒有參與到C端的銷售過程中，不直接觸達客戶。而汽車新零售強調(diào)以客戶中心，在整個車輛生命周期中提供良好的客戶體驗。

汽車生產(chǎn)商在新零售轉(zhuǎn)型時會面對以下問題：

1. 客戶信息獲取不全，客戶信息分散在各個經(jīng)銷商，經(jīng)銷商僅上報客戶基礎(chǔ)信息或者隱瞞一些高質(zhì)量客戶。這樣汽車生產(chǎn)商就沒有辦法擁有完整的客戶數(shù)據(jù)，難以構(gòu)建精準的用戶畫像，也就難以對終端部客戶進行精細化運營。
2. 與客戶觸點少，整個銷售、售后、服務(wù)，回訪體系都是基于4S店去完成，汽車生產(chǎn)商本身與C端客戶的互動非常少，這樣難以把控消費者的服務(wù)體驗。
3. 業(yè)務(wù)行為效能低，品牌營銷活動和推廣內(nèi)容大多是通過郵件或DMS系統(tǒng)下發(fā)到4S店，實際執(zhí)行情況難以管控和追蹤；任務(wù)通知，官方話術(shù)庫的下發(fā)無法有效觸達一線業(yè)務(wù)人員，執(zhí)行效率低。
4. 依靠4S店的銷售服務(wù)模式單一，面對著互聯(lián)網(wǎng)造車新勢力的沖擊。汽車生產(chǎn)商缺乏在線的銷售渠道和方式。

總的來說，在新零售的浪潮下，汽車生產(chǎn)商需要將自己的產(chǎn)品和服務(wù)在線化、需要與客戶多渠道互動，需要數(shù)據(jù)驅(qū)動不斷提升消費者的購車體驗。但新零售的本質(zhì)依然是商品零售，商品的品質(zhì)和服務(wù)是基礎(chǔ)，車企要在保證了汽車品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量的情況下再去做好新零售才能成功的轉(zhuǎn)型。

汽車經(jīng)銷商/4S店：

4S店是直接與消費者發(fā)生各類業(yè)務(wù)交互的場所，從展廳接待、試乘試駕、車型報價、銷售跟進、交易、交車，到保險、金融、售后維修保養(yǎng)、二手車置換、營銷活動等，有著完整的業(yè)務(wù)體系，在車輛整個生命周期可與客戶發(fā)生多次交互。

但實際上在互聯(lián)網(wǎng)時代，很多4S店的經(jīng)營面臨著種種問題：

1. 獲客來源過渡依賴于垂直媒體，有效線索成本越來越高，且線索的實際到店轉(zhuǎn)化率低，成交率低。目前平均線索成本超過了240元/條，而最終成交訂單的轉(zhuǎn)化率則基本徘徊在3%左右，如何提高轉(zhuǎn)化率是當務(wù)之急。
2. 4S店客戶關(guān)系管理不足，經(jīng)銷商其實擁有大量的客戶數(shù)據(jù)，活動數(shù)據(jù)，經(jīng)營數(shù)據(jù)，但是這些數(shù)據(jù)并沒有很好的收集和利用來指導客戶轉(zhuǎn)化和客戶關(guān)系維護?？蛻魯?shù)據(jù)分散在各業(yè)務(wù)部門，且雜亂無序，沒有進行統(tǒng)一管理，沒有完整的客戶數(shù)據(jù)也就難以進行精準的營銷活動，為客戶提供精準的服務(wù)。
3. 銷售管理效率低，首先是銷售流程難以按規(guī)范執(zhí)行，管控困難，部分銷售顧問能力不足，且沒有按照公司標準跟進和回訪客戶，造成線索資源浪費嚴重；其次是線下銷售接待流程繁瑣，客戶體驗較差，容易被競爭對手截胡；另外，銷售數(shù)據(jù)的真實性難以保障，銷售顧問會上報不真實的客戶跟進情況，甚至是不真實的銷售金額。
4. 交互都在線下：售后服務(wù)大都是純線下的場景，客戶每次服務(wù)先電話預約，再親自到店，這對于日常忙碌，距離4S店很遠的客戶來說體驗并不太好；各類營銷活動也沒有線上渠道觸達客戶，傳播效果差，營銷效果也就差，而C端客戶也無法在線上參與活動，都要去到線下；各類業(yè)務(wù)單據(jù)包括滿意度問卷都為紙質(zhì)，業(yè)務(wù)進度都無法主動查詢，需要業(yè)務(wù)人員的反饋。

總的來說，汽車經(jīng)銷商要將獲客、銷售、售后服務(wù)、營銷、經(jīng)營管理全面實現(xiàn)線上化管理，增加于客戶的線上觸點，線下場景利用數(shù)據(jù)和技術(shù)實現(xiàn)智能化，全面提升客戶體驗。

3.2 價值主張

結(jié)合汽車生產(chǎn)商和汽車經(jīng)銷商當前面臨的問題，該公司提供的產(chǎn)品為智慧零售平臺和智能SCRM。

對于汽車生產(chǎn)商而言，通過智能SCRM可獲取C端客戶各業(yè)務(wù)類型的完整數(shù)據(jù)建立用戶畫像，針對不同類型客戶進行不同的精細化運營；可通過智能名片和營銷活動工具直達C端，增加了汽車生產(chǎn)商與客戶的線上觸點；可線上統(tǒng)一下發(fā)下發(fā)銷售目標、任務(wù)通知、營銷活動到經(jīng)銷商并進行效果跟蹤，并可查看數(shù)據(jù)統(tǒng)計，幫助車企有效管理渠道經(jīng)銷商和各類數(shù)據(jù)。

對于汽車經(jīng)銷商而言，智慧零售平臺和智能SCRM結(jié)合，覆蓋4S店全業(yè)務(wù)流程，為經(jīng)銷商/4S店提供線上社交化營銷工具進行幫助線上拓客，智慧銷售中心幫助高效賣車和客戶全生命周期管理，智慧服務(wù)中心將業(yè)務(wù)流程標準化，線上化，幫助智能化管理售后服務(wù)體系，智慧BI幫助營銷、銷售、庫存等數(shù)據(jù)分析。

對消費者而言，該公司提供了C端小程序，將車輛檔案，車型報價、售后服務(wù)預約、各類業(yè)務(wù)訂單全部線上化，流程透明可追蹤，重要進度有服務(wù)通知及時反饋。為客戶提供輕松購車、保養(yǎng)、售后完整的服務(wù)體系，帶給客戶良好的體驗。

3.3 渠道通路

為客戶提供服務(wù)的渠道有線上媒體推廣、線下展會推廣、品牌官網(wǎng)、線下自有渠道（有合作的汽車經(jīng)銷商集團）、企業(yè)微信第三方應(yīng)用市場。

3.4 客戶關(guān)系

為客戶提供SaaS和定制化產(chǎn)品服務(wù)，提供產(chǎn)品實施、培訓、售后、學院等服務(wù)。B端業(yè)務(wù)好的產(chǎn)品很重要，售后的服務(wù)質(zhì)量更重要，需要強大的銷售和運營團隊去維護客戶關(guān)系，帶給客戶好的體驗，才有可能提升客戶的續(xù)費率或者帶來新的定制化項目。

3.5 核心資源

汽車行業(yè)經(jīng)驗豐富的產(chǎn)品研發(fā)團隊；擁有國內(nèi)排名前十的汽車經(jīng)銷商集團背景，多個品牌100多家4S店的數(shù)據(jù)沉淀與運營經(jīng)驗；與行業(yè)頭部幾家汽車生產(chǎn)商的定制化項目合作經(jīng)驗；自主研發(fā)的智能ATM、智能鑰匙柜硬件產(chǎn)品；自主研發(fā)的物流系統(tǒng)。

3.6 重要伙伴

國內(nèi)排名前十的汽車經(jīng)銷商集團；企業(yè)微信：利用微信和企業(yè)微信生態(tài)共同研發(fā)汽車行業(yè)應(yīng)用解決方案；某硬件供應(yīng)商；E代駕；某C端出行科技公司。

3.7 關(guān)鍵業(yè)務(wù)

研發(fā)基于企微的社交營銷SCRM；研發(fā)4S店智慧零售平臺；創(chuàng)建并發(fā)展汽車新零售的學院；搭建2B銷售團隊、運營團隊、客服團隊。

3.8 成本結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品研發(fā)成本、硬件采購成本、推廣成本、運營成本，第三方接入服務(wù)成本。

3.9 收入來源

主機廠定制化項目；經(jīng)銷商SaaS軟件訂閱（SCRM、智慧零售平臺、物流平臺）；智能硬件銷售。

四、總結(jié)

對照商業(yè)模式畫布的順序，再完整梳理一遍：該公司的客戶群體為汽車生廠商和汽車經(jīng)銷商，客戶大多是傳統(tǒng)的線下4S店銷售模式，缺乏線上獲客渠道，缺少與客戶的線上互動，銷售、售后、營銷的業(yè)務(wù)模式和管理都沒有在線化，一方面客戶自身不好進行管控和監(jiān)督，另一方面無法給客戶更好的體驗，客戶數(shù)據(jù)，各核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并沒有整合加以有效利用。

結(jié)合客戶當前面臨的問題，該公司推出汽車智慧零售平臺和智能SCRM的SaaS產(chǎn)品，同時支持主機廠的定制化項目，為客戶解決以上問題，一方面降低成本，提升業(yè)務(wù)效率和管理效率，另一方面帶給C端消費者更好的購車和服務(wù)體驗。

該公司觸達客戶的渠道有線上線下推廣、品牌官網(wǎng)、線下合作經(jīng)銷商、企微第三方應(yīng)用市場；通過這些渠道為客戶提供SaaS或定制化產(chǎn)品，并提供產(chǎn)品實施、培訓、售后、學院等完整的服務(wù)，和客戶建立緊密且多元的關(guān)系。

公司汽車行業(yè)經(jīng)驗豐富，有著優(yōu)秀的產(chǎn)品研發(fā)團隊；擁有國內(nèi)排名前十的汽車經(jīng)銷商集團背景，多個品牌100多家4S店的數(shù)據(jù)沉淀與運營經(jīng)驗；有與行業(yè)頭部幾家汽車生產(chǎn)商的定制化項目合作經(jīng)驗；同時擁有智能硬件和智慧物流系統(tǒng)的加持。

同時公司擁有國內(nèi)前十汽車經(jīng)銷商集團以及企業(yè)微信這樣強大的合作伙伴，共研智慧零售平臺和智能SCRM作為行業(yè)應(yīng)用解決方案。公司為與客戶建立緊密和多元的關(guān)系，提供更好的服務(wù)體驗，創(chuàng)辦了汽車新零售學院，搭建了銷售、運營、客服團隊。關(guān)于成本結(jié)構(gòu)和收入來源就不多敘述了。

后語

梳理本文是為了更好的掌握商業(yè)畫布這個工具，并對自己的知識和經(jīng)驗進行總結(jié)輸出。由于商業(yè)隱私問題很多信息不能展示出來，寫的顆粒度比較粗，沒有延伸開。

本文由 @艾迪生 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議