前幾年生鮮電商大火，關(guān)于前置倉(cāng)還是后置倉(cāng)的玩法都能引起大家的討論；現(xiàn)在反而沒(méi)多少聲音了——在社區(qū)團(tuán)購(gòu)、生鮮電商這些玩法外，即時(shí)零售也是一股不可忽視的力量。這篇文章，作者重新梳理了前置倉(cāng)的來(lái)龍去脈，和各家的能力差異，以更好地理解電商平臺(tái)接下來(lái)的效率戰(zhàn)爭(zhēng)。

前置倉(cāng)模式發(fā)展到了一個(gè)新的節(jié)點(diǎn)。

京東成為久違的新入局者，以生鮮為引流品，配合主站高銷(xiāo)售和高周轉(zhuǎn)的商品，采用集單的方式實(shí)現(xiàn)兩小時(shí)內(nèi)送達(dá)。我們獲得的消息顯示，京東前置倉(cāng)業(yè)務(wù)最初規(guī)劃時(shí)包括北上廣深四個(gè)城市、并且計(jì)劃快速擴(kuò)張至單個(gè)城市20個(gè)倉(cāng)左右。但實(shí)際運(yùn)營(yíng)結(jié)果證明，搭建前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)所需的物流、配送、人員體系前期投入巨大，在上線數(shù)月后，也仍只停留在北京布局2個(gè)倉(cāng)的局面。

這并不意外。受限于前置倉(cāng)自身的高成本和低客單，叮咚買(mǎi)菜在運(yùn)行多年后才堪堪證明了自身的單季盈利能力，未上市的樸樸超市靠謹(jǐn)慎擴(kuò)張和品類(lèi)擴(kuò)充，保住了自身，但也面臨著更加艱難的融資環(huán)境。

依靠巨頭的燒錢(qián)試錯(cuò)和疫情三年培養(yǎng)的流量紅利，前置倉(cāng)得以從生鮮電商到即時(shí)零售再到即時(shí)電商持續(xù)演進(jìn)，模式演變時(shí)至今日，結(jié)論也逐漸明確——規(guī)模性的獨(dú)立生意很難成立。

但燒錢(qián)多年留給巨頭的模式啟發(fā)是，前置倉(cāng)可以作為一個(gè)重要的物流節(jié)點(diǎn)，幫助平臺(tái)電商搭建一套更快送達(dá)的即時(shí)配送能力，進(jìn)而提升消費(fèi)體驗(yàn)。

樸樸超市的大倉(cāng)模型是將前置倉(cāng)的競(jìng)爭(zhēng)范圍從生鮮電商擴(kuò)展到了即時(shí)零售，并為美團(tuán)買(mǎi)菜的擴(kuò)張?zhí)峁┝丝山梃b的道路，這之外，美團(tuán)還在通過(guò)閃購(gòu)將其的用戶心智從送外賣(mài)擴(kuò)展至送萬(wàn)物。

京東的入局，也同樸樸超市向即時(shí)電商的轉(zhuǎn)型一樣，在生鮮電商+即時(shí)零售的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步嘗試增加高毛利和高客單的電商優(yōu)勢(shì)品類(lèi)，為其配置小時(shí)達(dá)的即時(shí)配送能力，以圖達(dá)到提高盈利能力、打開(kāi)增量市場(chǎng)的目的。

淘系也將物流速度時(shí)效性列為了今年工作的核心重點(diǎn)，抖音電商除了解決其直播電商脈沖效應(yīng)帶來(lái)的物流問(wèn)題之外，小時(shí)達(dá)和超市業(yè)務(wù)也隨著自建配送團(tuán)隊(duì)、本地生活業(yè)務(wù)的成熟、供應(yīng)鏈能力的進(jìn)一步強(qiáng)化，加入牌桌。

可以說(shuō)，低價(jià)戰(zhàn)爭(zhēng)之外，物流速度/交付效率的競(jìng)爭(zhēng)，是平臺(tái)電商今年另一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)主線。前置倉(cāng)提供了一種可能的解法。

速度的戰(zhàn)役對(duì)于京東來(lái)說(shuō)尤其重要。隨著物流基礎(chǔ)設(shè)施的完善，京東遠(yuǎn)場(chǎng)電商依靠其自營(yíng)模式和出色的物流能力建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)被逐漸拉平，且隨著自營(yíng)邊界的不斷擴(kuò)張，越來(lái)越難以覆蓋成本。如何讓「快」重新成為自己的核心優(yōu)勢(shì)，且給自營(yíng)產(chǎn)品找到更持續(xù)的商業(yè)模式，就顯得尤其重要。

但回到開(kāi)頭的問(wèn)題，前置倉(cāng)始終是一個(gè)高投入低客單的業(yè)務(wù)模式。以配送能力為依托，如何構(gòu)建和調(diào)整商業(yè)模型，使其能夠獲得穩(wěn)定可復(fù)制的盈利能力，是各個(gè)平臺(tái)破局的關(guān)鍵。

我們重新梳理了前置倉(cāng)的來(lái)龍去脈，和各家的能力差異，以更好地理解電商平臺(tái)接下來(lái)的效率戰(zhàn)爭(zhēng)——在各類(lèi)業(yè)態(tài)和各類(lèi)模式的份額穩(wěn)定、新投入和新市場(chǎng)略顯沉悶和克制的當(dāng)下，遠(yuǎn)場(chǎng)電商、近場(chǎng)電商、即時(shí)零售、社區(qū)團(tuán)購(gòu)和本地零售一同，形成了一個(gè)交織并存的零售格局，打通全渠道、尋找新增量的過(guò)程中，前置倉(cāng)成為一個(gè)各方都在謹(jǐn)慎嘗試的解題點(diǎn)。

一、前置倉(cāng)是一門(mén)怎樣的生意？

所謂「前置倉(cāng)模式」，指以城市中心倉(cāng)為依托，根據(jù)訂單密度在核心商圈和社區(qū)建立幾百平米的前置倉(cāng)，以滿足周邊半徑3公里范圍內(nèi)用戶的日常生鮮購(gòu)買(mǎi)需求。

前置倉(cāng)模式大致起源于2015年5月每日優(yōu)鮮成立，那時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境都在集中嘗試如何解決生鮮這一電商的最后堡壘，創(chuàng)業(yè)公司搭臺(tái)，大公司與大資本投資跟進(jìn)。嘗試到2018年下半年，前置倉(cāng)模式無(wú)法形成原本期待的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)降溫，當(dāng)時(shí)的頭部公司每日優(yōu)鮮與叮咚買(mǎi)菜也均被傳出不同程度的資金鏈斷裂傳言。

2020年開(kāi)始的疫情使得線下銷(xiāo)售嚴(yán)重受阻，前置倉(cāng)得到了前所未有的發(fā)展機(jī)遇，每日優(yōu)鮮與叮咚買(mǎi)菜在2020年6月抓住窗口前后腳上市。但根本問(wèn)題并沒(méi)有解決，即便是在疫情之初的極端市場(chǎng)環(huán)境下，兩家公司仍然無(wú)法證明盈利能力，2022年7月每日優(yōu)鮮危機(jī)爆發(fā)，正式宣告前置倉(cāng)的粗放式經(jīng)營(yíng)路徑垮塌。

燒錢(qián)多年的結(jié)論仍然是，生鮮toC的生意難度極大，雖然是萬(wàn)億行業(yè)不假，但生鮮本身上游生產(chǎn)端和下游消費(fèi)端完全分散且關(guān)鍵環(huán)節(jié)反規(guī)模效應(yīng)，只能是個(gè)小而美的生意，典型如本來(lái)生活。

樸樸超市的福州市場(chǎng)做的再好，福州之于樸樸也很有可能像長(zhǎng)沙之于興盛優(yōu)選，是靠長(zhǎng)期巨額投入和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境澆灌出來(lái)的單點(diǎn)市場(chǎng)，無(wú)法短期復(fù)制。

作為這個(gè)賽道中目前唯二幸存的兩家創(chuàng)業(yè)型公司——叮咚買(mǎi)菜與樸樸超市，在除格外強(qiáng)調(diào)降本增效和謹(jǐn)慎擴(kuò)張之外，為了增加其盈利能力，也與社區(qū)團(tuán)購(gòu)的思路相同，把生鮮當(dāng)作引流品，賺錢(qián)仍然要靠生鮮之外、其他產(chǎn)品的連帶銷(xiāo)售。

因此，叮咚買(mǎi)菜將其自身的定位更改為食品公司，在自有品牌和預(yù)制菜等方面持續(xù)投入；樸樸超市整體升級(jí)為大倉(cāng)模式，將前置倉(cāng)模型由每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜的300平米增加至800平米，SKU也從之前的1500余個(gè)擴(kuò)充至6到8千個(gè)。

二、前置倉(cāng)賽道，還有誰(shuí)在牌桌上

第一個(gè)是美股上市的叮咚買(mǎi)菜。2022年，公司營(yíng)收240億人民幣?，F(xiàn)市值約6億多美元，而上市之初為55億美元。由于持續(xù)推行包括退出非重要市場(chǎng)在內(nèi)的降本增效舉措，已經(jīng)于2022Q4開(kāi)始實(shí)現(xiàn)單季盈利。但運(yùn)營(yíng)模式和勢(shì)力范圍已經(jīng)相對(duì)固定，且面臨疫情后的下滑風(fēng)險(xiǎn)，想象空間有限。

叮咚買(mǎi)菜也將自身定位從生鮮電商轉(zhuǎn)型為食品公司，大力投入自有品牌、投入預(yù)制菜，受此影響，毛利率也已經(jīng)多個(gè)季度穩(wěn)定在30%以上，比一般零售企業(yè)高出近十個(gè)百分點(diǎn)。

第二個(gè)是近兩年多次被傳出上市傳聞的樸樸超市——公司也回應(yīng)或?qū)⒃?024年考慮IPO。

樸樸超市還在牌桌上的一個(gè)重要原因是其一貫謹(jǐn)慎擴(kuò)張風(fēng)格，至今只進(jìn)入福州、廈門(mén)、廣州、佛山、深圳、武漢、成都7個(gè)城市，并以福州為大本營(yíng)。被很多市場(chǎng)人士認(rèn)為是現(xiàn)今最有希望的前置倉(cāng)代表，但公開(kāi)信息有限。也有傳聞稱，京東在北京開(kāi)倉(cāng)前多次調(diào)研樸樸超市。

值得注意的是，一貫堅(jiān)持零售企業(yè)定位的樸樸超市，目前正在向即時(shí)電商方向轉(zhuǎn)型。

第三個(gè)是又重新開(kāi)始加速的美團(tuán)買(mǎi)菜。美團(tuán)并未公布美團(tuán)買(mǎi)菜的具體經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，但過(guò)去幾個(gè)季度美團(tuán)買(mǎi)菜均實(shí)現(xiàn)了高兩位數(shù)甚至是三位數(shù)的高速增長(zhǎng)，美團(tuán)買(mǎi)菜也在繼續(xù)加大供給、加強(qiáng)冷鏈物流和實(shí)時(shí)配送服務(wù)。有消息稱，美團(tuán)買(mǎi)菜將在保證盈虧平衡的前提下在今年拓展多個(gè)華東城市，如4月已經(jīng)新進(jìn)入蘇州。

與此同時(shí)，對(duì)于美團(tuán)來(lái)說(shuō)，成本控制和效率提升仍然是主基調(diào)。

剛剛加入牌桌的京東前置倉(cāng)，則屬于2023年6月成立的創(chuàng)新零售部旗下、與七鮮超市并列，在北京有兩個(gè)倉(cāng)，采用集單后集中配送的模式，據(jù)媒體測(cè)試目前平均配送時(shí)長(zhǎng)超過(guò)1小時(shí)。

三、前置倉(cāng)+即時(shí)零售，又將面臨哪些競(jìng)爭(zhēng)？

如前所說(shuō)，當(dāng)前置倉(cāng)的SKU數(shù)到達(dá)8千，這已經(jīng)是一個(gè)線下中大型超市的SKU體量，意味單以送達(dá)時(shí)效為界，競(jìng)爭(zhēng)范圍已經(jīng)從前置倉(cāng)擴(kuò)充至即時(shí)零售。

即時(shí)零售當(dāng)然是個(gè)很大的市場(chǎng)，甚至在去年疫情艱難時(shí)期，很多品牌的銷(xiāo)售增量很大程度上都依賴即時(shí)零售渠道。據(jù)美團(tuán)預(yù)測(cè)，即時(shí)零售的市場(chǎng)規(guī)模到2026年將達(dá)到1萬(wàn)億，交易用戶數(shù)量將超過(guò)5億。對(duì)于這部分難得的較為確定的增量，各家的布局也早早開(kāi)始。

美團(tuán)閃購(gòu)作為目前最大和最成熟的即時(shí)零售平臺(tái)，是絕對(duì)的行業(yè)第一和行業(yè)代表。

其用戶規(guī)模連續(xù)兩年超過(guò)50%增速，2022年的巔峰日單量1100萬(wàn)單，對(duì)應(yīng)日均單量應(yīng)該在600萬(wàn)單左右。美團(tuán)將美團(tuán)閃購(gòu)視為未來(lái)增長(zhǎng)的主要來(lái)源之一，認(rèn)為其將成為和外賣(mài)配送一樣強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)板塊。

問(wèn)題在于，閃購(gòu)擁有成熟用戶心智的品類(lèi)仍舊是超市便利類(lèi)，例如生鮮酒水鮮花日百，目前其內(nèi)卷程度已經(jīng)相當(dāng)嚴(yán)重。有服務(wù)商在與我們交流時(shí)認(rèn)為，隨著即時(shí)零售近兩年受關(guān)注程度的迅速增加，入局者蜂擁而至，供給增長(zhǎng)的速度快過(guò)了需求增長(zhǎng)的速度，所以市場(chǎng)雖然仍有很多機(jī)會(huì)，但整體已經(jīng)不再是早幾年可以簡(jiǎn)單造富的絕對(duì)紅利期。

京東的同城業(yè)務(wù)京東到家一度是美團(tuán)閃購(gòu)最有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也曾經(jīng)被時(shí)任京東管理層寄予厚望，但隨著劉強(qiáng)東回歸、將集團(tuán)重點(diǎn)全面轉(zhuǎn)為低價(jià)，基本已經(jīng)很難再有戰(zhàn)略傾斜。業(yè)內(nèi)人士也向我們證實(shí)了近一年來(lái)內(nèi)部調(diào)整與對(duì)接的混亂。

除此之外，京東到家本身的表現(xiàn)也難盡人意，流量主要來(lái)自京東APP首頁(yè)的小時(shí)達(dá)，且流量幾乎只留給了與京東有合作關(guān)系的大型零售商，其他供給非常薄弱，被一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為目前只?！腹ぞ邇r(jià)值」。

至于阿里的同城零售業(yè)務(wù)，一直以來(lái)散落在各個(gè)板塊和事業(yè)群之中，難以協(xié)同始終是最大的問(wèn)題。而在餐飲外賣(mài)端被推著與美團(tuán)打擂臺(tái)的餓了么自身實(shí)力有限，僅剩不到三成市場(chǎng)份額，要拓展到即時(shí)零售更顯力不從心。

值得關(guān)注的是最新入局的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抖音。日前有消息稱，抖音已經(jīng)正式組建配送團(tuán)隊(duì)，主要支持即時(shí)零售業(yè)務(wù)，但隨即被抖音否認(rèn)。抖音對(duì)于即時(shí)零售的嘗試尚處初期，流量?jī)?yōu)勢(shì)無(wú)疑是其最有力的武器，但配送和履約能力的搭建幾乎需要從零開(kāi)始，當(dāng)下仍很大程度上依賴商家自配。

與之相比，美團(tuán)擁有日活超過(guò)百萬(wàn)的騎手，注冊(cè)騎手總量超過(guò)600萬(wàn)。這將是一筆巨大的投入，即便可以部分依靠第三方運(yùn)力，仍需要極大的戰(zhàn)略決心。

從我們與服務(wù)商的交流中得知，目前的確存在生鮮水果單店在抖音獲得了不俗的銷(xiāo)售成績(jī)，但這更像是非標(biāo)品類(lèi)通過(guò)個(gè)體經(jīng)營(yíng)能力在流量紅利中取得的成果，能否被批量復(fù)制、能否擴(kuò)大到標(biāo)品品類(lèi)、能否形成穩(wěn)定的消費(fèi)心智，仍然需要時(shí)間的驗(yàn)證和打磨。

四、前置倉(cāng)+即時(shí)零售，生鮮依然重要

本質(zhì)上，前置倉(cāng)最初是生鮮外賣(mài)，美團(tuán)餓了么起家是餐飲外賣(mài)，隨后進(jìn)入的即時(shí)零售是零售外賣(mài)。

凡是外賣(mài)的形式，都將在配送能力有基本保證的基礎(chǔ)上，具有用戶與商家雙邊效應(yīng)的基本特征。

單從用戶總體體量來(lái)說(shuō)，當(dāng)然是巨頭的騰挪空間更大。在社區(qū)團(tuán)購(gòu)上拼多多的4億日活相對(duì)于美團(tuán)的1億日活是顯著優(yōu)勢(shì)，而前置倉(cāng)模式諸如叮咚買(mǎi)菜，其在疫情期間巔峰數(shù)字也不過(guò)1千多萬(wàn)，還是月活，與美團(tuán)有多個(gè)數(shù)量級(jí)的差距。

之所以前置倉(cāng)至少能在其所在的二線以上城市，還能通過(guò)增加即時(shí)零售的方式獲得更高收入，無(wú)疑與即時(shí)零售本地化、網(wǎng)格化屬性背后的高邊際成本有關(guān)。

高邊際成本體現(xiàn)在，在配送能力覆蓋區(qū)域?yàn)橹苓吶骞?、帶有地理位置特征的一個(gè)個(gè)小網(wǎng)格內(nèi)，消費(fèi)者構(gòu)成和消費(fèi)習(xí)慣的差異、網(wǎng)格內(nèi)零售競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不同，已經(jīng)足以導(dǎo)致不同城市乃至不同網(wǎng)格間供需關(guān)系的千差萬(wàn)別，因此無(wú)法用標(biāo)準(zhǔn)模板套用和復(fù)制。

這也使得巨頭的用戶量?jī)?yōu)勢(shì)在單體網(wǎng)格內(nèi)發(fā)揮有限，且即時(shí)零售平臺(tái)的商家構(gòu)成基本為接入本地商家，對(duì)于貨盤(pán)的影響有限，而前置倉(cāng)模式所倚重的引流品生鮮又帶有強(qiáng)烈的非標(biāo)和自營(yíng)屬性，因此在這一核心能力的基礎(chǔ)之上，前置倉(cāng)仍然能夠取得客觀的連帶銷(xiāo)售。

從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，即時(shí)零售的零售屬性要顯著強(qiáng)于電商屬性。且限制前置倉(cāng)模式本身的「生鮮=小而美」，在這里又反過(guò)來(lái)成為其易守難攻的壁壘之一。

當(dāng)然，難攻也始終有人攻，線下零售商也不乏在店倉(cāng)一體和生鮮線上化的道路上不斷嘗試，例如永輝和天虹。同時(shí)，即時(shí)零售平臺(tái)也在通過(guò)前置倉(cāng)的布局，將其作為一種業(yè)務(wù)補(bǔ)充，進(jìn)一步培養(yǎng)消費(fèi)心智。

以美團(tuán)為例，「生鮮是美團(tuán)一定要做的市場(chǎng)」作為創(chuàng)始人意志曾被反復(fù)提及。作為美團(tuán)「送萬(wàn)物」中的一環(huán)，生鮮的絕對(duì)高頻、和外賣(mài)互為替代的關(guān)系，都是美團(tuán)必須要重視的原因。

在2022年中的財(cái)報(bào)電話會(huì)上美團(tuán)管理層也提到，在新增用戶數(shù)對(duì)任何巨頭公司都有限的客觀條件下，美團(tuán)更看重用戶消費(fèi)頻次的增加和交叉銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。美團(tuán)援引自身數(shù)據(jù)顯示，從2015年至今，美團(tuán)用戶的消費(fèi)頻次已從6次提升到54次，消費(fèi)品類(lèi)從1.6提升到4。

這是自美團(tuán)最開(kāi)始提出T型戰(zhàn)略后取得的持續(xù)增長(zhǎng)，從這個(gè)意義上，生鮮的頻次和其作為引流入口對(duì)于美團(tuán)其他業(yè)務(wù)的連帶提升，也是美團(tuán)在近來(lái)加注美團(tuán)買(mǎi)菜的可能解釋。

至于為何近期美團(tuán)買(mǎi)菜在美團(tuán)內(nèi)部的戰(zhàn)略地位又隱隱上升，這更像是一個(gè)分輕重緩急的時(shí)間差。據(jù)晚點(diǎn)LatePost報(bào)道，在2020年上半年美團(tuán)作為巨頭之一全國(guó)鋪開(kāi)、重金投入社區(qū)團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目美團(tuán)優(yōu)選之時(shí)，時(shí)任負(fù)責(zé)人陳亮曾經(jīng)「如點(diǎn)菜一般點(diǎn)兵，拿著美團(tuán)買(mǎi)菜的員工名單圈人，瞬間劃走3900多人」。

而另一邊從京東的情況來(lái)看，現(xiàn)在對(duì)于前置倉(cāng)的布局實(shí)在初期，要想發(fā)揮生鮮對(duì)其他品類(lèi)的協(xié)同作用，尚且需要長(zhǎng)期持續(xù)的投入，但其內(nèi)部對(duì)于生鮮的戰(zhàn)略地位又不及美團(tuán)明確，能夠投入多少仍要留個(gè)問(wèn)號(hào)。最近，京東還否認(rèn)了有意向收購(gòu)永輝的市場(chǎng)傳聞。

五、前置倉(cāng)+即時(shí)零售+即時(shí)電商，是趨勢(shì)但難實(shí)現(xiàn)

當(dāng)即時(shí)零售也開(kāi)始內(nèi)卷，所有人都在找增量。目前來(lái)看，雖然電商品類(lèi)（指美妝用品、服裝鞋帽、母嬰用品等線上滲透率高的品類(lèi)，區(qū)別于常見(jiàn)的酒水飲料、日雜洗化等日用品）也依然是塊硬骨頭，但也已經(jīng)是最可能的下個(gè)增長(zhǎng)空間。這也是樸樸超市之所以將企業(yè)定位擴(kuò)充至即時(shí)電商的原因。

換句話說(shuō)，在更快送達(dá)的消費(fèi)體驗(yàn)下，前置倉(cāng)、即時(shí)零售甚至是社區(qū)團(tuán)購(gòu)，都不是只從本地零售搶份額，而是也要搶遠(yuǎn)場(chǎng)電商、搶快遞站點(diǎn)的份額。

只是仍然需要更長(zhǎng)的耐心和更多的投入。前置倉(cāng)算從2015年發(fā)展到現(xiàn)在，培養(yǎng)出的生鮮外賣(mài)消費(fèi)習(xí)慣也依然只是少部分消費(fèi)群體；即時(shí)零售作為零售外賣(mài)，消費(fèi)習(xí)慣也在被美團(tuán)閃購(gòu)、京東到家和淘系即時(shí)配送慢慢培養(yǎng)；電商外賣(mài)的心智占領(lǐng)程度目前最低，仍然需要相當(dāng)長(zhǎng)的過(guò)程。

布局也尚在進(jìn)行。美團(tuán)天然缺乏電商基因，電商業(yè)務(wù)多次嘗試、多次轉(zhuǎn)向、多次更換負(fù)責(zé)人后仍未見(jiàn)太多起色；淘寶在經(jīng)過(guò)測(cè)試后發(fā)現(xiàn)三日達(dá)的物流速度與次日達(dá)所帶來(lái)的消費(fèi)者體驗(yàn)差異巨大，也因此將物流和時(shí)效性作為今年的重點(diǎn)核心，也在嘗試將消費(fèi)心智遷移到近場(chǎng)。

值得注意的是：此前在淘寶APP內(nèi)搜索商品后顯示的小時(shí)達(dá)頻道，原本為餓了么提供支持，但在今年阿里分家之后，餓了么被迅速踢出，轉(zhuǎn)而由淘寶自己的團(tuán)隊(duì)在試水這一業(yè)務(wù)。

除前置倉(cāng)外，京東也在部分嘗試將優(yōu)勢(shì)商品部分以B2B的形式導(dǎo)入到線下門(mén)店、構(gòu)成新的店倉(cāng)一體模式，但在與線下小B合作的過(guò)程中還是會(huì)遇到各類(lèi)實(shí)際問(wèn)題，也會(huì)面臨平行B2B平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)以及品牌方對(duì)于貨盤(pán)通路和價(jià)盤(pán)管控的顧慮，甚至涉及到更為宏觀的線上與線下角色功能的重新分配，目前來(lái)看也較難推進(jìn)。

存量多競(jìng)爭(zhēng)，增量難打開(kāi)，在有限的資源與空間內(nèi)接受并適應(yīng)拐點(diǎn)到來(lái)前的緩慢演化，仍然會(huì)是相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)發(fā)展的基調(diào)。