文章還探討了如何通過隊(duì)伍管理和客戶運(yùn)營(yíng)來推動(dòng)零售業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，以及如何從會(huì)員運(yùn)營(yíng)的角度來優(yōu)化零售AUM的管理。

最近幾個(gè)月，花了不少時(shí)間在做一些新的有趣事情，順帶，對(duì)銀行的客群經(jīng)營(yíng)和活存經(jīng)營(yíng)有了一些新的體會(huì)。

這兩周被好多人貼臉追更，今天就簡(jiǎn)單寫幾條心得，將來有機(jī)會(huì)展開聊。

一、零售經(jīng)營(yíng)的核心，是產(chǎn)品節(jié)奏的管理。

這是我今年最大的感悟。

其實(shí)說到節(jié)奏管理，最擅長(zhǎng)的還是對(duì)公。

因?yàn)榭蛻魯?shù)量少，同時(shí)客均資金量大，加上對(duì)公客戶的資金進(jìn)出往往有顯著的時(shí)點(diǎn)特征（如學(xué)校、外貿(mào)企業(yè)、制造業(yè)等），所以資金的進(jìn)出、承接都可以提前做好設(shè)計(jì)，從而實(shí)現(xiàn)客戶體驗(yàn)和銀行收益的最大化。

但在零售業(yè)務(wù)上，能這么謀劃的人還是比較少的。

實(shí)際上，在某些市場(chǎng)熱點(diǎn)的驅(qū)動(dòng)下，零售業(yè)務(wù)的某些產(chǎn)品往往具有很強(qiáng)的時(shí)間節(jié)律。

從貸款業(yè)務(wù)上看，2021年以來發(fā)放的三年期經(jīng)營(yíng)貸，最早將在2024年及之后的幾年集中到期，其中不少是當(dāng)年把按揭貸款置換為抵押經(jīng)營(yíng)貸的，這幾年的房?jī)r(jià)大家也都知道，作為銀行，肯定要提前有所應(yīng)對(duì)。

從存款業(yè)務(wù)上看，2022年、2023年上市銀行定期存款增量分別有15萬億和18萬億，其中的三年期存款最快將在明年到期，在這歲末年終的時(shí)刻，又有幾個(gè)人在思考，明年如何承接本行到期資金，以及吸引他行資金？

市場(chǎng)的大潮起起落落，作為個(gè)體的投資者和銀行，難逃跟隨潮水起伏的命運(yùn)。

但如果能在掌握了節(jié)奏變化的情況下，做好力所能及的應(yīng)對(duì)，終究還是能些許改變發(fā)展的軌跡。

持續(xù)積累，如此循環(huán)往復(fù)，才有可能鑄就穿越周期的幸存者。

二、零售經(jīng)營(yíng)的制勝之道，在于穿透總-分-支三級(jí)架構(gòu)，在隊(duì)伍端建立經(jīng)營(yíng)支點(diǎn)。

在銀行待的時(shí)間越久，就越感受到一線隊(duì)伍強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力和無窮的智慧——當(dāng)然，需要有好的制度和流程來規(guī)避道德風(fēng)險(xiǎn)。

看到過不少案例，總行層面的策略設(shè)計(jì)得一塌糊涂，或是幾乎完全沒有什么策略，但在隊(duì)伍營(yíng)銷客戶時(shí)，卻總能達(dá)成交易，完成指標(biāo)。

我在看數(shù)據(jù)時(shí)，一度感到非常困惑。

后來看得多、做得多了才發(fā)現(xiàn)，對(duì)于一線隊(duì)伍來說，總行最好的策略，其實(shí)就是沒有策略。

其次的策略，就是定好一個(gè)策略后，保持盡可能長(zhǎng)的時(shí)間不動(dòng)。

最差的策略，就是總行的一群“聰明人”天天想策略，改指標(biāo)、做督導(dǎo)。

我得承認(rèn)，這世上沒有任何一家銀行做得到這條“最好的策略”，所以只能退而求其次，追求次優(yōu)策略。

從國(guó)內(nèi)來看，將這條策略制定得最好的，就只有五家銀行：四大行+招行。

四大行能做到，是因?yàn)闄C(jī)制的原因，層級(jí)多、決策鏈路長(zhǎng)、安全意識(shí)高。所以你會(huì)感受到變化少、變化慢（是的，被最多人吐槽的地方，恰恰是其競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)）。

招行能做到，是因?yàn)閹兹涡邪嘧邮冀K保持策略的穩(wěn)定，有堅(jiān)持、有節(jié)奏、有主次。

四大行穿透總-分-支三級(jí)架構(gòu)后，在隊(duì)伍端的支點(diǎn)，體現(xiàn)為穩(wěn)固的組織和流程機(jī)制。

招行穿透總-分-支三級(jí)架構(gòu)后，在隊(duì)伍端的支點(diǎn)，體現(xiàn)為穩(wěn)定迭代的產(chǎn)品體系，如經(jīng)營(yíng)多年的閃電貸、強(qiáng)力宣傳的TREE體系、五星之選等等。

看出來了嗎？

無論四大行，還是招行，所謂的“支點(diǎn)”，其本質(zhì)就是“確定性”。

隊(duì)伍只要從總行獲得了這種確定性，他們就可以在一線營(yíng)銷客戶時(shí)，充分地釋放靈活性，不管是學(xué)習(xí)同業(yè)好的做法、自己創(chuàng)造新模式、還是給總行提需求要支持，都會(huì)自然產(chǎn)生。

很可惜，知難行易，能做到的銀行，少之又少。

反過來，從總行層面追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)推薦的策略、為了創(chuàng)收強(qiáng)推的新發(fā)基金、為了紙面的好看而一股腦下發(fā)一大堆過程指標(biāo)加結(jié)果指標(biāo)，往往是既坑了客戶，又坑了隊(duì)伍。

三、抓住隊(duì)伍管理和客戶運(yùn)營(yíng)，零售業(yè)務(wù)就獲得了增長(zhǎng)的一雙翅膀。

很多人的認(rèn)知簡(jiǎn)單粗暴。

所謂的隊(duì)伍管理，就是下指標(biāo)、給費(fèi)用、做督導(dǎo)、定績(jī)效。

所謂的客戶運(yùn)營(yíng)，就是搞活動(dòng)、給權(quán)益、做服務(wù)，最終就是賣產(chǎn)品。

按這種認(rèn)知來操作，如果嚴(yán)格執(zhí)行，往往還會(huì)有不錯(cuò)的效果，尤其是在年景好的時(shí)候。

但如果到了困難時(shí)期，就不太靈光了，最大的惡果，就是“員工被卷死，錢也花了不少，但業(yè)績(jī)就是上不來”。

那問題在哪兒？

其實(shí)很簡(jiǎn)單，就兩個(gè)字：割裂。

割裂了隊(duì)伍管理和客戶運(yùn)營(yíng)之間的關(guān)系。

說到底，銀行提供的產(chǎn)品（這里指廣義上的“產(chǎn)品”，包括銀行的所有對(duì)客服務(wù)、產(chǎn)品和權(quán)益），是連接隊(duì)伍和客戶的橋梁。

因?yàn)椴煌蛻粼阢y行存入的資金大小不一，所以產(chǎn)生了AUM分層，于是就有了不同的管戶分級(jí)，例如，客戶經(jīng)理服務(wù)5萬以下的客戶，理財(cái)經(jīng)理服務(wù)5萬到50萬的客戶，財(cái)富經(jīng)理服務(wù)50萬到1000萬的客戶等，以此類推。

但你有沒有想過，為什么要這么分？

又為什么不能讓財(cái)富經(jīng)理去負(fù)責(zé)5萬以下的客戶？或是反過來，讓客戶經(jīng)理去負(fù)責(zé)持倉(cāng)千萬的客戶？

其實(shí)叫XX經(jīng)理只是一個(gè)代號(hào)，背后代表的，是銀行基于客戶業(yè)務(wù)價(jià)值的判斷，和所愿意投注的資源和成本不同而已。

于是，在客戶這一端，感受的是盡可能極致的客戶體驗(yàn)，在銀行這一端，則是盡可能劃算的投產(chǎn)比。

說到底，這是一個(gè)算賬的邏輯。

賬算不清楚，難逃卷“死”的命運(yùn)。

四、零售AUM的客戶運(yùn)營(yíng)，說到底是會(huì)員運(yùn)營(yíng)。

當(dāng)我看到零售AUM這個(gè)詞時(shí)，看到的是一條路徑、一座金字塔，它從最基層的大眾客群，一路堆疊到私行、甚至更高等級(jí)的客群。

AUM先天帶有層級(jí)屬性。

因?yàn)锳UM這個(gè)抽象詞匯的背后，是一個(gè)又一個(gè)具體的人：工作三年剛剛有一筆5萬元存款的年輕人、工作十年背著房貸同時(shí)也有20幾萬存款的上班族，或是經(jīng)營(yíng)著一個(gè)水果店攢下80多萬的小老板。

以上可能是三個(gè)不同的人，也可能是同一個(gè)人的三個(gè)不同階段。

這三個(gè)不同的人，因?yàn)榉謩e將不同面額金錢存入銀行的行為，而在銀行產(chǎn)生了不同AUM層級(jí)，因?yàn)椴煌腁UM層級(jí)對(duì)應(yīng)著不同的營(yíng)收，所以銀行會(huì)基于營(yíng)收和成本的計(jì)算，而為對(duì)應(yīng)的客戶提供相應(yīng)的權(quán)益。

將其中的要素抽離出來，便是以下這條經(jīng)營(yíng)路徑：

客戶行為->客戶等級(jí)->（單個(gè)客戶的投產(chǎn)計(jì)算）->客戶權(quán)益

這就是最典型的會(huì)員經(jīng)營(yíng)邏輯。

只是有趣的是，大部分銀行并不像招行那樣，推出一個(gè)M+會(huì)員體系，但本質(zhì)上，卻都是按照同一套邏輯在經(jīng)營(yíng)的。

所以無論是總行在設(shè)計(jì)客戶經(jīng)營(yíng)策略，還是一線在營(yíng)銷客戶時(shí)，必須牢記你給出的權(quán)益，是為了激勵(lì)客戶的高價(jià)值行為，而不是單純因?yàn)榭蛻舻牡燃?jí)花錢。

等級(jí)沒有任何價(jià)值，客戶行為才是核心。

當(dāng)然，說到這里，還未達(dá)究竟。

從經(jīng)營(yíng)的角度看，客戶分層只是結(jié)果，要把業(yè)務(wù)做精、做透，得往源頭去找。

五、會(huì)員運(yùn)營(yíng)的三重難關(guān)：分類、分群、分層。

在這里就不賣關(guān)子了，直接送上我多年的經(jīng)營(yíng)心得：

會(huì)員運(yùn)營(yíng)，始于分類，長(zhǎng)于分群，成于分層。

先看客戶分類。

客戶因?yàn)槟挲g、性別、地區(qū)等自然分類屬性而得以稱為某個(gè)平臺(tái)的客戶，比如未滿18周歲就無法開立基金賬戶，男性往往也不太會(huì)成為某些女性APP的客戶，不在分行所在地區(qū)的人就很難開卡和經(jīng)營(yíng)。

所以，因?yàn)榉诸惖拇嬖?，用戶和平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了一次雙向的篩選。

再看客戶分群。

客戶因?yàn)槟承┕餐钠没蛱卣鳎蔀橐活惾巳?，例如寶媽、車主、穩(wěn)健型投資者等。

換到平臺(tái)經(jīng)營(yíng)的視角，那就是場(chǎng)景。

例如母嬰場(chǎng)景、購(gòu)車或抵押場(chǎng)景、投資理財(cái)場(chǎng)景等。

我們之所以要做場(chǎng)景經(jīng)營(yíng)，是因?yàn)榭蛻羰欠秩旱?，之所以要關(guān)心分群，是因?yàn)檫@些客群的共同特征是經(jīng)營(yíng)的抓手。

最后看客戶分層。

因?yàn)榛趫?chǎng)景的有效經(jīng)營(yíng)，客戶發(fā)生了關(guān)鍵行為：買一筆基金、借一筆貸款、支付一次網(wǎng)購(gòu)。

這樣的行為可能還不止發(fā)生一次。

經(jīng)由這樣的行為累積，會(huì)讓客戶在平臺(tái)上產(chǎn)生不同的分層，例如，基金持倉(cāng)10萬元、貸款3萬元、每月支付3筆以上等。

因?yàn)椴煌袨榻o平臺(tái)帶來的業(yè)務(wù)價(jià)值不同（大多數(shù)時(shí)候都體現(xiàn)為營(yíng)收和利潤(rùn)），平臺(tái)為了激勵(lì)客戶行為的獎(jiǎng)勵(lì)也就不相同。

這一套邏輯，基本可以完全復(fù)用到零售AUM的經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中。

只是別忘了，基于客戶分層來經(jīng)營(yíng)固然好，但是它只是冰山露出水面的部分——把握全局全流程，才能最終制勝。

六、帶著資產(chǎn)負(fù)債的視角做經(jīng)營(yíng)，零售AUM 業(yè)務(wù)才能做得長(zhǎng)遠(yuǎn)。

存款、理財(cái)、公募等產(chǎn)品中，存款貢獻(xiàn)了營(yíng)收的大頭，屬于“量”、“價(jià)”皆優(yōu)；理財(cái)對(duì)規(guī)模的貢獻(xiàn)很大，屬于“以量補(bǔ)價(jià)”；公募是零售 AUM 經(jīng)營(yíng)皇冠上的明珠，權(quán)益類收入貢獻(xiàn)不低，但能做好的不多。

理財(cái)和公募被外界討論最多，做的是“面子”，但實(shí)際收入貢獻(xiàn)的大頭是存款，尤其是活期存款，這才是“里子”。做好了，能夠有效降低零售存款付息率和經(jīng)營(yíng)成本，為整個(gè)零售業(yè)務(wù)爭(zhēng)取到更大的生存空間。

要做好存款，就必須先懂得算賬。

在存款利率持續(xù)下降的大趨勢(shì)下，現(xiàn)在賣出的長(zhǎng)久期定期存款越多，意味著未來幾年的付息成本就越高。

反之，如果能用一次性的營(yíng)銷費(fèi)用帶動(dòng)短久期的存款產(chǎn)品銷售，送一袋米、一桶油，換來的是更低成本的存款，以及未來可以轉(zhuǎn)化到銀保、公募貢獻(xiàn)中收的資金，二者相較，一次性營(yíng)銷投入就顯得劃算很多。

要做好存款，還要懂得用資產(chǎn)組合替代存款。

本地其他銀行，可能會(huì)給客戶提供定價(jià)更高的存款，這時(shí)候切忌頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，去跟去跟對(duì)方打價(jià)格戰(zhàn)，比如跟總行申請(qǐng)F(tuán)TP傾斜支持，或是加大費(fèi)用投入補(bǔ)貼客戶。

這種做事方式，真的非常偷懶。

聰明一點(diǎn)的做法，是用存款+搭配其他產(chǎn)品的模式，發(fā)掘客戶的“低波動(dòng)+好收益”需求。

理財(cái)經(jīng)理需要去挖掘，客戶把錢存到銀行定期的內(nèi)在動(dòng)因——

是有財(cái)富管理意識(shí)，為了鎖定未來的幾年的穩(wěn)定收益？

還是沒有合適的投資品，所以選擇幾乎沒有波動(dòng)的存款產(chǎn)品？

再或者，是被權(quán)益市場(chǎng)傷透了心，所以選擇了躺平存定期？

不同的動(dòng)因背后，都有值得挖掘的機(jī)會(huì)點(diǎn)，進(jìn)而將客戶的需求，引導(dǎo)到對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品組合上：

“我們行的存款收益雖然沒有xx行高，但是配上我行的xx理財(cái)，以及一些寬基指數(shù)，結(jié)合您一年的投資期限，收益又好，期限還更靈活”。

要做好活存，就必須心里有活存，但眼里沒活存。

活存是客戶經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，但不是手段。

做大活存規(guī)模最大的障礙，并不是他行的活存產(chǎn)品，而是客戶在本行缺乏業(yè)務(wù)落地。

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，無論是支付業(yè)務(wù)、短視頻業(yè)務(wù)還是電商業(yè)務(wù)，用戶使用了這些服務(wù)，相對(duì)平臺(tái)來說，就會(huì)產(chǎn)生“流量”，進(jìn)而產(chǎn)生基于流量的商業(yè)價(jià)值。

在銀行業(yè)，無論是存款、貸款、支付還是代發(fā)，客戶使用了這些服務(wù)，相對(duì)銀行來說，都會(huì)產(chǎn)生資金的流動(dòng)，在資金從一個(gè)業(yè)務(wù)流向另一個(gè)業(yè)務(wù)的過程中，就會(huì)產(chǎn)生活存的沉淀，從而為銀行帶來收入。

具體怎么做活存，請(qǐng)看下一條。

七、一線隊(duì)伍要有抓有放，才能充分釋放產(chǎn)能。只是可惜不少銀行在該放的地方抓，在該抓的地方放。

要圍繞業(yè)務(wù)指標(biāo)做關(guān)鍵因子分解，進(jìn)而根據(jù)關(guān)鍵因子設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)動(dòng)作，這樣隊(duì)伍的經(jīng)營(yíng)才可以落地。

例如，你給隊(duì)伍直接下“壓降付息率”的指標(biāo)，是不會(huì)有什么效果的，因?yàn)橐痪€看不懂，也做不來。

如果你提升一步，下“提高活存規(guī)?！钡闹笜?biāo)，隊(duì)伍是能看懂了，但依舊做不來。

如果硬要做，那就是簡(jiǎn)單粗暴的花錢買活存，或是靠關(guān)系沖時(shí)點(diǎn)，一線動(dòng)作往往就會(huì)嚴(yán)重變形。

這時(shí)，你再提升一步，將活存按照來源進(jìn)行關(guān)鍵因子拆分，從代發(fā)客戶數(shù)、投資理財(cái)規(guī)模、三方支付綁定客戶數(shù)的角度來設(shè)計(jì)指標(biāo)，隊(duì)伍才能既然看得懂，又做得來。

八、信用卡具有兩重屬性：獲客價(jià)值、營(yíng)收價(jià)值。存量時(shí)代，零售 AUM 經(jīng)營(yíng)要學(xué)會(huì)挖掘信用卡客戶的增長(zhǎng)空間。

在全市場(chǎng)用戶增長(zhǎng)都面臨停滯的情況下，零售 AUM 的增長(zhǎng)，勢(shì)必要回到存量客戶經(jīng)營(yíng)：一是引導(dǎo)單信用卡客戶轉(zhuǎn)借記卡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn) AUM 進(jìn)階；二是促進(jìn)存量客戶活躍，在低頻的投資理財(cái)場(chǎng)景下活躍起來。

支付寶當(dāng)年做“圈子”，屬于戰(zhàn)略判斷正確，認(rèn)識(shí)到高頻的社交關(guān)系，能夠帶動(dòng)低頻的金融服務(wù)；只是可惜戰(zhàn)術(shù)上犯了錯(cuò)，畢竟沒有誰會(huì)想打開支付寶跟朋友聊天。

接著支付寶戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，打了一場(chǎng)“兩億三場(chǎng)景”攻堅(jiān)戰(zhàn)，讓兩億客戶在支付寶使用之至少三項(xiàng)服務(wù)，結(jié)果成功地提升了用戶的訪問頻率。

后來總結(jié)方法論，人們稱之為“多維打高頻”。

再往后幾年，招行在 APP 里引入電影票、飯票這“兩票”，搭建一系列 MAU 過千萬的客戶場(chǎng)景，就是在復(fù)刻這條路徑。

不過，這條路并不適合大多數(shù)銀行。

在客戶規(guī)模相對(duì)有限的情況下，花大力氣建場(chǎng)景，需要協(xié)調(diào)線下商戶、搞定 IT 資源、算好費(fèi)用的投產(chǎn)、協(xié)調(diào)好線上線下團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)，這些都還只是第一步。

接下來是持續(xù)的經(jīng)營(yíng)和投入，周期長(zhǎng)不說，能不能見效還不一定。

說到底，招行模式是“有錢人”的玩法，一般銀行學(xué)不來的。

那就沒出路了嗎？

也未必。

基本每家上了點(diǎn)規(guī)模的銀行，都有自己的信用卡業(yè)務(wù)。

這些信用卡客戶里，有不少是在市場(chǎng)好、預(yù)算寬松的時(shí)候獲客進(jìn)來的，有不少其實(shí)沒有開通本行借記卡。

這類客戶就是妥妥的“富礦”。

圍繞這些目標(biāo)客戶，設(shè)計(jì)好經(jīng)營(yíng)策略，就有可能帶動(dòng)活存和 AUM 的顯著增長(zhǎng)。

中信銀行提出的“三全五主”戰(zhàn)略，看起來高大上，但落到執(zhí)行層面，其實(shí)就是在業(yè)務(wù)高度覆蓋的前提下做好交叉經(jīng)營(yíng)。

信用卡價(jià)值的另一面，是提升活躍。尤其是對(duì)于類似建行、平安這種將信用卡和借記卡融合到同一個(gè)手機(jī)銀行 APP 中的，特別有效。

客戶的消費(fèi)是高頻行為，連帶帶動(dòng)了信用卡使用也成了高頻。于是，客戶可能因?yàn)橐褂眯庞每ǘL問 APP，這時(shí)，AUM 業(yè)務(wù)如果設(shè)計(jì)好合適的權(quán)益和鉤子產(chǎn)品，就能將活躍的信用卡客戶，轉(zhuǎn)化為投資理財(cái)客戶。

從最近同業(yè)交流的情況來看，不少同業(yè)一邊抓信用卡業(yè)務(wù)的管理收緊，另一邊，則是在盡力挖掘信用卡業(yè)務(wù)的橫向價(jià)值——看來大家遇到了相似的困難，解法也不會(huì)有太大的偏離。