從早期的“移動(dòng)商店”項(xiàng)目到如今的京東七鮮加速布局前置倉，京東的O2O之路并非一帆風(fēng)順。本文將深入剖析京東在前置倉和即時(shí)零售領(lǐng)域的戰(zhàn)略調(diào)整、面臨的挑戰(zhàn)以及其在競爭激烈的紅海市場中的未來布局，探討京東如何在美團(tuán)、餓了么、抖音等競爭對(duì)手的夾擊中尋找新的增長點(diǎn)。

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2014年，剛剛在美上市的京東，曾全面發(fā)力生鮮O2O業(yè)務(wù)。劉強(qiáng)東當(dāng)時(shí)對(duì)內(nèi)提出，京東未來的三大增長點(diǎn)分別是跨境電商、生鮮電商和O2O。劉強(qiáng)東曾表示，京東做了十余年電商，只有一個(gè)品類用了各種辦法都做不好，那就是生鮮。他當(dāng)時(shí)認(rèn)為，O2O是解決生鮮品類“難做”問題的一個(gè)方式。

如今再看，劉強(qiáng)東的話只對(duì)了一半。

生鮮從品質(zhì)和需求上都要求時(shí)效性，O2O能有效對(duì)接線上需求和線下供給，但最佳實(shí)現(xiàn)路徑是外賣、前置倉，還是店倉一體？這沒有答案。

距今十年過去，京東仍在全面探索O2O新模式。

最新消息稱，京東七鮮正加速布局倉店，計(jì)劃今年6月底前在天津新增20家倉店；同時(shí)，京東七鮮還在上海虹口、長寧兩區(qū)密集招聘地推人員，以推廣七鮮App。

十年時(shí)間，前置倉的玩家變多了，即時(shí)零售有望撐起萬億規(guī)模的大市場，O2O的概念鮮有人再提，但通過線上即配服務(wù)連接線下店倉的模式，有了更多的踐行者。

京東瞄準(zhǔn)這條當(dāng)下看起來正確但競爭極其慘烈的賽道，但“起大早趕晚集”的它，已經(jīng)失去太多先發(fā)優(yōu)勢，抖音、餓了么等對(duì)手又在加速追趕。

“反攻”O(jiān)2O

京東探索前置倉模式的時(shí)間，可以追溯至2015年。

當(dāng)年8月，京東推出“移動(dòng)商店”項(xiàng)目，將自營商品庫存直接放到城市配送站點(diǎn)內(nèi)，利用面包車完成即時(shí)配送，雖然項(xiàng)目最終失敗，但這可以被視為“倉配一體化”的雛形之一。

再次嘗試自營前置倉是2023年，京東當(dāng)時(shí)一度計(jì)劃收購樸樸超市在廣州、深圳、武漢和成都的業(yè)務(wù)，劉強(qiáng)東還親赴樸樸超市的前置倉進(jìn)行調(diào)研。

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但因價(jià)格問題談判未能成功，京東最終選擇親自下場。

據(jù)「數(shù)字光年」此前了解，2023年6月，京東在北京天通苑和十里河兩地率先自營兩家前置倉，當(dāng)時(shí)京東前置倉采取預(yù)約拼單統(tǒng)一配送，每兩小時(shí)內(nèi)集中配送一批訂單。粗略統(tǒng)計(jì)，開倉第一個(gè)月，兩家前置倉的日均訂單為2000-3000單。

在特大城市跑通前置倉模型給了京東信心，這才有之后更明確的開倉計(jì)劃：以北京為核心率先向京津冀地區(qū)輻射。

天津因?yàn)榕彵本└械乩韰^(qū)位優(yōu)勢，七鮮在當(dāng)?shù)匾灿?0家門店作為基礎(chǔ)支撐，加之其2024年的全國GDP排名第十二、全國人口排名第八，繁榮的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢將更有利于其前置倉的發(fā)展。

前置倉是可以盈利的。叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖曾經(jīng)算過一筆賬，當(dāng)一家前置倉站點(diǎn)的客單價(jià)達(dá)到65元，日均訂單量達(dá)到1000單左右，單倉就能實(shí)現(xiàn)盈利；而這在經(jīng)濟(jì)繁榮、人口密集的城市可以做到，叮咚買菜就是率先在上海盈利，之后在江浙兩省盈利。

如今，叮咚買菜已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全面盈利。

但前置倉業(yè)務(wù)是叮咚買菜核心業(yè)務(wù)中的核心，反觀京東一方呢，連即時(shí)配送板塊就有不同的業(yè)務(wù)版塊在嘗試，比如京東買菜、京東七鮮，京東到家也能提供超市商品的同城配送服務(wù)。

分散的業(yè)務(wù)板塊意味著資源可能被浪費(fèi)，消費(fèi)者也缺乏統(tǒng)一的品牌認(rèn)知，甚至各業(yè)務(wù)之間還存在掣肘和競爭。

最終，京東決定力出一孔，將業(yè)務(wù)資源集中并統(tǒng)一業(yè)務(wù)品牌。去年10月，京東七鮮與前置倉業(yè)務(wù)京東買菜融合，近期京東App首頁自營“秒送”專區(qū)的“京東買菜”入口也正式更名為“京東七鮮”。這意味著京東的生鮮店倉業(yè)務(wù)將以“七鮮”作為統(tǒng)一的對(duì)外品牌。

另外，去年5月，京東整合京東小時(shí)達(dá)和京東到家，即時(shí)零售業(yè)務(wù)統(tǒng)一標(biāo)識(shí)為“京東秒送”，并且在去年11月開通100家京東秒送品牌旗艦店，不斷升級(jí)線下供給。

整體而言，京東App作為同城即配業(yè)務(wù)的主要流量入口，其中七鮮主攻生鮮、鮮活品類，以自營模式為核心；秒送主要連接KA連鎖品牌及線下門店，供給生鮮之外的日雜百貨等細(xì)分品類，達(dá)達(dá)騎手提供履約服務(wù)，再外圍是京東拓展的重資產(chǎn)線下業(yè)態(tài)，如京東MALL、京東奧萊和折扣超市等。

力出一孔集中業(yè)務(wù)資源，京東正在“著急”布局全新的O2O零售圖景。

被消解的先發(fā)優(yōu)勢

很早就重視生鮮O2O的京東，卻在很多具體業(yè)務(wù)上被競爭對(duì)手甩開身位。

比盒馬開店晚24個(gè)月的京東七鮮，目前僅開出68家實(shí)體店，只在北京、天津、深圳、廣州和上海有店，而盒馬已經(jīng)有接近430家門店，遍及約50座城市。

差距背后，盒馬似乎更有戰(zhàn)略定力，侯毅當(dāng)了八年CEO，核心戰(zhàn)略是一以貫之的。但京東七鮮卻頻繁地戰(zhàn)略搖擺，成立四年內(nèi)更換了三任負(fù)責(zé)人；二者獲得資源支持也完全不同，張勇在內(nèi)部給侯毅信心、馬云公開現(xiàn)身盒馬門店，劉強(qiáng)東卻極少為七鮮站臺(tái)。

縱觀當(dāng)年京東對(duì)O2O零售的布局，在時(shí)間點(diǎn)上并未落后太多。2014年阿里投資銀泰百貨，次年京東便投資永輝超市；2017年阿里入股大潤發(fā)，前一年京東便與沃爾瑪展開戰(zhàn)略合作。

只不過，京東早期的一些零售業(yè)務(wù)在占坑之后，缺乏持續(xù)性和實(shí)質(zhì)性的模式創(chuàng)新，受困于大公司病和劉強(qiáng)東桃色事件的影響，更多像是戰(zhàn)略跟隨，甚至部分業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)都不扎實(shí)。比如七鮮早期還依賴京東大倉調(diào)撥，本地直采占比不足30%。

劉強(qiáng)東也曾批評(píng)過內(nèi)部的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀：經(jīng)常說戰(zhàn)斗戰(zhàn)斗只做第一，但是卻處處放手，從不想著如何主動(dòng)出擊。很多人天天說創(chuàng)新，卻每天就是抄襲跟隨別人。

內(nèi)部組織和戰(zhàn)略節(jié)奏需要改變，京東的零售投資也處處碰壁。被寄予厚望的永輝超市，卻因?yàn)閳?jiān)持“新零售全部自己做”的思路，最終京東只得逐步出清永輝股份。

浪費(fèi)機(jī)會(huì)的代價(jià)已經(jīng)顯現(xiàn)，京東正在被對(duì)手追趕、超越。

在外部，美團(tuán)閃購日均單量已經(jīng)突破1000萬單，美團(tuán)閃電倉數(shù)量超過3萬個(gè)，計(jì)劃2025年新增至10萬個(gè)；餓了么在去年發(fā)布近場品牌旗艦店計(jì)劃，內(nèi)部稱之為最新的“戰(zhàn)略級(jí)業(yè)務(wù)”；抖音小時(shí)達(dá)也在全國主要城市都有代理服務(wù)商，也在加速擴(kuò)張。

O2O零售賽道競對(duì)林立、市場多變，京東的焦慮藏不住。

一場“大會(huì)戰(zhàn)”

2023年3月，“重出江湖”的劉強(qiáng)東為京東打響了一場低價(jià)戰(zhàn)爭，推出常態(tài)化的“百億補(bǔ)貼”頻道以應(yīng)對(duì)拼多多、抖音等低價(jià)電商的沖擊。

但低價(jià)之戰(zhàn)對(duì)京東而言并不容易，核心3C家電品類的定價(jià)本就不低，過去二十多年積累的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)、高效物流增加了經(jīng)營成本，長期堅(jiān)持品質(zhì)電商的戰(zhàn)略也無形中讓平臺(tái)調(diào)性趨向于中高端。

去年四季度，京東單季收入3470億元，同比增長13.4%，增速為近兩年最快；這背后是家電3C國補(bǔ)的刺激，價(jià)格仍是重要因素，而改變來自于政策推動(dòng)，并非內(nèi)部變化。

企業(yè)基因和慣性很難短期改變，如今京東的前置倉、即時(shí)零售業(yè)務(wù)也面臨同樣的問題。

試想下，在北京、上海的消費(fèi)者想買一瓶水、點(diǎn)一束鮮花，美團(tuán)、盒馬、叮咚買菜等都能滿足需求，這不僅是因?yàn)槠脚_(tái)選擇多，更是因?yàn)槠脚_(tái)長期運(yùn)營所積累的消費(fèi)習(xí)慣和流量入口慣性。

如果不進(jìn)行長期可持續(xù)的市場教育投入，當(dāng)消費(fèi)者打開京東，有多少人會(huì)在第一時(shí)間用來買菜、買礦泉水？

一個(gè)典型案例是，2016年沃爾瑪與京東合作時(shí)，京東能帶來豐富的線上流量、相對(duì)充足的同城運(yùn)力和O2O系統(tǒng)技術(shù)。據(jù)作者了解，初期京東到家的絕大部分訂單都來自山姆會(huì)員店。

但如今，山姆店的云倉發(fā)展迅速，在中國共有約550個(gè)前置倉，整個(gè)2024年前三季度，山姆中國的線上銷售額占比已達(dá)到55%；同時(shí)，沃爾瑪也在嘗試小店模型，通過前置倉模式拓展線上業(yè)務(wù)，京東到家能帶來的增量價(jià)值變得極為有限。

最終，沃爾瑪在去年8月宣布，減持全部京東股票，徹底出清。

京東到家失去與山姆會(huì)員店的穩(wěn)定合作，這背后正是山姆店對(duì)核心業(yè)務(wù)自我掌控的明確戰(zhàn)略意圖，也是同類平臺(tái)增多后消費(fèi)習(xí)慣的遷移和重新建立，導(dǎo)致沒有大規(guī)模投入即時(shí)零售的京東逐漸失勢。

劉強(qiáng)東曾表示：“我對(duì)京東到家的期望猶如騰訊對(duì)微信的期望。生鮮是超高頻的產(chǎn)品，我們希望京東有一個(gè)專門的APP在手機(jī)上可以每天打開，而京東商城可能你不會(huì)每天打開。”這也是對(duì)流量和培養(yǎng)新消費(fèi)習(xí)慣的焦慮感。

但這早已是一片火熱的“紅?！笔袌?，強(qiáng)者恒強(qiáng)，贏者通吃的“馬太效應(yīng)”極為明顯。一場全面考驗(yàn)入局者資源投入和戰(zhàn)略定力的“陣地戰(zhàn)”和“大會(huì)戰(zhàn)”在所難免。

京東此時(shí)縱身躍入“紅海”，再度向前置倉和即時(shí)零售發(fā)力，除急需解決需求端的問題外，如何像美團(tuán)一樣快速聚攏規(guī)模更廣泛的非連鎖商家，持續(xù)擴(kuò)大供給，也是京東要盡快補(bǔ)齊的短板。

林軍、胡喆所著的《沸騰新十年》一書曾提到，京東最初只能在部分城市實(shí)現(xiàn)部分商品的直營直送，比例相當(dāng)之低，本質(zhì)上沒改變貨源分散、標(biāo)準(zhǔn)化低、服務(wù)水平參差不齊的問題。

美團(tuán)的優(yōu)勢在于長期運(yùn)營外賣商家所積累的經(jīng)驗(yàn)，以及地面部隊(duì)的作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，但京東需要做很多功課，比如這一輪京東七鮮以及京東外賣的地推，都需要重新招聘、組建和管理地推團(tuán)隊(duì)，這是個(gè)極其辛苦且對(duì)運(yùn)營顆粒度要求極高的活計(jì)。

京東已經(jīng)做好了“拉大旗、扯虎皮”的事，但戰(zhàn)略節(jié)奏的把控依然很關(guān)鍵，涉及O2O零售的業(yè)務(wù)都需要重投入，尤其京東七鮮和京東MALL都要繼續(xù)開線下店，這必然需要京東在新的戰(zhàn)場更審慎、更準(zhǔn)確地投入資源。