當我們遇到在項目完成的過程中發(fā)現(xiàn)其實可以做得更大，在行業(yè)發(fā)展趨勢中嗅到商機時我們應(yīng)該怎么做？讓我們一起看看作者面對這一問題時得出的分析總結(jié)。

以下是業(yè)務(wù)架構(gòu)的概覽：當我們有一個idea或者從公司已有項目中看到機會，從市場看到機會，從技術(shù)趨勢看到機會。

我們通過對宏觀及行業(yè)等各方面進行掃描，確定要做這個事兒，采用MVP的方式，確定做什么產(chǎn)品，提供什么服務(wù)，從什么渠道鋪貨，與誰競爭，怎樣競爭。

當我們的業(yè)務(wù)做到一定的程度之后，業(yè)務(wù)規(guī)模和復雜度越來越大，企業(yè)中的熵增越大，必須要進行專業(yè)的管理，才能降低企業(yè)運營的總成本，才能與競爭對手進行，業(yè)務(wù)架構(gòu)的必要性就越發(fā)突出。

甚至，在現(xiàn)在很有一些企業(yè)在剛開始的時候，就已經(jīng)采用專業(yè)化的方式來做事了，這個時候，專業(yè)化就不再是要到一定規(guī)模才會去做的事情，而是成為了標配和入行的門檻。

我想這也是為什么初創(chuàng)公司的倒閉為什么會這么多的一個原因，因為已經(jīng)有很多基本可以遵循的規(guī)律和邏輯可以幫助我們?nèi)ヒ?guī)范的做事、識別風險、最終提高成功率，但很遺憾的是很多團隊和公司并沒有，還是采用拍腦袋的方式來做事，進而陷入了深淵與陷阱。

業(yè)務(wù)架構(gòu)的整體步驟如下圖：

1. 先從戰(zhàn)略視角出發(fā)，解決為什么做的問題
2. 然后分析市場和客戶，解決為客戶提供什么服務(wù)的問題，如何進行競爭的問題
3. 進一步是具體做什么的問題
4. 進一步解決如何一步步實施的問題
5. 再進一步解決如何監(jiān)控的問題

一、Why

解決初心和底層邏輯的問題，這個部分將決定項目最終能夠發(fā)展到什么樣的程度（至少是有一個初步的規(guī)劃和預期），并且確定發(fā)展方向。

二、Where

確定目標客群、為客群提供什么樣的產(chǎn)品及服務(wù)、怎么樣和競爭對手競爭，采取什么樣的競爭策略。

三、What

識別戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)目標所須完成的關(guān)鍵任務(wù)及需配套的能力、組織架構(gòu)、用什么樣的流程來做。

四、How

確保能夠順利執(zhí)行、交付落地、將服務(wù)產(chǎn)品提供給客戶，保障實施。

五、How about

通過合適的指標體系對企業(yè)進行整體監(jiān)控，及時感知企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行落地執(zhí)行情況，并根據(jù)數(shù)據(jù)反饋，根據(jù)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略需要適當對整個體系進行調(diào)整及優(yōu)化。

六、商業(yè)模式

商業(yè)模式描述了企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理，公司的產(chǎn)品，服務(wù)是怎樣，如何營銷（與用戶如何接觸、如何獲取用戶），通過什么方式來盈利。

七、價值鏈

明確企業(yè)在行業(yè)中的價值地位，企業(yè)給用戶提供產(chǎn)品/服務(wù)的增值業(yè)務(wù)核心鏈條。

八、業(yè)務(wù)運營模式

公司的整體業(yè)務(wù)如何運作，有哪些環(huán)節(jié)，如何驅(qū)動商業(yè)價值落地的。

九、組織架構(gòu)

為了驅(qū)動整個業(yè)務(wù)運作，需要搭建什么樣的組織架構(gòu)，配備什么樣的團隊。

十、指標體系

整個公司的成本收益情況是怎樣的，監(jiān)控業(yè)務(wù)，商業(yè)的運作情況。

我們一般用財務(wù)分析的杜邦分析法來拆解指標體系，從財務(wù)指標，一步步細分拆解到過程指標，當拆解的足夠細致的時候，我們能夠監(jiān)控到所有過程，并根據(jù)我們想要調(diào)整的財務(wù)指標，對應(yīng)的去改善相應(yīng)的流程。

這能夠讓我們的整個經(jīng)營過程非常的清晰，能夠如同觀察手上的掌紋一樣，觀察企業(yè)的運作。

我們進一步分析，可以知道所有的財務(wù)指標的增長都對應(yīng)著業(yè)務(wù)的增長或者資本的利用率的增長，業(yè)務(wù)的增長要落實到用戶的營收上，用戶的營收是在企業(yè)提供了更多價值的基礎(chǔ)上，更多的價值提供是增強了內(nèi)部運營，而內(nèi)部運營的提高是勞動生產(chǎn)率提高，這個因為內(nèi)部流程制度有了優(yōu)化。