新消費(fèi)這股浪潮在涌起之后，掀起了更多挑戰(zhàn)和行業(yè)變化，被裹挾其中的企業(yè)們需要在后半場(chǎng)尋找更有力量的發(fā)展點(diǎn)，并在流量紅利逐漸消逝的現(xiàn)狀下找到轉(zhuǎn)折機(jī)會(huì)點(diǎn)。那么對(duì)于新消費(fèi)企業(yè)們來(lái)說(shuō)，怎樣才有可能抓準(zhǔn)后續(xù)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)？不如來(lái)看看作者的看法。

去年，財(cái)經(jīng)作家沈帥波曾提出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)但凡某個(gè)賽道火熱，必將出現(xiàn)四個(gè)階段：

• 一是干實(shí)事的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始被資本關(guān)注；
• 二是投機(jī)者進(jìn)入開(kāi)始渾水摸魚(yú)；
• 三是泡沫在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律下被刺穿，投機(jī)份子撤退；
• 四是行業(yè)回歸理性。

而到2021年上半年，行業(yè)泡沫就在逐步刺穿，倒閉潮來(lái)了。當(dāng)時(shí)上海的朋友還特意組了一個(gè)局，討論新消費(fèi)下半場(chǎng)如何突圍。

但我當(dāng)時(shí)一直覺(jué)得這個(gè)提法有些問(wèn)題，新消費(fèi)的下半場(chǎng)可能遠(yuǎn)未到來(lái)。直到2022年，好幾個(gè)我曾經(jīng)看好的品牌接連出現(xiàn)問(wèn)題，流量消逝、營(yíng)收下滑、資本撤退、團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌……一切問(wèn)題都暴露出來(lái)了。

最終你會(huì)發(fā)現(xiàn)，上下半場(chǎng)的分界點(diǎn)并非倒閉潮的表象，而是品牌開(kāi)始打掃流量戰(zhàn)場(chǎng)。

01

新消費(fèi)崛起背后，其實(shí)有三股力量。

第一是人群。

2018Q4，尼爾森就有數(shù)據(jù)顯示，90后已成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的消費(fèi)主力軍。這群人擁有更開(kāi)放的態(tài)度且積極探索自我發(fā)展，個(gè)人一代、冒險(xiǎn)者、斜杠青年等成為他們的顯著標(biāo)簽。

這些人，成為了中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的主力，特別是那些新式茶飲、爆火的咖啡、潮酷的服飾。

第二是流量。

以視頻為主要載體的新媒體涌現(xiàn)，再度為品牌帶來(lái)了一個(gè)個(gè)流量洼地。

早在2016年末，羅振宇就提出了一個(gè)“時(shí)間戰(zhàn)場(chǎng)”的概念。他表示，互聯(lián)網(wǎng)可以開(kāi)采的國(guó)民總時(shí)長(zhǎng)為18250億小時(shí)，時(shí)間正在成為一個(gè)殘酷的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)。

這一年，抖音上線，并迅速成為了全年齡段人群日常使用時(shí)間最多的APP之一。

比較知名的案例就是王飽飽和Ubras了。網(wǎng)絡(luò)上傳播的一組數(shù)據(jù)顯示：

投放抖音之后，2018年以麥片品類(lèi)切入的健康食品品牌王飽飽，月銷(xiāo)售額從120萬(wàn)元增長(zhǎng)到4000萬(wàn)元只用了9個(gè)月；

創(chuàng)立于2016年的女性內(nèi)衣品牌Ubras，在投放抖音信息流之后，2020年的同比增長(zhǎng)率達(dá)到了驚人的800%。

與此類(lèi)似的，B站、快手、小紅書(shū)等，都在一段時(shí)間里成為了新消費(fèi)品牌的流量洼地。

第三是資本。

大眼睛買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)于戈之前在一次演講中談到：

2019年，整個(gè)資本市場(chǎng)的局面，手里有錢(qián)，投不出去，融錢(qián)不難，缺標(biāo)的。而這個(gè)時(shí)候，線上消費(fèi)暴增，突然誕生了幾家高估值的消費(fèi)獨(dú)角獸，讓VC看到了消費(fèi)賽道的高增速和時(shí)代紅利。

消費(fèi)行業(yè)熱錢(qián)涌來(lái)，還有一個(gè)外界鮮有知曉的理由——美元基金。

在一次電話溝通中，啟榮創(chuàng)投陳曉梅就提過(guò)一句：一些美元基金在投資高科技、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域時(shí)，其實(shí)或多或少受到了一些限制，大把的錢(qián)開(kāi)始轉(zhuǎn)向消費(fèi)、餐飲領(lǐng)域。

投融資期刊《融資中國(guó)》官方網(wǎng)站發(fā)布的“2019私募股權(quán)基金TOP30”顯示，和2018年相比，2019年美元基金募資額上漲了874%。其中，不少美元基金一致性地聚焦在國(guó)內(nèi)消費(fèi)升級(jí)和產(chǎn)業(yè)整合的行業(yè)領(lǐng)域。

于是，在接下來(lái)的兩年里，消費(fèi)行業(yè)吃到了資本紅利。

02

轉(zhuǎn)折點(diǎn)來(lái)了。

一是流量紅利消逝。到而今，大量的品牌一頭扎進(jìn)了小紅書(shū)、抖音，在資本的全面助力之下，曾經(jīng)的流量洼地也變得僧多肉少。

當(dāng)年10倍ROI，到現(xiàn)在能有1或者1.5就算不錯(cuò)的了。

二是資本回歸理性。在這樣的情況下，品牌營(yíng)銷(xiāo)增收的邊際成本快速上漲，投資回報(bào)周期拉長(zhǎng)，甚至看不到回報(bào)的希望。

以至于，資本方回歸理性，消費(fèi)品牌融資再度成為一個(gè)難題。

當(dāng)然，你也可以理解大部分資本也是投機(jī)者，短期沒(méi)有回報(bào)，自然就會(huì)大批撤退。

流量問(wèn)題可以多說(shuō)幾句。

兩三年前，抖音、小紅書(shū)、嗶哩嗶哩等社交媒體平臺(tái)形成了流量洼地。率先在這些平臺(tái)發(fā)聲的品牌，如完美日記、王飽飽、Ubras等，以極低的流量費(fèi)用獲得了最大化的效果傳播。

但2021年開(kāi)始，看到機(jī)會(huì)的大量新銳品牌同時(shí)涌入抖音、小紅書(shū)，流量洼地被快速擠成了紅海。當(dāng)年第一季度，不少品牌主都在向我抱怨，ROI掉得肉痛。

這還不是最大的問(wèn)題。更惱火的是，高成本拉來(lái)的客流，其實(shí)在效果回報(bào)上并不理想。

首先是用戶復(fù)購(gòu)和老帶新的效率低。

這個(gè)問(wèn)題的背后，其實(shí)是產(chǎn)品同質(zhì)化的問(wèn)題。

當(dāng)下大多品牌方關(guān)注于營(yíng)銷(xiāo)端，而產(chǎn)品的研發(fā)乃至整個(gè)供應(yīng)鏈建設(shè)，都放在了成熟加工廠上。

這會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題呢？多個(gè)品牌依賴(lài)于少數(shù)加工廠的存量成果，導(dǎo)致大量同類(lèi)產(chǎn)品流向市場(chǎng)。它們?cè)诠δ堋⑵焚|(zhì)等方面別無(wú)差異，只不過(guò)是披上了不同的LOGO標(biāo)簽。

當(dāng)這些品牌都在線上獲客促銷(xiāo)時(shí)，用戶的選擇是靈活的，他們對(duì)某一個(gè)同類(lèi)品牌的產(chǎn)品沒(méi)有多大的黏性，當(dāng)然也就沒(méi)有多少口碑裂變。

其次是品牌旗下多品類(lèi)產(chǎn)品沒(méi)有更好地承接客流。

這與新的媒體渠道傳播有著直接關(guān)系。特別是抖音、快手一類(lèi)，它的推薦機(jī)制根據(jù)個(gè)性化興趣推送信息，也就是興趣電商。

品牌會(huì)根據(jù)不同的興趣、場(chǎng)景等，制作多樣化的內(nèi)容去推送旗下產(chǎn)品。用戶可能會(huì)在這樣的場(chǎng)景下，被內(nèi)容滲透而埋單。

但他并不是買(mǎi)品牌的單，而是單個(gè)產(chǎn)品本身。比如美妝品牌拿口紅去做興趣電商后，旗下的眼妝、護(hù)膚品等其他產(chǎn)品，其實(shí)很難從中獲得這一波引流中獲取變現(xiàn)。

除非，品牌再根據(jù)眼妝重新做興趣內(nèi)容，去觸達(dá)興趣人群。

此外，更多品牌其實(shí)是沒(méi)有足夠的SKU去緩解用戶流失。當(dāng)人們因?yàn)榕既坏呐d趣或“嘗鮮”的沖動(dòng)購(gòu)買(mǎi)了你的產(chǎn)品后，你卻沒(méi)有更多其他的差異化新品去長(zhǎng)期觸達(dá)用戶，就會(huì)導(dǎo)致這一波用戶流失。

這樣一來(lái)，品牌需要不斷高成本獲客，不斷接受獲客回報(bào)率低的事實(shí)。最終，品牌就在為媒體平臺(tái)、KOL打工。

支撐新消費(fèi)的三個(gè)因素，資本、流量、人群?，F(xiàn)在就只剩下人群了。

品牌回歸理性，去思考生意的本質(zhì)：如何為這群人創(chuàng)造真正的價(jià)值，成為了新消費(fèi)下半場(chǎng)的突圍關(guān)鍵。

圍繞人群，品牌亟需再度思考幾個(gè)問(wèn)題：

第一，重新定位。第二，重新梳理價(jià)值鏈。第三，重新建設(shè)內(nèi)部組織保障體系。

03

重新定位。

市面上有很大一部分品牌，在創(chuàng)立之初都不曾是品牌邏輯，而是流量邏輯。所以他們的定位，大多是沖著流量去的。

比如不管天花板高不高，先搶占一個(gè)新品類(lèi)，這樣就能在流量平臺(tái)低成本得獲得品類(lèi)流量。快速打造品類(lèi)第一，獲得心智加成之后，再去考慮品牌長(zhǎng)久增長(zhǎng)，做品類(lèi)象限的拓展。

比如不管用戶消費(fèi)場(chǎng)景，先打造一款符合目標(biāo)人群社交貨幣的產(chǎn)品，然后海投種草筆記，去活生生養(yǎng)成一個(gè)用戶生活方式。

雖然大家都知道這種玩法不經(jīng)濟(jì)，但在有錢(qián)的情況下，它確實(shí)能夠在一個(gè)平臺(tái)上燒出一兩個(gè)品牌出來(lái)。

只是停下投放就會(huì)發(fā)現(xiàn)，銷(xiāo)售上不去，復(fù)購(gòu)幾乎沒(méi)有。

這個(gè)時(shí)候，我們需要重新定位，足夠精準(zhǔn)的定位。

定位一個(gè)足夠精準(zhǔn)的人群，比如25歲年輕女性；定位一個(gè)足夠精準(zhǔn)的價(jià)格空位，比如客單價(jià)20-30元；定位一個(gè)足夠精準(zhǔn)的消費(fèi)場(chǎng)景，比如單身宅家……

別擔(dān)心我們定位得太過(guò)精準(zhǔn)，有一個(gè)詞叫做品牌溢出。在你在某一個(gè)群體中形成品牌效應(yīng)之后，他們身邊的人也會(huì)跟著去了解你的品牌。

嘉御基金衛(wèi)哲就曾談到：

拿下25歲女性的產(chǎn)品金牌，打透25歲女性，你的品牌自然會(huì)溢出到其他人群。

具體而言，17、18歲的女孩子會(huì)仰視姐姐們?cè)趺聪M(fèi)，希望自己成熟一點(diǎn)；30、40歲女性希望自己永葆青春，會(huì)俯視25歲女性；25歲女性離開(kāi)大學(xué)3、4年，有自己的收入，開(kāi)始交男朋友，生孩子，這部分人群不僅會(huì)向另一半男性溢出，生了孩子還會(huì)向孩子溢出，同時(shí)影響上一代。

04

重新梳理價(jià)值鏈。

只有我們定位得足夠精準(zhǔn)，我們未來(lái)要做的產(chǎn)品研發(fā)、渠道建設(shè)以及營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，還有靶點(diǎn)去打。

產(chǎn)品方面：當(dāng)下不少新消費(fèi)相信一個(gè)點(diǎn)，即中國(guó)擁有全世界最成熟的供應(yīng)鏈體系，所以我們根本不需要再去自建供應(yīng)鏈。

這成為了諸多品牌重營(yíng)銷(xiāo)輕制造的借口，悉數(shù)采取了貼牌加工的輕模式。

從理論上來(lái)說(shuō)，這沒(méi)有問(wèn)題。真正的工業(yè)化時(shí)代，一定是進(jìn)行了充分的社會(huì)化分工的，公司拿建工廠的錢(qián)進(jìn)行品控反而效果更好。

只是，截止目前我們還無(wú)法解決兩個(gè)問(wèn)題：

一是代工模式會(huì)造成市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。

二是代工模式很容易出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。

所以，我一直推崇品牌慢下來(lái)，自建供應(yīng)鏈。上一個(gè)說(shuō)中國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施完備的是拼多多黃錚，他表示國(guó)內(nèi)物流已經(jīng)很成熟了，完全可以分工協(xié)作而不是自建。

但很快，拼多多就催熟了一個(gè)快遞黑馬極兔。

對(duì)于供應(yīng)鏈自建的重要性，我不止一次地提及。在今天的新零售發(fā)展下，渠道的話語(yǔ)權(quán)未來(lái)也許會(huì)更強(qiáng)，品牌大概率會(huì)老化。更何況，品牌生意的本質(zhì)上，不過(guò)是企業(yè)向用戶收了品牌稅，無(wú)非就是品牌稅多少的問(wèn)題。

但未來(lái)，在整個(gè)消費(fèi)品領(lǐng)域?qū)⒊蔀檎湎≠Y產(chǎn)的，是上游優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。不管電商平臺(tái)、社群電商、內(nèi)容電商等怎么發(fā)展，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈一定始終是底層核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

這是需要品牌去做的。

渠道方面：定位年輕一代人群，就只做線上的說(shuō)法其實(shí)很蒼白。消費(fèi)品最終是零售生意，至少截止目前，零售生意都還處在渠道為王時(shí)代。

去做線下，是有必要的。

三只松鼠章燎原打算在2020年開(kāi)出1000家門(mén)店時(shí)，曾解釋了落地線下的邏輯：

第一，線上虛擬貨架雖然可以陳列足夠多的商品，但是用戶在瀏覽時(shí)深度不夠。他們一般只會(huì)精準(zhǔn)選擇那些比較火的產(chǎn)品，也就是爆款。只是一般而言，爆款利潤(rùn)更低，不容易賺錢(qián)。

隨著SKU的不斷增長(zhǎng)，線上虛擬貨架即使裝得下，用戶也不一定看得完。

第二，盡管都在打造極致性價(jià)比，但線上環(huán)境滋生了嚴(yán)重的比價(jià)心理。在這種線上環(huán)境下，其他低價(jià)產(chǎn)品也在影響用戶決策，哪怕價(jià)格懸殊就0.01元錢(qián)。

第三，線上消費(fèi)的快遞成本不能覆蓋。高性價(jià)比下引發(fā)用戶消費(fèi)，但低客單價(jià)勢(shì)必會(huì)抬升物流費(fèi)用的占比。

第四，消費(fèi)體驗(yàn)難以保證。比如美妝行業(yè)，線下到店試妝的消費(fèi)場(chǎng)景最為普遍。

畢竟，用戶在線下能夠更直觀接觸全SKU產(chǎn)品，毛利低的爆款效應(yīng)淡化；體驗(yàn)得以提升，消費(fèi)轉(zhuǎn)化勢(shì)必上漲；比價(jià)氛圍得以稀釋?zhuān)脩暨€不用負(fù)擔(dān)物流成本……

這是所有線上消費(fèi)品牌奔赴線下的通用邏輯。

品牌方面：營(yíng)銷(xiāo)方面一定要瞄準(zhǔn)靶點(diǎn)做。我曾交流的一個(gè)奶茶品牌，為了迎合學(xué)生、白領(lǐng)、中老年等大眾人群而在多個(gè)場(chǎng)景進(jìn)行不同立場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)，最終品牌態(tài)度傳達(dá)參差不齊。

但總的來(lái)看，這其實(shí)有些貪多求快，在分散公司資源，只是在低水平位進(jìn)行低效的復(fù)制粘貼。

任何一個(gè)企業(yè)資源有限，如果把最核心最主要的戰(zhàn)略方向確定之后，那就要把所有精兵強(qiáng)將、資源調(diào)上去，飽和攻擊，聚焦在一點(diǎn)上，現(xiàn)在這一點(diǎn)上取得突破。

正如華為任正非所言，找最小切口、飽和攻擊，實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)破局。

05

重新建設(shè)內(nèi)部組織保障體系。

貝恩公司全球?qū)＜液匣锶?、前可口可?lè)CMO魯秀瓊更是提出，消費(fèi)品行業(yè)生意的邊界，過(guò)去是由供應(yīng)鏈、渠道來(lái)決定的，未來(lái)可能是由技術(shù)能力和組織能力決定的。

內(nèi)部需要有創(chuàng)新的東西，而這種創(chuàng)新的東西勢(shì)必會(huì)侵蝕平拋原有利益。這是企業(yè)內(nèi)部第一曲線往第二曲線遷移時(shí)，最大難題——從財(cái)務(wù)、人才等多方面來(lái)看，他們都會(huì)不自覺(jué)偏向正在賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，而不是未來(lái)不具決定性且目前并不賺錢(qián)的業(yè)務(wù)。

這第一需要決策者的戰(zhàn)略定力，第二需要重新建設(shè)內(nèi)部組織保障體系。

首先，市場(chǎng)板塊的組織體系要完善。

如果我們下了決心集中資源單點(diǎn)突破，那么我們要做好渠道的激勵(lì)，打通上下通路；我們要現(xiàn)在根據(jù)地市場(chǎng)摸索出一套行之有效的營(yíng)銷(xiāo)模式；我們要先堅(jiān)定一個(gè)渠道集中資源做透，在考慮全渠道布局。

其次，營(yíng)銷(xiāo)板塊的組織體系要完善。

在我們的主要單品跑通一個(gè)閉環(huán)后，就需要通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)方式進(jìn)入主流市場(chǎng)，引爆消費(fèi)潮流。

傳統(tǒng)的做法就是HBG大滲透，營(yíng)銷(xiāo)傳播+填補(bǔ)空白+扶持客戶+領(lǐng)導(dǎo)品牌概念引導(dǎo)，這放在新媒體營(yíng)銷(xiāo)上，年輕的人才團(tuán)隊(duì)是離不開(kāi)的。

最后，內(nèi)部整體運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的優(yōu)化甚至重塑。

一是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系的壓力測(cè)試。一款產(chǎn)品要快速鋪到市場(chǎng)，其實(shí)是對(duì)產(chǎn)能、渠道、品牌等多方面的考驗(yàn)。

我們以終為始，以財(cái)務(wù)模型測(cè)算一款產(chǎn)品在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)布局到多少渠道影響到多少消費(fèi)者產(chǎn)生到多少?gòu)?fù)購(gòu)……然后以這個(gè)測(cè)算小范圍地先在公司內(nèi)部各部門(mén)之際協(xié)調(diào)，看那些環(huán)節(jié)需要更多時(shí)間和資源來(lái)傾斜。

然后給一個(gè)調(diào)整期，各個(gè)環(huán)節(jié)部署好之后開(kāi)始一起跑。這樣一來(lái)，市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理體系、單品縱向價(jià)值鏈系統(tǒng)、品牌管理組織平臺(tái)系統(tǒng)等，就能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)同步，將力量集中一點(diǎn)飽和攻擊。

二是貨品生命周期管理與用戶生命周期管理系統(tǒng)的構(gòu)建。貨品全生命周期的管理，主要聚焦在對(duì)單品的打磨、需求的洞察。

一方面盡可能延長(zhǎng)貨品生命周期，讓所謂的網(wǎng)紅爆款成為持續(xù)產(chǎn)生利潤(rùn)的大單品；另一方面不斷探索新的大單品，實(shí)現(xiàn)一個(gè)又一個(gè)的新品打爆疊加，跨越品牌增長(zhǎng)的非連續(xù)性。

再者，就是要在大單品身后，儲(chǔ)備單品類(lèi)的第二梯隊(duì)，就像預(yù)備役能夠隨時(shí)替代黑天鵝帶來(lái)的臨時(shí)品牌單品效應(yīng)失效。

用戶全生命周期的管理，其實(shí)是對(duì)貨品生命周期管理的保證，畢竟貨品熱度的長(zhǎng)短在于用戶消費(fèi)的持續(xù)性。

品牌對(duì)于單個(gè)用戶的生命周期管理，主要集中在AIPL模型上，即認(rèn)知(awareness)、興趣（interest）、購(gòu)買(mǎi)（purchase）和忠誠(chéng)（loyalty）。

這些環(huán)節(jié)放在品牌營(yíng)銷(xiāo)上，就是產(chǎn)品打磨、內(nèi)容種草、社群互動(dòng)、裂變和復(fù)購(gòu)等方面的功課。他們基本是2016年以后的新一代消費(fèi)品牌所擅長(zhǎng)的東西了。

只不過(guò)，在下半場(chǎng)它不在于強(qiáng)調(diào)要去做，而是涉及到更具體的是一線人才的培養(yǎng)。