大市場部沒落,陣地營銷上陣
隨著推廣費用越來越昂貴,越來越多的初創(chuàng)品牌不再直接開設“京東、天貓”店,開始以新電商“快抖”為陣地,在企業(yè)方面,不能直接衡量ROI產(chǎn)出比的崗位縮減,例如很多小公司直接合并內(nèi)容與媒介。消費行業(yè)傳統(tǒng)大市場部逐漸沒落,以不同產(chǎn)品線為陣地的營銷團隊上陣。是以往市場部結(jié)構(gòu)解決不了當下問題了嗎?
若用幾個關鍵詞來形容2022年的消費企業(yè),自然離不開“降本增效、全域經(jīng)營、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、以用戶為中心”;現(xiàn)在看來,幾個月過去,跑在前面的企業(yè),已經(jīng)交上一份可復制答卷。
比如:
面對昂貴推廣費用,初創(chuàng)公司不再直接開設“京東、天貓”店,開始以新電商“快抖”為陣地,按照直播、短視頻、商城組建團隊。
具備影響力的B輪+品牌,將不同平臺用戶流量池進行分類,私域用SCRM工具進行管理;傳統(tǒng)電商,思考如何在站內(nèi)站外,做更多強滲透種草動作。
業(yè)務轉(zhuǎn)型,同等人力升級。
身邊做種草推廣的朋友說,一方面愈發(fā)感覺到以往能力模型,不再適配當下要求,以前身兼數(shù)職,現(xiàn)在崗位非常精細化,稍不學習就會掉隊。
另一方面,品牌建設塑造(Master Brand)團隊開始弱化。不能直接衡量ROI產(chǎn)出比的崗位縮減,甚至往職能調(diào)整,就像公關,以前分內(nèi)容與媒介,現(xiàn)在小公司直接合并。
再一方面,整合營銷不像以前,把錢廣撒網(wǎng)散落各大平臺,制造強大勢能吸引用戶,被替代為策略聚焦一個平臺,按照5A人群、超級購買力制定策略。
面對諸多共性特征,我發(fā)現(xiàn)消費行業(yè)傳統(tǒng)大市場部概念,逐漸消失,以不同產(chǎn)品線為陣地的營銷團隊上陣。
然而,生態(tài)到底發(fā)生哪些變化?
為什么要這么做?還是以往市場部結(jié)構(gòu)解決不了當下問題?轉(zhuǎn)型后企業(yè),對分工模型有什么要求?個人和乙方公司到底如何應對?等等問題也逐漸浮出水面。
01 半閉環(huán)到全閉環(huán)
科學管理飲食、適當有氧運動、有效管理目標,三者組合是減肥行之有效的方法;健身房為你提供有氧運動外,還包括其他兩方面,我們就可以把它稱作“全閉環(huán)管理”。
具體,什么意思?
創(chuàng)始羅伯特·卡普蘭(Robert S. Kaplan)和戴維·諾頓(David P. Norton)在《閉環(huán)式管理:從戰(zhàn)略到運營》一文中提到此概念。
簡單講,閉環(huán)本身定義目標(what)和達成目標的方法(how);但這不夠,完整閉環(huán)包括認知(why)部分,即,你為何設定這樣的目標,背景因素是什么。
定義完全閉環(huán)就能理解“半閉環(huán)”,我們可以把半閉環(huán)簡單總結(jié)為,我只做某個部分(what-how)。
如同手機市場,一大部分消費者選擇iPhone是因為它(why)的理念,其他廠商前期只解決其他兩部分,才出現(xiàn)兩者差異。
然而,和市場結(jié)構(gòu)有什么關系?
先看阿里:
淘寶生態(tài),時至今日已有百萬商家,生態(tài)內(nèi),似乎還有一種“職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃”的味道。
低緯度看,早些年我身邊一位賣家朋友,賣貨幾年后,覺得太累(不是沒賺到錢,而是賺錢太累),就去淘寶大學做講師,有經(jīng)驗有技巧有干貨。
之后,講師變多轉(zhuǎn)型做賣家CRM,CRM紅利散盡開始做陪跑服務,這是小生態(tài)特點,“很多人依靠你的經(jīng)驗活著”。
高維度看,以前店鋪只能采用直通車站內(nèi)推廣,現(xiàn)在只要是阿里投資的企業(yè),內(nèi)容到電商變現(xiàn)路徑都比較清楚。
比如:
以微博、優(yōu)酷為例,淘寶和天貓商家通過阿里媽媽,實現(xiàn)商品在兩家平臺智能投放,根據(jù)用戶瀏覽內(nèi)容屬性(還會加上你在淘寶、天貓瀏覽商品的數(shù)據(jù))實現(xiàn)精準推廣。
該策略不難發(fā)現(xiàn),其一,淘寶與天貓實現(xiàn)自稱一體的電商內(nèi)容閉環(huán),其二,實現(xiàn)第三方內(nèi)容到電商廣告的變現(xiàn);商家在當中,不需要太多繁瑣站外營銷,就能把商品賣出去。
其次百度:
雖然布局人工智能、智慧駕駛第二大曲線,但我認為,它“搜索+LBS+中間頁”的基因始終無法抹去,也悄悄形成為用戶提供信息服務的閉環(huán)。
百度內(nèi)容,來源比較豐富。
可以分為知識、娛樂、新聞三大布局,最明顯是知識系列,百度百科、百度知道、百度文庫,早期每款都是日活上億用戶的矩陣產(chǎn)品,滿足用戶搜索時獲取信息,問答,文檔下載的剛需,貼吧通過長尾滿足了社交需求。
娛樂上面,百度主要以好看視頻、愛奇藝等,新聞內(nèi)容依靠機器采集,但隨著用戶對高質(zhì)量內(nèi)容需求,隨后也開始引入人工編輯,就像feed流、百家號等。
這是,早期所積累的體系。
綜合來看,依托百度聯(lián)盟,主要營收依靠廣告(內(nèi)容、搜索)投放進行變現(xiàn),結(jié)合AI云以及智能駕駛、文心一言(ChatGPT)來看,所以其主要還是TOB服務,電商占少數(shù)。
抖音與小紅書:
TOC內(nèi)容具備弱社交屬性,兩種屬性結(jié)合,會產(chǎn)生新的網(wǎng)絡信息生態(tài)鏈結(jié)構(gòu),起初兩者營收依托廣告,這種模式雖賺錢,但并不足以建立生態(tài)壁壘。
一方面,短視頻屬于機會窗機會點,一旦紅利散推,用戶使用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,自然回歸到三駕馬車原始需求狀態(tài)(購物、社交、信息瀏覽)。
另一方面,面對巨頭騰訊的可復制能力,兩家想穩(wěn)住地位不得不構(gòu)建“全閉環(huán)護城河”,成熟電商閉環(huán)生態(tài)可以概括為“一個陣地,多個場景”,內(nèi)容為電商提供天然燃料,加上平臺大量自有創(chuàng)作者,誠然,兩家做電商毋庸置疑。
這意味著什么?
從陣地下手構(gòu)建圍繞信息,搭建貨架交易閉環(huán),用戶在當中,足不出戶完成內(nèi)容娛樂,電商消費全旅程,不僅平臺得到很強護城河,又能避免被復制。
但是,以往阿里崛起時,其他幾家(快手、抖音、小紅書、bilibili)還沒有直接構(gòu)建電商交易閉環(huán),都以半閉環(huán)(自己擅長的事)為中心占據(jù)市場地位,商家在平臺推廣,種草也都會把用戶往天貓、京東店引導,現(xiàn)在平臺都有自己玩法,你需要多重適應。
會有什么影響?
好處在于 ,如果你是一家消費品公司,不需要在多個平臺搭建陣地,學會一個平臺運營方法,完全可以實現(xiàn)生意閉環(huán),提高效率。
壞處在于 ,諸多平臺都在搭建,圍標生意閉環(huán)的推廣方法論和用戶分析工具;傳統(tǒng)經(jīng)營理論,完全不適用當下階段。
由此,這也是為什么抖音越來越像小紅書,視頻號越來越像抖音,以及市場部變化的主要影響原因。
換言之,用戶昂貴疊合度高,以前平臺鏈路主要做A1-A3人群(了解、吸引、種草),現(xiàn)在要做A3-A5(種草、購買、復購),平臺要通過各種場景塑造交易、留存壁壘,以構(gòu)建“各自為大”的生態(tài)閉環(huán),防止瓜分。
02 傳統(tǒng)市場部結(jié)構(gòu)
以往市場部是企業(yè)參謀部門,大多負責品牌規(guī)劃推廣、外圍促銷活動設計、以及市場用戶調(diào)研,渠道規(guī)劃等謀略方面工作。
作為最會花錢的部門,承受非常大壓力,用泰山壓頂來形容不為過分,想要想錢花出效果,非??简炇袌鏊?,這是因為:
- 整合營銷破圈變難
- 品效陷入極限拉扯
- 消費觸點越來越多
- 缺乏市場快速反饋
- 消費層級越來越多
- 企業(yè)逐漸消減預算
- 內(nèi)部割裂,用戶群難打通
這些問題,一方面是平臺早些年沒有構(gòu)建全閉環(huán)(A1-A6了解到復購),另一方面可以歸屬到組織配襯上。
為什么?
通常而言,傳統(tǒng)市場營銷團隊組成有四個方面 ,分別是:
- 品牌PR(Public Relations)部門
- Event部門(線下大會,線上整合營銷)
- 數(shù)字營銷組(各渠道投放)
- 市場運營部(JD、天貓、淘寶活動支持、消費者信息CMI)
細分上,品牌承擔起中長期品牌定位策略、競對策略、視覺規(guī)范;PR承擔媒體關系建立(散落在各平臺的大V、傳統(tǒng)媒體、門戶網(wǎng)站),以及輸出一些以產(chǎn)品為軸的內(nèi)容傳播(聯(lián)合營銷、評測)。
有些企業(yè)會把新媒體和Event(系統(tǒng)協(xié)調(diào))部放在一起 ,主要負責有關線上線下發(fā)布會的策劃、視頻內(nèi)容輸出、直播、整合營銷(H5創(chuàng)意圖文)粉絲經(jīng)營、第三方活動支持、跨界等。
我們常見的小紅書、公眾號、抖音、微博等偏轉(zhuǎn)化型的工作,基本歸屬數(shù)字營銷組;市場運營組多半承擔“對內(nèi)溝通工作”,如內(nèi)部活動策略如何與外部拉齊、用戶洞察、數(shù)據(jù)調(diào)研等。
還有諸多細分,不足以列舉。
每個部門職責不同,以項目為運營單元時可自由組合;然而,這種組織根本無法適應數(shù)字浪潮下的變革,尤其還有很多公司引入SCRM,獲得自動化(Marketing Automation)軟件,把各種店鋪生意經(jīng)營分開。
為什么?
第一大問題 ,渠道運營和市場整個大部門KPI完全不同,運營對GMV、復購負責,市場只對增長負責,撕裂感會造成各執(zhí)一攤,掃好門前雪。
就像:微信生態(tài)中以小程序為中心的生意,運營希望市場投放獲得“用戶”,都可以往微信中引;天貓、京東店鋪運營,希望能多分配些新客給店鋪。
會造成什么呢?
對錢怎么花,看法完全不同。有50萬預算,天貓店運營希望補貼到老用戶,花到站內(nèi)(直通車),私域運營思維則希望通過技術手段實現(xiàn)新客增長(俗稱裂變),或者微信生態(tài)內(nèi)投放(朋友圈、公眾號)。
但是,市場不可能全部兼并,leader需要顧及大盤,固會拆分成公關品宣、轉(zhuǎn)化兩方面;轉(zhuǎn)化層用CPS、CPM、種草方法推廣,公關層用公眾號、宣傳片、事件營銷推動。
最終,所用渠道分散各家雨露均沾,自然花錢打水漂,所以營銷像大海,公司是石子,激不起千層浪花。
第二大問題 ,受到供給供需變化影響,過去營銷以供給端(圍繞商品)為中心推廣,一個整合營銷案子打多平臺,內(nèi)容講究“閃電戰(zhàn)”,快速洗腦占據(jù)心智。
現(xiàn)在,完全不同。
要以內(nèi)容為抓手,以用戶為中心,需要躬身入局到公域中去找消費者,方案從“單一化”變成“細分化”,并且每個平臺玩法不同,你還需要把標簽、數(shù)據(jù)沉淀到CDP、SCRM中,對他們建模分級,精細化運作。
就像:我前段時間想入手一款iPad,當天在各大平臺看完價格后,就去短視頻平臺,看各種專業(yè)博主評測,晚上又在小紅書看有關iPad使用技巧、軟件相關的內(nèi)容。
所以,各種平臺不能用整合營銷思維片面去做,需要強滲透,從產(chǎn)品功能、背景、品牌故事等各環(huán)節(jié)入手,這種長周期培育的方法,從以往崗位分配看,對單個數(shù)字營銷部門旗下的一名投手,要求會更高。
一言以蔽之,平臺生態(tài)全閉環(huán)發(fā)展,讓各項指標都更佳深入化,傳統(tǒng)市場部分工,并無法支撐起“各平臺”生意,變化背后是數(shù)字化驅(qū)動下,一切回到以人為中心。
03 新陣地分工要求
營銷與思維的轉(zhuǎn)型,不能用傳統(tǒng)經(jīng)營的4P理論打市場,不再是市場部的單獨職能,要把營銷工作流向整個公司。
這要求公司以“平臺、核心用戶為中心”,改善供應鏈體系、活動運動、財務管理、營銷等多個工種,最直接變化; 首當其沖把“大市場部拆墻”,以“產(chǎn)品系列(ProductLine)陣地驅(qū)動”。
該怎么理解呢?
我們通常把產(chǎn)品系列,看做一個產(chǎn)品家族,也叫產(chǎn)品線,就像賣包子商家,產(chǎn)品線包括豬肉大蔥包、牛肉包、素三鮮等不同品類。
可口可樂和百事可樂在較長時間內(nèi),保持單一產(chǎn)品運作模式,與之對應娃娃哈、相繼推出桶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁等不同種類卻組成一個完備家族。
固此,任何一家公司推廣產(chǎn)品時,都會保證自己產(chǎn)品線(產(chǎn)品家族)完善齊全,這也能很直觀看出產(chǎn)品區(qū)別、整體布局,然后再為用戶提供服務。
用戶從哪里來?
公司需要基于流量平臺(快、抖、小紅書)搭建主陣地,以店鋪為中心完成貨品、運營、短視頻直播、以及市場部門搭建。
比如:
抖音是“全域鏈接”,具備強獲客、正循環(huán)、高轉(zhuǎn)化“三大特點,實際操盤中,品牌方從種草階段,完全可以放棄”整合營銷思維“,通過平臺原生工具趨勢洞察,以內(nèi)容種草作為人群圈定。
然后,通過站內(nèi)直播、大促做渠道、KOL/明星共創(chuàng)、為品牌背書,最終用店鋪承接轉(zhuǎn)化后,又能沉淀標簽做用戶分層,也能完成公到私域(賬號-群聊)互導,完美避開微信生態(tài)。
比如:
從統(tǒng)計來看,小紅書用戶群體90%以上為女性,20-35歲為主,熱點領域聚焦美妝、美食和自我提升方面,諸多相似品牌以此作為陣地。
產(chǎn)品策略相對簡單,以筆記、熱詞、關鍵詞開始,圍繞直播做布局,通過站內(nèi)推廣,最終完成商城轉(zhuǎn)化。
除新電商外,傳統(tǒng)電商一直也在用陣地思維經(jīng)營,不信你想想,品牌在天貓開店,是不是從投放到用戶管理全鏈路可完成;值得注意的是,除非規(guī)模非常大,不然千萬不能既要做抖音,又要做小紅書,還要做天貓,精力分散生意又做不透。
分平臺經(jīng)營對品牌有什么好處?
一方面,可以保證品牌從A1(用戶了解)到A3(種草)到A5(復購)任何環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)可檢測,用戶可分析;另一方面各平臺已有諸多洞察號,又能把話題營銷,品宣策略融為一體,減少不必要成本浪費。
今天消費品邏輯,已經(jīng)從 “銷售額=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價” 上升為, 銷售額=用戶*生命周期價值 *站內(nèi)分享,傳播裂變基數(shù) 。
一切背后鏈路從廣域抓人群,變成垂直平臺抓人群和圈層,然后拉長生命周期價值,并且讓他們做轉(zhuǎn)介紹;可是,面對該環(huán)境變化,市場部工作會有哪些變化?
- 全渠道投放轉(zhuǎn)移為單渠道投放
- 從BD各平臺KOL到單平臺KOL
- 整合營銷到垂類平臺話題營銷
- 用戶為主,減少反饋少的事情
- 改進觸點,增強用戶體驗感受
由此,對老板來說,大市場部完全可以用“圍繞某個平臺為中心”的小市場來替代,每個中心都會以“產(chǎn)品線、店鋪”形成業(yè)務團隊,既解決內(nèi)部組織效率,又能很好為用戶提供商品價值。
04 該如何應對變化
近兩年,接觸不同創(chuàng)業(yè)者和高管,我發(fā)現(xiàn)他們在談及公司經(jīng)營和未來預期時,出現(xiàn)頻率最高的兩個詞是“焦慮和不確定性”。
有來自發(fā)展;有來自對宏觀方向看不清;有對企業(yè)增長,轉(zhuǎn)型不明朗;我們認知的商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化根本原因之一,是之前發(fā)展太快,現(xiàn)在突然慢下來要“重整基本盤”。
什么是基本盤?
那些改變不了、奪不走、丟不掉的東西,這也是企業(yè)謀求發(fā)展,穩(wěn)固經(jīng)營,自身所具備的內(nèi)在價值和存在的意義;換言之,“內(nèi)因或內(nèi)驅(qū)力”。
這個角度,我比較傾向吳曉波先生的一句話:今天民營企業(yè)所有的焦慮和對前途的迷茫,本質(zhì)而言,是“外界與內(nèi)因沖突”所帶來的角色不適應。
從公司視角看:數(shù)字化轉(zhuǎn)型基本分為“營銷數(shù)字、用戶數(shù)字”兩個層面,前者探索如何利用科學手段,實現(xiàn)生意增量部分。
后者則如何通過SaaS、SCRM把原本品牌散落在各平臺角落的用戶,進行統(tǒng)一管理起來,最終實現(xiàn)留存或DTC戰(zhàn)略(Direct to Consumer )。
就像:抖音巨量引擎,從星圖到營銷洞察,到巨量創(chuàng)意、算數(shù);快手磁力金牛,快創(chuàng)、磁力聚星、磁力粉條以及磁力塑造、行業(yè)指南等工具,完全從細微數(shù)據(jù)分析至整合營銷全覆蓋,滿足品牌方生意需求。
說白了,品牌方迷茫是工具太多。
加上前幾年,一直用傳統(tǒng)電商方式經(jīng)營,老板紅利期賺的盆滿缽滿后,幾年間突然當起甩手掌柜,結(jié)果這兩年市場面對變化,突然,不知道怎么辦。
今天消費品公司成功關鍵,并非老板下場直接帶貨做GMV,而是回歸后,一方面思考我的基本盤(品牌價值,用戶群體在哪里)。
另一方面,思考如何借助平臺經(jīng)營風向,重新梳理組織與平臺適配,以及老團隊人員的認知提升怎么適應市場,唯有這樣,才能讓冪定律成為你的助推器,搶奪同行生存空間。
從個體視角看:大市場部洗牌能力模型會重塑。
你以前管理整個市場部,現(xiàn)在按照業(yè)務線陣地劃分后,還想往上發(fā)展,就需要讀懂每個平臺經(jīng)營邏輯,以及用戶洞察、和產(chǎn)品創(chuàng)新等模型,這樣才能C-level高管職位。
如果沒有能力上升,就必須成為某個平臺業(yè)務線的專才。
你可以在新電商市場部下做整合營銷、BD達人、用戶洞察、內(nèi)容投放等,也可以基于運營做“活動支持、選品經(jīng)營”等,除此外,再拓展其他平臺的營銷能力,已增加壁壘性。
反之,若沒有扎根一個平臺,機會點會越來越少,因為公司在往該方面發(fā)展。
比起晉升還有另外一條路線,你也可以成為自由人,兼并品牌顧問角色,我身邊一些朋友比較擅長“直播投流、短視頻規(guī)劃、公司主播培訓等工作”,他們有自己長期變現(xiàn),和為公司賦能的能力。
這條路,比較適合深耕某個領域,或某單一模塊,且能把知識打造成資產(chǎn)的人;不妨思考下,我的專長在哪里?
從乙方視角看:甲方產(chǎn)品線陣地思維必然對TOB公司(SaaS、SCRM、營銷自動化、創(chuàng)意營銷)產(chǎn)生影響,TOB公司必須圍繞客戶價值創(chuàng)造和經(jīng)營常識來運作。
當私域管理(SCRM),被抖音、快手、小紅書同等站內(nèi)軟件替代時,你的產(chǎn)品價值歸屬應該在哪里?當整合營銷逐漸被平臺“垂直創(chuàng)意”替代,又該如何調(diào)整?迎合不了其他平臺渠道發(fā)展,必須找到軟件(服務)適應的公司及市場。
就像:我身邊一些快消品公司,市場部門投放品宣物料,已經(jīng)從原本公眾號開始轉(zhuǎn)移至視頻博主。
他們認為,其一,IP化是未來發(fā)展基礎,其二,圖文市場已經(jīng)飽和,用戶愿意通過博主短視頻的講解,來了解品牌故事、背后文化。
所以,甲方需要基于新戰(zhàn)略來選擇“服務、軟件”,以保證效率提高;他們需要短視頻運營、投流專家、BD團隊、甚至內(nèi)容規(guī)劃團隊…..
一切組織變革從降本增效開始,繁星落幕,朝陽升起,構(gòu)建生意的基本要素始終離不開新的“人貨場”,人在哪里,生意就應該去哪里。
總結(jié)一下
陣地作戰(zhàn),剛剛開始。
從部門各自為陣,到以店鋪為中心分布式協(xié)同,變化時代和復雜環(huán)境總能找到可復制規(guī)律。
專欄作家
王智遠,公眾號:王智遠,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。暢銷書《復利思維》作者,互聯(lián)網(wǎng)學者,左手科技互聯(lián)網(wǎng),右手個體認知成長。
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題圖來自Unsplash,基于CC0協(xié)議。
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