本文展現(xiàn)了香飄飄如何抓住市場機(jī)會(huì)，以杯裝奶茶創(chuàng)新突破，采取高舉高打的品牌營銷策略，在行業(yè)內(nèi)占領(lǐng)品類領(lǐng)導(dǎo)者地位。與此同時(shí)，喜之郎的品牌延伸錯(cuò)誤也成為一個(gè)鮮明對比。這些細(xì)節(jié)描繪出品牌競爭的策略運(yùn)作，一起來看看吧。

2004年的一天，蔣建琪被街上一堆聚集在奶茶店門口排隊(duì)的人群吸引住了。奶茶既然能讓消費(fèi)者排長隊(duì)，那么市場就一定存在供需失衡，有創(chuàng)新的可能。

2005年，蔣建琪用椰果包代替奶茶里的“珍珠”，推出了固體沖泡奶茶，香飄飄。

2010年12月，銷量突破10億杯，香飄飄繞跑地球從1圈到3圈。

2015年，小餓小困，喝點(diǎn)香飄飄，一年12億人次在喝。

2021年，香飄飄被各路奶茶、果茶品牌店取代。

01 原點(diǎn)人群，市場聚焦

產(chǎn)品上市之初的2004年，香飄飄并沒有大規(guī)模生產(chǎn)銷售，只選了溫州、福州、無錫、蘇州四個(gè)城市，每個(gè)城市也只選一所大學(xué)、一個(gè)中學(xué)、一個(gè)超市、一個(gè)賣場測試原型產(chǎn)品，并派人追蹤每天的銷售情況，繪成圖表。

半年測試下來，銷量令人滿意，這給了香飄飄放大市場，做全國的信心。

在產(chǎn)品上市之初通過，了解真正的消費(fèi)者進(jìn)而逐步清晰消費(fèi)者如何買、為何買、在哪買、如何用，進(jìn)而逐步完善、建立清晰的市場初認(rèn)知。這個(gè)初認(rèn)知一旦建立起來，那么對于后面的原點(diǎn)渠道也就會(huì)逐步清晰。甚至反過來，對于產(chǎn)品的宣傳、媒介、推廣、圖文、KOL投放也會(huì)有的放矢。

• 生意的一切，都是圍繞著真實(shí)的消費(fèi)者而來
• 從0到1的過程中要從消費(fèi)者中來，到消費(fèi)者中去
• 進(jìn)而達(dá)到去粗取精、去偽存真、循序漸進(jìn)、知行合一

高舉高打，渠道滲透

2004年一年的試銷結(jié)果，驗(yàn)證了杯裝奶茶的市場可能性。

19年前的2004年，還是個(gè)中心化媒體的時(shí)代；2009年8月上線以來，新浪微博就一直保持著爆發(fā)式增長。2010年10月底，新浪微博注冊用戶數(shù)超過5000萬；2011年1月份，微信才發(fā)布。

2005年蔣建琪決定進(jìn)軍全國市場，作為杯裝奶茶的開創(chuàng)者，通過廣告高舉高打在湖南衛(wèi)視投放了一年兩千萬的廣告費(fèi)。這一舉措迅速的向市場釋放了產(chǎn)品（杯裝奶茶新品類）信號，再配合全國糖酒會(huì)進(jìn)行招商。全國市場熱烈響應(yīng)，香飄飄供不應(yīng)求，訂單、資金源源不斷地匯集到公司。

以往是在電視臺投廣告，在全國做渠道；如今是在抖音、視頻號投廣告在全國做渠道。生意的底層邏輯沒有變過，廣告建立認(rèn)知、渠道解決觸達(dá)。

香飄飄，通過大規(guī)模的廣告投放+全國糖酒會(huì)招商，香飄飄完成了從原點(diǎn)市場向全國市場的過度。生意只有做到規(guī)模，才有規(guī)模的生意。

• 營銷要制造熟悉感
• 生意要做出規(guī)模感

02 創(chuàng)造顧客的根本是在認(rèn)知中占據(jù)一個(gè)優(yōu)勢位置

香飄飄是典型的品類開創(chuàng)者+搶先占位的打法。廣告投放不僅帶來了全國的渠道商，也帶來了競爭對手——喜之郎。

喜之郎，很快也發(fā)現(xiàn)了杯裝奶茶這個(gè)新品類的成長空間，推出了同類產(chǎn)品“喜之郎CC奶茶”。以圖通過喜之郎品牌的高知名度，搶占新品類（杯裝奶茶）的增長紅利。事實(shí)上，過去40多年的商業(yè)競爭中，絕大多數(shù)的品牌延伸結(jié)果都不太好。

而恰恰這時(shí)，喜之郎正面對著與波力的海苔之爭。

通過啟用新品牌美好時(shí)光（海苔），喜之郎贏得了與波力的海苔之爭。喜之郎在波力海苔上做的很聰明，通過新品牌、占領(lǐng)新品類。但在奶茶上喜之郎卻犯了基本常識錯(cuò)誤。

• 強(qiáng)勢品牌做品類延伸時(shí)，如果延伸品類為弱勢品類沒有競爭性品牌則沿用老品牌可以帶來認(rèn)知優(yōu)勢，如果延伸品類為強(qiáng)品類且有品牌型競爭對手，則要啟用新品牌，這時(shí)企業(yè)成為資源后臺，新品牌成為前臺抓手。
• 要分清企業(yè)戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略的邊界，你不能既且又，一是看競爭、二是看品類、三是看認(rèn)知優(yōu)勢，喜之郎很快意識到自己所犯的錯(cuò)誤。

聚焦主業(yè)，明確定位

香飄飄2007年出臺了宏大的發(fā)展計(jì)劃：第一，投資3000萬，啟動(dòng)方便年糕的新項(xiàng)目；第二，開奶茶連鎖店，進(jìn)軍餐飲行業(yè)；第三，進(jìn)軍房地產(chǎn)市場。

2007年下半年，喜之郎將原——“喜之郎CC奶茶”——重新命名優(yōu)樂美，并請了周杰倫做為代言，廣告訴求你是我的優(yōu)樂美再戰(zhàn)香飄飄。香飄飄經(jīng)營的失焦與喜之郎啟用新品牌（優(yōu)樂美）做市形成鮮明對比。到2008年下半年，優(yōu)樂美的銷量不斷攀升，2009年上半年甚至逼近了香飄飄。

• 本質(zhì)上不是對手做對了什么
• 而是我們自己做錯(cuò)了什么

痛定思痛，2年后2009年香飄飄關(guān)掉了年糕項(xiàng)目，賣掉了設(shè)備；兩家奶茶店也做了轉(zhuǎn)手了；房地產(chǎn)項(xiàng)目正常結(jié)束后，不再涉足，重新聚焦奶茶，知止不殆。

通過廣告向消費(fèi)者清晰且明確的傳達(dá)香飄飄是杯裝奶茶的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者（我是誰），是全國銷量最大的杯裝奶茶品牌（熱銷）這一關(guān)鍵信息。開始了繞地球跑圈（戲劇化表達(dá)）。

• 香飄飄奶茶杯裝奶茶開創(chuàng)者（我是誰）
• 一年賣出三億多杯（熱銷）
• 能環(huán)繞地球一圈
• 連續(xù)七年，全國銷量領(lǐng)先（戲劇化表達(dá)）

反觀優(yōu)樂美，則采用情感+形象廣告，你是我的優(yōu)樂美，一句廣告語，并沒有向目標(biāo)消費(fèi)者清晰的傳遞：我是什么、有何不同、何以見得。在爭奪心智認(rèn)知之戰(zhàn)中，高下立見。香飄飄從3億多杯到7億多杯，2010年躍升到10億多杯，優(yōu)樂美痛失戰(zhàn)機(jī)，香飄飄成了名副其實(shí)的杯裝奶茶的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者。

1. 產(chǎn)品之爭核心：戰(zhàn)場在市場，產(chǎn)品代表企業(yè)出戰(zhàn)，企業(yè)工作的重點(diǎn)圍繞產(chǎn)品展開
2. 渠道之爭核心：戰(zhàn)場在貨架，鋪市率、滲透率，企業(yè)的重點(diǎn)在終端貨架
3. 廣告之爭核心：戰(zhàn)場在心智，有傳播勝無傳播、高勢能勝低勢能、聲量大覆蓋聲量小
4. 品牌之爭核心：戰(zhàn)場在心智，有定位勝無定位，企業(yè)工作的重點(diǎn)圍心智展開

03 重新定位，小餓小困

奶茶有個(gè)大問題——熱飲。這造成了香飄飄淡旺季明顯，在成為品類老大之后，香飄飄面對的最大的兩個(gè)問題一是如何平衡淡旺季，香飄飄面臨著與承德露露一樣的問題。一是如何突破品類邊界，從品類內(nèi)的競爭到拓品類的競爭。

在產(chǎn)品的淡旺季上，無論是承德露露還是香飄飄，都沒有六個(gè)核桃思考的深刻。經(jīng)常用腦，不分冷熱，經(jīng)常用腦多喝六個(gè)核桃。
于是有了小餓小困，喝點(diǎn)香飄飄的新訴求：

一，重新定位品類新場景

二，拓品類轉(zhuǎn)化咖啡、飲料潛在顧客

三，傳遞清晰的購買理由

香飄飄在2019年?duì)I收達(dá)到39.78億元的高峰后，業(yè)績便開始逐年下滑。

2022年，香飄飄推出Meco 杯裝果汁茶新口味“荔枝百香”“芒果芭樂”、瓶裝果汁茶“有梅有鴨”，香飄飄瓶裝牛乳茶，蘭芳園瓶裝凍檸茶、聯(lián)名款燕麥奶茶等。但是，香飄飄始終跳不出原有的那套商業(yè)邏輯與商業(yè)慣性思維。

公開資料顯示，香飄飄2020年、2021年及2022年，即飲業(yè)務(wù)營業(yè)收入分別為6.57億元、6.43億元、6.38億元，同比下滑34.62%、2.13%、0.69%。

——該業(yè)務(wù)營收及毛利率都出現(xiàn)了下滑

上世紀(jì)80年代，哈佛大學(xué)邁克爾·波特教授提出的五力分析模型，包括：新進(jìn)入者的威脅、供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力、替代品的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。

其中替代品的威脅是指能夠滿足同樣或類似需求的其他產(chǎn)品。產(chǎn)品的替代是一種常見的競爭現(xiàn)象。一個(gè)產(chǎn)業(yè)之內(nèi)相互競爭的企業(yè)之間，之所以構(gòu)成相互競爭的關(guān)系，原因就是他們的產(chǎn)品是相互替代的。

替代5要素：轉(zhuǎn)換成本、價(jià)格、體驗(yàn)、便利性。

聶云宸2012年在廣東江門創(chuàng)立喜茶、2015年奈雪成立、2020年6月蜜雪冰城官方微博宣布全球門店數(shù)量突破1萬家——?dú)⑺滥愕?，與你無關(guān)。

• 當(dāng)時(shí)代拋棄你的時(shí)候，都來不及說再見
• 需求的形式與內(nèi)容，消費(fèi)者想要的是更快、更便捷，至于是一匹更快的馬、還是一輛車，消費(fèi)者似乎并不關(guān)心。

大多數(shù)情況，消費(fèi)者更愿意選擇奶茶店的現(xiàn)調(diào)奶茶。奶茶店提供的產(chǎn)品不僅多樣化，還可根據(jù)每個(gè)人的喜好定制飲品，如佐料可以自選；含糖量可高可低；溫度可以常溫和加冰。

飄飄這樣的沖泡式飲品，太過于枯燥和標(biāo)準(zhǔn)化了，它和方便面的本質(zhì)是一樣的。方便面賣不好同樣也不是因?yàn)榉奖忝嫫奉悆?nèi)的競爭，而是品類外的替代。

04 香飄飄贏得了戰(zhàn)場，卻輸?shù)袅藨?zhàn)爭

香飄飄點(diǎn)像諾基亞，香飄飄在原有業(yè)務(wù)上沒有錯(cuò)，但是香飄飄還是輸了。香飄飄不是輸給了產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、而是輸給了消費(fèi)者換代。

如果時(shí)光可以倒流，香飄飄通過杯裝奶茶開創(chuàng)、領(lǐng)導(dǎo)者身份完全可以借助品牌認(rèn)知優(yōu)勢做線下門店，解決便利性、提升體驗(yàn)性、跨越熱飲的杯裝邊界，豈不快哉，但是香飄飄沒有。

事實(shí)上，在2007年香飄飄真的有開店的想法，甚至還開了2家奶茶店做試水。只是，2007年這個(gè)時(shí)間點(diǎn)對于趨勢來說太早了，5年后喜茶在廣東江門才開出了第一家店。

05 企業(yè)戰(zhàn)略vs市場戰(zhàn)略vs品牌戰(zhàn)略

• 企業(yè)戰(zhàn)略是為君之道
• 市場戰(zhàn)略是為將之道
• 品牌戰(zhàn)略是為戰(zhàn)之道

區(qū)分企業(yè)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略之間的邊界，是經(jīng)營者的決策依據(jù)。產(chǎn)品生命周期寄生于品類生命周期、但是企業(yè)卻可以通過企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、調(diào)整、布局跨越產(chǎn)品、品類生命周期——千江有水千江月，萬里無云萬里天。品牌是企業(yè)在市場的像，企業(yè)才是真身。

戰(zhàn)略：

企業(yè)戰(zhàn)略：發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)并調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)、外資源占據(jù)機(jī)會(huì)的過程。企業(yè)是社會(huì)的組織，市場機(jī)會(huì)背后是社會(huì)問題、社會(huì)痛點(diǎn)。問題越大、痛點(diǎn)越通，機(jī)會(huì)就越大。首先不是how to do，而是why to do。為此，企業(yè)使命來自于企業(yè)之外、企業(yè)價(jià)值來自于企業(yè)之外，不自生，而長生。

市場戰(zhàn)略：組織以什么樣的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品組合計(jì)劃、產(chǎn)品去占據(jù)機(jī)會(huì)的計(jì)劃。包括：業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品線、產(chǎn)品、渠道、模式等一些列的隱學(xué)。市場戰(zhàn)略的顯學(xué)則表現(xiàn)為品牌戰(zhàn)略，既以品牌的方式占據(jù)優(yōu)勢認(rèn)知的過程。

企業(yè)戰(zhàn)略>市場戰(zhàn)略>品牌戰(zhàn)略

1，凡戰(zhàn)略都涉及取舍、沒有取舍就沒有虛、實(shí)之分。

2，先有戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略放棄，再有戰(zhàn)略投入。

3，沒有組織保證，一切戰(zhàn)略歸零

4，建制就是戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)術(shù)就是建制

5，沒有落到業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、建制的戰(zhàn)略都是偽戰(zhàn)略

頂層設(shè)計(jì)：頂層設(shè)計(jì)不是設(shè)計(jì)頂層，而是form top to down：一竿子捅到底、一竿子看到底、一竿子干到底。既：企業(yè)戰(zhàn)略—市場戰(zhàn)略—品牌戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略決定市場戰(zhàn)略，市場戰(zhàn)略決定品牌戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略決定做什么、不做什么。企業(yè)的資源是有限的，在企業(yè)（組織）層面的戰(zhàn)略首先是不做什么、做什么。選擇什么樣的行業(yè)（賽道）、瞄準(zhǔn)什么樣的市場、做什么樣的業(yè)務(wù)板塊、拉出一條怎樣的產(chǎn)品線規(guī)劃。既：行業(yè)-市場-業(yè)務(wù)-產(chǎn)品線

市場戰(zhàn)略：你可以把市場戰(zhàn)略理解為繪制一張“作戰(zhàn)地圖”企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)把行業(yè)、市場、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品線規(guī)劃好，好比糧草、兵馬都已經(jīng)準(zhǔn)備好了。怎么打這個(gè)仗，先出哪個(gè)兵（產(chǎn)品）、先占領(lǐng)哪個(gè)山頭（原點(diǎn)市場）、后出什么兵、怎么從一個(gè)點(diǎn)、到一條線、再到一個(gè)面，形成一個(gè)怎樣的局。

品牌戰(zhàn)略：產(chǎn)品是占領(lǐng)貨架的，品牌是占領(lǐng)心智的。上兵伐謀，品牌戰(zhàn)略就是上兵伐謀。就是你要舉一桿什么樣的大旗，去號令天下、去討伐天下，這桿旗有多重要，它關(guān)乎投入、可斷生死。落下來就是：品牌命名、產(chǎn)品系列化包裝、差異化購買理由。

• 沒有企業(yè)戰(zhàn)略就沒有市場戰(zhàn)略、沒有市場戰(zhàn)略就沒有品牌戰(zhàn)略
• 企業(yè)戰(zhàn)略是為君之道、市場戰(zhàn)略是為將之道、品牌戰(zhàn)略是為戰(zhàn)之道

本質(zhì)上來說，香飄飄的品牌戰(zhàn)略沒有錯(cuò)，錯(cuò)在了企業(yè)戰(zhàn)略上的思考。把企業(yè)與業(yè)務(wù)綁定，跳不出原有的業(yè)務(wù)邏輯，也就看不到市場需求的變化。這里讓我們想起了德魯克的經(jīng)典三問：你的業(yè)務(wù)是什么、你的業(yè)務(wù)將會(huì)是什么、你的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么。

不知道，香飄飄如今還能不能回想起：2004年的那一天，看到大街上一堆聚集在奶茶店門口排隊(duì)的人群……

1. 第一階段，香飄飄通過產(chǎn)品創(chuàng)新，開創(chuàng)杯裝奶茶新品類
2. 第二階段，聚焦資源，高舉高打，搶占品類領(lǐng)導(dǎo)者空位
3. 第三階段，重新定位，拓品類競爭，轉(zhuǎn)化品類外客戶
4. 第四階段，困于品類，失于企業(yè)戰(zhàn)略，措施從杯裝奶茶到奶茶第二增長曲線

06 小結(jié)

作為品牌的香飄飄杯裝奶茶是成功的，而作為企業(yè)的香飄飄公司是失敗的，富士同樣面臨膠卷這個(gè)品類的衰亡，但是它知道在企業(yè)戰(zhàn)略層面，這個(gè)品牌機(jī)會(huì)沒了沒關(guān)系，找別的機(jī)會(huì)，在分析過去企業(yè)形成的資源能力之后，發(fā)現(xiàn)過去生產(chǎn)膠片的能力是什么呢——精細(xì)化工、納米合成、以及對膠原蛋白的處理。

最后找到醫(yī)學(xué)用途的發(fā)展，特別是對膠原蛋白的處理，甚至由此生產(chǎn)了一個(gè)抗衰老的護(hù)膚品艾詩提，賣得非常好。這就是把企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略分開來看的結(jié)果。

把品牌戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，甚至把企業(yè)戰(zhàn)略完全的靠一個(gè)品牌去呈現(xiàn)，最終香飄飄喪命于品類換代，被新奶茶品牌取代。

是非成敗轉(zhuǎn)頭空

青山依舊在

幾度夕陽紅

……