一名網(wǎng)友稱“論卷低價(jià)，Costco才是祖師爺！”但實(shí)際上，真的如此嗎？其實(shí)，我們深入了解發(fā)現(xiàn)：低價(jià)只是表象結(jié)果，Costco也并不是卷低價(jià)之王。為什么這么說呢？本文帶大家揭開答案。

“論卷低價(jià)，Costco才是祖師爺！”

一位球友的感慨，引來無(wú)數(shù)零售投資者共鳴。慘烈的內(nèi)卷，總讓人不能安眠，擔(dān)心哪天風(fēng)云突變——競(jìng)爭(zhēng)格局、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)惡化，如最近被市場(chǎng)拋棄的京東。

而被戲稱的祖師爺，持續(xù)三十年業(yè)績(jī)長(zhǎng)牛不說，當(dāng)下也神話依舊。

今年8月底Costco杭州首店開業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)人山人海，巴寶莉1萬(wàn)5的風(fēng)衣、范思哲的T恤、拉夫勞倫的夾克，被搶出了大賣場(chǎng)的勢(shì)頭。

上述現(xiàn)狀，市場(chǎng)一般解釋為“極致性價(jià)比”使然：Costco的平均毛利率只有7%（嚴(yán)控商品毛利不得超過14%）；相比之下，一般超市、電商的毛利率在15%-25%。

這種“低價(jià)魔力”，也引來雷軍探店后，將其變成了小米的標(biāo)簽；黃崢更是多個(gè)場(chǎng)合不斷立flag，“拼多多要針對(duì)不同的人群，做不同的Costco”。

然而，我們深入了解發(fā)現(xiàn)：低價(jià)只是表象結(jié)果，Costco也并不是卷低價(jià)之王。

復(fù)盤其前世今生——翻閱Fedco、Price Club公司資料，通讀了1995年上市后每一份季報(bào)、年報(bào)，發(fā)現(xiàn)Costco真不是那“該死的零售”，而是妥妥的“社會(huì)階級(jí)精準(zhǔn)隔離”的服務(wù)生意。

Costco“敘事邏輯”，與其說“性價(jià)比”，倒不如說“圈高ARPU人群”。其本質(zhì)是利用社會(huì)隔離分層，選出目標(biāo)用戶，在全方位拿捏住他們的需求下，順理成章做富人階層朋友。

典型的“造夢(mèng)、輪動(dòng)、破圈”三部曲成長(zhǎng)史，低價(jià)永遠(yuǎn)只是表象。

一、隔離出專屬消費(fèi)“烏托邦”，讓中產(chǎn)為夢(mèng)想人設(shè)買單

去年4月，一張路威酩軒集團(tuán)（LV母公司）大中華區(qū)高管會(huì)議截圖，火遍全網(wǎng)。

按照截圖披露的說法，LV將其客戶分為三類：超高凈值、高凈值以及（個(gè)人年收入低于300萬(wàn)）無(wú)收入人群。

未來，LV將對(duì)入門產(chǎn)品提價(jià)，以剔除無(wú)收入人群；發(fā)力高端產(chǎn)品線，滿足超高凈值人群的心理預(yù)期。

如此做派令輿論炸鍋，感覺被歧視的人群，一度將LV話題噴上了知乎熱榜。

事實(shí)上，類似的情況在Costco的經(jīng)營(yíng)中，處處可見。

自創(chuàng)立開始，Costco就秉持“窮人看報(bào)紙廣告，富人收專發(fā)郵件、電話”的隔離：

• 普通人在報(bào)紙廣告上，看籠統(tǒng)的優(yōu)惠宣傳；
• 會(huì)員則會(huì)接到Costco“依照每個(gè)人的喜好，進(jìn)行相應(yīng)通知的特價(jià)產(chǎn)品”郵件。

甚至高級(jí)會(huì)員，還可免費(fèi)訂閱Costco內(nèi)部雜志，享受每個(gè)月送到家中的超然待遇。

這樣“森嚴(yán)”的隔離策略，曾經(jīng)還鬧出過笑話。

一位接到電話提醒商品特價(jià)的網(wǎng)友，在臉書社團(tuán)不解發(fā)問道，“Costco最近生意很差嗎？”

然而Costco依然我行我素。在以會(huì)員倉(cāng)儲(chǔ)模式FedCo起家時(shí)，其就只對(duì)美國(guó)郵政的員工及其家屬開放。

等到Costco復(fù)制FedCo進(jìn)行品牌擴(kuò)張時(shí)，歧視隔離更為凸顯了。

在彼時(shí)一美元能吃一天的美國(guó)，其高達(dá)30美元的會(huì)員年費(fèi)，生生劃出一個(gè)階層。同時(shí)，只對(duì)政府、公共事業(yè)工作人員與金融機(jī)構(gòu)等員工開放的設(shè)置，又把土大款擋在門外。

如1996年，一位魁北克市居民以歧視的名義——Costco以其失業(yè)、正在接受社會(huì)援助為由，不讓他為自己的會(huì)員卡續(xù)費(fèi)——將Costco投訴到了人權(quán)委員會(huì)，“我覺得這太荒謬了，我的錢和其他人的一樣好”。

而“隔離”只是一方面，被隔離墻外的大眾，還會(huì)被拉來再利用一道。

Costco店外的美食廣場(chǎng)慷慨地對(duì)大眾開放，人為地造就了一奇景：坐滿美食廣場(chǎng)的被拒絕者，眼巴巴看著揣著會(huì)員卡的精英，穿越人群進(jìn)入自己的期許之地。

且為了讓普通人只能羨慕，卻又打擾不到會(huì)員，每家門店會(huì)有兩名員工守在門口，查看顧客的會(huì)員卡與身份證，進(jìn)行嚴(yán)格確認(rèn)。

這就像飛機(jī)上設(shè)置的“卡在過道里的經(jīng)濟(jì)艙乘客，不得不羨慕地看著享受香檳的商務(wù)艙旅客”一樣，可以充分彰顯墻內(nèi)群體的身份優(yōu)越感。

上述種種舉措，和奢侈品牌的隔離打法，可謂如出一轍。

眾所周知，奢侈品牌做這些的目的是“造夢(mèng)”，用GUCCI創(chuàng)意總監(jiān)的話說，“奢侈品品牌必須建立一個(gè)服飾的夢(mèng)幻世界——?jiǎng)?chuàng)造你的顧客夢(mèng)想過的生活?！?/p>

Costco顯然也一樣，其費(fèi)盡心思打造的專屬消費(fèi)場(chǎng)景，讓其深受爭(zhēng)議，但中產(chǎn)群體卻趨之若鶩。

數(shù)據(jù)顯示，相比傳統(tǒng)超市以及Sacri club，Costco的用戶群體，更多集中在高收入、高學(xué)歷的家庭。甚至，Costco會(huì)員卡會(huì)作為這些家庭孩子的成年禮物。

西方媒體曾調(diào)侃此道：如果美國(guó)夢(mèng)需要一個(gè)具象化的體現(xiàn)，對(duì)中產(chǎn)來說，就是一大家人駕車去Costco，購(gòu)入足以塞滿雙開門大冰箱的商品。

中產(chǎn)的狂熱，拉動(dòng)Costco的品牌認(rèn)知水漲船高。

在加拿大，Costco會(huì)員卡完全可以當(dāng)身份證；而在美國(guó)海關(guān)，可以拿著印有自己照片和姓名的Costco會(huì)員卡，刷卡通關(guān)。

這一點(diǎn)，在Costco進(jìn)入中國(guó)大陸時(shí)，甚至成為拉動(dòng)會(huì)員增長(zhǎng)的助力。

此外，有Costco的社區(qū)也會(huì)升咖。如美國(guó)房產(chǎn)行業(yè)流傳著這樣的共識(shí)：社區(qū)旁如果沒有沃爾瑪，也沒有公共交通，但有Costco，中產(chǎn)購(gòu)房者就會(huì)愿意買單。

如下圖，在北美地區(qū)，Costco周邊的房?jī)r(jià)，明顯高于沃爾瑪周邊的房?jī)r(jià)。

而國(guó)內(nèi)來說，則是直接帶飛房?jī)r(jià)。上月底杭州Costco開業(yè)，附近的新樓盤如華潤(rùn)珹曜云府，開盤就能賣完；二手房以德信泊林春天為例，掛牌均價(jià)與新房幾乎沒有價(jià)差。

總的來看，Costco通過隔離，打造了一個(gè)專屬消費(fèi)“烏托邦”，讓中產(chǎn)沉醉其中，為夢(mèng)想人設(shè)買單。

從這點(diǎn)來看，貼近其定位的山姆、盒馬等，抄得有點(diǎn)七零八落。以山姆為例，為大爺大媽們敞開蹭試吃的門。

“既狠不下心徹底隔離低消費(fèi)人群，也放不下身段一視同仁”的搖擺，往往誰(shuí)也討好不了。

而隔離“造夢(mèng)”，圈住特定群體，只是第一步。

二、狙擊“又裝又精打細(xì)算”的心理，撬動(dòng)正循環(huán)

被LV除名的“中產(chǎn)”們，似乎并不甘于沉寂。

這邊在海南免稅店血拼，搬空了不少美妝專柜——五一期間，香奈兒柜臺(tái)的上百個(gè)SKU近乎全線缺貨。那邊，洶涌的人群擠爆了各地的奧特萊斯。

其實(shí)，這是國(guó)內(nèi)“中產(chǎn)”們囊中羞澀，但脫不下孔乙己的長(zhǎng)衫，不惜買折扣款充面子。

而這樣的“掉價(jià)”時(shí)刻，三十多年前的美國(guó)中產(chǎn)們，也曾演繹過。

1980年代之后，里根“新自由主義”盛行，美國(guó)本土白領(lǐng)工作大量外流，躍升通道逐漸狹窄，中產(chǎn)收入水平縮水。

錢包變得不給力，美國(guó)精英階層從像買大白菜一樣，買雷克薩斯、勞力士等高奢品（《過度消費(fèi)的美國(guó)人》記敘），降格為追逐輕奢消費(fèi)，充門面。

可以看到，COACH、MK、CK等如今耳熟能詳?shù)妮p奢品牌，大多都誕生并崛起于那個(gè)時(shí)期。

這樣的風(fēng)口，Costco自然也不愿錯(cuò)過。

其門店從那時(shí)起，開始上線折扣奢侈品，且給的是專賣店都沒有的抄底折扣。以愛馬仕黑色30cm的Birkin為例，不僅不用配貨，還比專賣店售價(jià)便宜了三萬(wàn)多。

但其最初的“貨源”，卻有頗多爭(zhēng)議。如有媒體報(bào)道，“Costco的貨架上，充斥著或有小瑕疵或細(xì)微質(zhì)量變化的高奢商品，而這些商品是通過供應(yīng)鏈的‘灰色市場(chǎng)’流入進(jìn)來的?！?/p>

Costco也因此吃了一些官司。比如，2013年奢侈品牌Tiffany，就曾起訴Costco非法使用Tiffany商標(biāo)，來描述某對(duì)非Tiffany生產(chǎn)的特定結(jié)婚戒指。

說白了，Costco的算盤，沖擊了高奢品牌的價(jià)格體系，遭到了抵制。

基于此，后續(xù)Costco進(jìn)行了巧妙折中——主打奢侈品牌的老款、經(jīng)典款，如Gucci的過季老款、Burberry經(jīng)典款風(fēng)衣。

這樣一來，對(duì)買不起高溢價(jià)新款的中產(chǎn)來說，又省錢又提升bigger；同時(shí)也保了奢侈品牌的里子，降低對(duì)其價(jià)格體系的影響，被奢侈品牌接受。

自此，折扣奢侈品成了Costco的引流項(xiàng)目，每到一個(gè)地方都能引發(fā)爭(zhēng)搶盛況?？纯磭?guó)內(nèi)每次Costco開業(yè)，大家對(duì)茅臺(tái)、愛馬仕的熱情就知道了。

而上線奢侈品之外，Costco在日用消費(fèi)品上也大做文章。

以選品來說，其外部采買一般只上架細(xì)分品類里，排在前列的品牌。自有品牌krikland推的產(chǎn)品，更是對(duì)標(biāo)“大牌”猛攻。

以伏特加產(chǎn)品為例，Kirkland伏特加價(jià)格是高端品牌灰雁的1/3，但在多次專業(yè)評(píng)測(cè)機(jī)構(gòu)盲測(cè)中，其口味評(píng)分都擊敗了灰雁。

這落在中產(chǎn)眼里，也無(wú)疑是會(huì)心一擊。

帶入國(guó)內(nèi)中產(chǎn)階層理解一下就是，比拼大平層、勞斯萊斯代價(jià)太大，不如在廚房里擺一瓶日式醬油、北美橄欖油，來得更有性價(jià)比——不僅味蕾體驗(yàn)大幅提升，也更能彰顯生活情調(diào)。

總的來看，在經(jīng)濟(jì)下行期里，Costco一手抓住中產(chǎn)“又想裝又要精打細(xì)算”心理，另一手捧著中產(chǎn)“花小錢彰顯財(cái)力”的小心思，竭力迎合，讓中產(chǎn)們逐漸離不開它。

此外，各家商超都逛過的人不難發(fā)現(xiàn)，相比沃爾瑪、家樂福琳瑯滿目的貨架，Costco每個(gè)品類的SKU通常不超過三個(gè)。

這看似與零售行業(yè)“多、快、好、省”模型中的“多”相悖，卻是再次擊中中產(chǎn)。

畢竟正如《我看電商》中對(duì)天貓孵化原因的描述：品牌化商城的建立，可以避免同一品類下過多的重復(fù)陳列，造成用戶搜索購(gòu)買的困惑。

門店選址的情況，也是類似。相比沃爾瑪入駐商業(yè)大賣場(chǎng)，Costco的店面往往開在城市郊區(qū)，并配備龐大的停車場(chǎng)。同時(shí)，商品也是超大包裝。以食品品類為例，一般可供4-5人的家庭食用一周。

之所以這樣是因?yàn)椋绹?guó)中產(chǎn)家庭喜歡住在郊外別墅，有著“1-2周一次，每次大批量購(gòu)買”的采購(gòu)習(xí)慣。

體面、省心、便利……需要什么，就滿足什么，讓中產(chǎn)們對(duì)Costco死心塌地。如下圖，Costco的消費(fèi)頻次、客單價(jià)、會(huì)員留存率，都跑贏行業(yè)。

更進(jìn)一步，得益于龐大的銷售量，Costco的庫(kù)存周轉(zhuǎn)、ROE水平都優(yōu)于零售同行。比如，2008-2019年間，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)保持在27天左右，遠(yuǎn)低于沃爾瑪、家樂福等。

如此，一方面能形成規(guī)模效應(yīng)，降低運(yùn)營(yíng)成本。

財(cái)報(bào)顯示：Costco有著“向供應(yīng)商付款之前，商品就已經(jīng)從門店銷售出去了”的周轉(zhuǎn)效率。這樣的銷貨能力支撐下，Costco的議價(jià)權(quán)可以想象。

據(jù)JP Morgan數(shù)據(jù)，以沃爾瑪?shù)纳唐穬r(jià)格為基準(zhǔn)，Costco的全品類商品單價(jià)比其便宜30%，比Aldi低14%，比全食超市低58%。

另一方面，大家對(duì)低價(jià)好物的高認(rèn)可，會(huì)相應(yīng)沖抵對(duì)其他運(yùn)營(yíng)層面的要求——如下圖，Costco門店的裝修都很潦草，一定程度節(jié)省了開支。

全鏈條成本壓縮，又能進(jìn)一步保障Costco的低價(jià)，雪球整個(gè)輪動(dòng)了起來。

而精準(zhǔn)拿捏北美中產(chǎn)心思的Costco，深知人性是相似的，可以看到，它將這一套復(fù)制到了海外——沒看到國(guó)內(nèi)的中產(chǎn)就瘋狂打卡Costco。

三、形勢(shì)比人強(qiáng)，向被隔離的“窮鬼”們低頭

但蹊蹺的是，亞洲四小龍之二的中國(guó)香港、新加坡，遲遲沒有迎來Costco的入駐。

要知道，這三地2022年人均收入都在全球前二十，中產(chǎn)占比也都達(dá)半數(shù)以上，bigger消費(fèi)還很風(fēng)靡。

這樣的“金礦”不去開拓，多少有些令人費(fèi)解。

然而實(shí)際上，這是Costco有意為之，其高管詹姆斯·墨菲曾表示：“我們不急著擴(kuò)張，要保證有足夠的時(shí)間共同帶動(dòng)企業(yè)和文化成長(zhǎng)?！?/p>

可以看到，Costco進(jìn)入日本、韓國(guó)、中國(guó)大陸的時(shí)間，剛好和每個(gè)地區(qū)中產(chǎn)崛起的時(shí)間段一致。

以開拓中國(guó)大陸市場(chǎng)為例，首店落地的上海，中產(chǎn)群體之多、消費(fèi)之高調(diào)，國(guó)內(nèi)無(wú)出其右。

而選址的大虹橋地區(qū)，匯集了眾多國(guó)際學(xué)校，外國(guó)人和歸國(guó)留學(xué)生對(duì)Costco消費(fèi)文化通常很熟悉，開業(yè)前后充當(dāng)了話題發(fā)酵的主力軍。

與此同時(shí)，其還把中國(guó)中產(chǎn)的胃口，摸得透透的。漫天的開業(yè)通稿里，1498元一瓶的茅臺(tái)奪目至極，讓本土中產(chǎn)很上頭，也讓Costco迅速出圈。

說白了，Costco要在不同國(guó)家、地區(qū)，復(fù)制北美的成功，“天時(shí)地利人和”缺一不可。

從這個(gè)角度出發(fā)，無(wú)論香港，還是新加坡，都有明顯短板。

以香港為例，高昂房?jī)r(jià)下，50平就算豪宅了，缺乏存儲(chǔ)大包裝、大批量商品的空間；同時(shí)，比起北美的大家庭制，其中產(chǎn)階層小家庭為多，難以消化大商品規(guī)格。

也正基于此，Costco雖然所到之處深受歡迎，但擴(kuò)張節(jié)奏卻很慢，如韓國(guó)接近十年的時(shí)間，沒有再開一家新店。

而在Costco小心翼翼地全球撒網(wǎng)，捕獲中產(chǎn)階層時(shí)，其北美大本營(yíng)卻在改弦易張。

此前只有公務(wù)員等精英才能獲得的會(huì)員卡，2006年變成了只要繳納會(huì)員費(fèi)，就能獲得；且會(huì)員漲價(jià)頻次大幅下調(diào)。

1994-2006年Costco會(huì)員漲價(jià)6次，個(gè)人會(huì)員從35美元漲到50美元；而2006年后至今，僅2017年漲價(jià)一次。

門店選址方面，也從集中富裕人群的美西與東北海岸地區(qū)，向收入相對(duì)落后的中部地區(qū)擴(kuò)張，并不再局限于中高檔住宅區(qū)。

此外，還增加了很多普適性服務(wù)項(xiàng)目，如提供低價(jià)的汽油與藥品。

以加油站為例，2005-2008年，美國(guó)油價(jià)上漲區(qū)間里，Costco堅(jiān)持低于競(jìng)爭(zhēng)者的油價(jià)，匹配的是彼時(shí)大眾汽車保有量提升。

如此大轉(zhuǎn)向的背后，實(shí)際上是北美中產(chǎn)階級(jí)與大眾消費(fèi)能力的更替。

彼時(shí)，美國(guó)房地產(chǎn)泡沫破滅疊加金融危機(jī)，中產(chǎn)階級(jí)迅速衰落——數(shù)據(jù)顯示，這一階段中產(chǎn)階級(jí)占比下降了約十個(gè)百分點(diǎn)，中產(chǎn)階級(jí)向低收入階層流動(dòng)，增加了一倍。

這意味著，Costco費(fèi)盡心機(jī)捆綁的中產(chǎn)階層，消費(fèi)不動(dòng)了。如下圖，2002年之后，Costco會(huì)員數(shù)量的增速持續(xù)走低，2004財(cái)年近乎零增長(zhǎng)。

而與之相反，同期普通平民階層的收入與消費(fèi)，卻開始抬頭?？梢钥吹?，2006年美國(guó)家庭收入的中位數(shù)增速，明顯快于平均收入增速。

同時(shí)，受消費(fèi)信貸的刺激，美國(guó)民眾超前消費(fèi)盛行，大眾消費(fèi)欲望被進(jìn)一步釋放，對(duì)零售行業(yè)的增長(zhǎng)拉動(dòng)凸顯。

“形勢(shì)比人強(qiáng)”下，Costco開始向曾被隔離的“窮鬼”們低頭，且極盡討好。

放低身段的效果，立竿見影。2004-2009財(cái)年，Costco的滲透率和市場(chǎng)份額大幅提升，在某些重要城市高達(dá)三分之二的家庭辦有Costco的會(huì)員卡。

在更大的群體范圍內(nèi)形成的正循環(huán)，拉動(dòng)北美的單店銷售額逐年提升，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)。

總的來看，無(wú)論全球擴(kuò)張，還是北美大本營(yíng)向“窮鬼”低頭，核心仍是抓住最具消費(fèi)力的人群，針對(duì)性調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)節(jié)奏。

四、小結(jié)

拂開卷低價(jià)的表象，Costco的模式其實(shí)也并不深?yuàn)W。

取勝的關(guān)鍵，一方面，極致的“隔離”會(huì)員制，構(gòu)建了一個(gè)專屬中產(chǎn)的消費(fèi)烏托邦；另一方面，根植于北美的社會(huì)人文與地理環(huán)境，精準(zhǔn)拿捏中產(chǎn)的心理，讓他們死心塌地。

跑通之后，再將這套邏輯，復(fù)制到全球的中產(chǎn)階層收割，以及在北美的向下兼容中。

但要習(xí)得精髓，卻又極考驗(yàn)商業(yè)稟賦、外部環(huán)境、應(yīng)變能力的把握。

可以看過，黃崢、雷軍一直都試圖復(fù)制這種極致運(yùn)營(yíng)邏輯。然而前者過猶不及，極致流量游戲已招致商家反彈；后者則有些力不從心，在低頻消費(fèi)特征下，深陷供應(yīng)鏈漩渦。