在當(dāng)前內(nèi)卷激烈的商業(yè)環(huán)境中，傳統(tǒng)的營銷和增長策略已不足以幫助企業(yè)脫穎而出。本文介紹了“雙增長飛輪”模型，這是一個(gè)結(jié)合商業(yè)價(jià)值和經(jīng)營效率的創(chuàng)新方法論，旨在通過戰(zhàn)略力、產(chǎn)品力、品牌力的相互作用，以及大商品經(jīng)營、全渠道銷售、全域客戶運(yùn)營的協(xié)同，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我增長。

內(nèi)卷大時(shí)代，常規(guī)的營銷和增長，只能拿到及格分。要想在逆境中跑贏大盤，跑贏對手，必須要突破思維局限和認(rèn)知盲區(qū)。今天，我們就來借鑒亞馬遜的增長飛輪，看看和我們傳統(tǒng)商業(yè)，能不能擦出逆襲的火花？

一、幾個(gè)商業(yè)概念

1、什么是營銷漏斗？

1989年，美國廣告學(xué)者劉易斯最早提出了AIDA模型（了解Awareness、興趣Interest、欲望Desire和行動(dòng)Action）。這個(gè)AIDA模型就是最早的營銷漏斗。營銷漏斗，就是把非客戶分步轉(zhuǎn)化為客戶的，一個(gè)以統(tǒng)計(jì)概率和重復(fù)記憶為主的漏斗模型。

2、什么是增長黑客？

增長黑客（包括首席增長官等），源自美國硅谷。它是指互聯(lián)網(wǎng)公司以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)營銷，以技術(shù)創(chuàng)新營銷，以行為影響營銷，特別擅長用戶增長。它是一種全新的業(yè)績增長思維和技術(shù)。增長黑客常用的AARRR模型，本質(zhì)上是一個(gè)把客戶行為數(shù)字化的營銷漏斗。

3、什么是增長飛輪？

增長飛輪，源自亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯。它是一個(gè)商業(yè)模型，指企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)要素之間相互推動(dòng)、相互增強(qiáng)，形成一個(gè)不斷加速的正向循環(huán)。增長飛輪，本質(zhì)上在內(nèi)部營銷體系化，結(jié)合外部客戶體系化，打造出的一個(gè)多向驅(qū)動(dòng)的自增長體系。

顯然，增長飛輪，正在逐步取代傳統(tǒng)商業(yè)的營銷漏斗和互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的增長黑客。

二、雙增長飛輪模型

這個(gè)雙增長飛輪模型，是我們20年實(shí)戰(zhàn)派經(jīng)驗(yàn)的方法論總結(jié)，包括兩個(gè)飛輪：

第一增長飛輪是商業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的飛輪。包括在企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)家精神的激發(fā)下，戰(zhàn)略力、產(chǎn)品力、品牌力三種之間相互推動(dòng)的正向循環(huán)。

第二增長飛輪是經(jīng)營效率驅(qū)動(dòng)的飛輪。包括在大市場戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，大商品經(jīng)營、全渠道銷售、全域客戶運(yùn)營三種之間相互推動(dòng)的正向循環(huán)。

三、第一增長飛輪

很多企業(yè)老板，就像上私塾或者是自學(xué)成才的企業(yè)家，不太容易認(rèn)可還有一個(gè)9年制義務(wù)教育體系。那我們也有一個(gè)類似教育體系的成長體系。我們來看在這個(gè)8級(jí)企業(yè)成長體系下，培育出來的戰(zhàn)略力、產(chǎn)品力、品牌力是什么樣子的？

我們先講兩條商業(yè)主線：

一是通過價(jià)格把產(chǎn)品賣出去；

二是通過價(jià)值把價(jià)格賣出去。

（一）戰(zhàn)略力自測模型（通用版）

說明：這是戰(zhàn)略力一個(gè)通用自測模型，不同行業(yè)不同企業(yè)，特別是不同的商業(yè)物種，有可能要進(jìn)行大幅調(diào)整。

戰(zhàn)略是企業(yè)的奢侈品，戰(zhàn)術(shù)是企業(yè)的必需品。

當(dāng)我們只能通過“戰(zhàn)術(shù)上的勤奮”來為企業(yè)謀得一席生存與發(fā)展的時(shí)候，那我們就要在運(yùn)營比拼上下大功夫。至少要經(jīng)歷：大單品紅利、規(guī)模化紅利、強(qiáng)競爭紅利三個(gè)階段。

當(dāng)我們在激烈的競爭中，擺脫不了產(chǎn)品客戶的低維同質(zhì)化競爭時(shí)，我們會(huì)想起另外一句話：“不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。

此時(shí)，我們要追問：我們有沒有核心能力？我們有沒有吃到趨勢紅利？我們有沒有享受模式紅利？我們有沒有競爭優(yōu)勢？

（二）產(chǎn)品力自測模型（通用版）

說明：這是產(chǎn)品力一個(gè)通用自測模型，不同行業(yè)不同企業(yè)，特別是不同的商業(yè)物種，有可能要進(jìn)行大幅調(diào)整。

就產(chǎn)品力而言，可以簡單粗暴地分為：產(chǎn)品力、商品力、作品力。

• 產(chǎn)品力，是解決客戶問題的能力；
• 商品力，是貨渠匹配的規(guī)模效率；
• 作品力，是忠誠客戶的心智份額。

產(chǎn)品好，是好銷售、好增長的前提，但不是唯一要素。

蘋果手機(jī)、戴森吸塵器，就是價(jià)值好；

肯德基、麥當(dāng)勞的套餐價(jià)格，就是商品好；

瑞幸咖啡主打奶咖市場，Oatly主打咖啡伴侶市場，就是市場好、競爭好；

海底撈服務(wù)、美團(tuán)到家，就是看得見的經(jīng)營好；

胖東來，就是看得見學(xué)不了的經(jīng)營好。

再往上，想要達(dá)到客戶好、品牌好、戰(zhàn)略好，那就不僅要跳出產(chǎn)品本身，還要跳出產(chǎn)品經(jīng)營體系，在更高的價(jià)值層面，來尋求降維打擊。

（三）品牌力自測模型（通用版）

說明：這是品牌力一個(gè)通用自測模型，不同行業(yè)不同企業(yè)，特別是不同的商業(yè)物種，有可能要進(jìn)行大幅調(diào)整。

客戶忠誠的不在產(chǎn)品，而在品牌。

企業(yè)一旦在消費(fèi)者心智中，樹立了品牌，那就意味著：信任、偏好、溢價(jià)。

在有流量紅利的時(shí)代，廣告+大額品宣，是可以讓品牌=品類，成為消費(fèi)者心智中的首選的。

但是，當(dāng)抖音KOL直播GMV都大幅下降時(shí)，當(dāng)品牌都在擴(kuò)品類以應(yīng)對流量下滑和增加客戶復(fù)購時(shí)，那個(gè)貨架商業(yè)時(shí)代的品類，早就不是客戶心智中的最大購買動(dòng)機(jī)了。

唯一的答案，就是回歸商業(yè)本質(zhì)。為客戶創(chuàng)造價(jià)值，讓客戶復(fù)購，讓客戶滿意，讓客戶推薦，用客戶心智份額，來引領(lǐng)市場份額。

這里，我們還給出一個(gè)可量化的結(jié)論：

超級(jí)品牌 = 超級(jí)復(fù)購

（四）第一增長飛輪的深度解碼（舉例）

還是同一句話，不同企業(yè)的深度解碼是完全不同的。這里僅僅是一個(gè)舉例，不再詳細(xì)解釋了。

四、第二增長飛輪

這張圖實(shí)際上包括兩個(gè)部分：

一是往上，在部門職能上，給出了公司級(jí)三大跨部門的協(xié)調(diào)機(jī)制，分別是大商品經(jīng)營、全渠道銷售、全域客戶運(yùn)營；

二是往下，在最小經(jīng)營單元上，給出了門店級(jí)三大資源池和能力庫，分別是商品池、流量池、客戶池。

（一）大商品經(jīng)營

為什么不是商品經(jīng)營或者商品管理，而要起個(gè)大商品經(jīng)營，是不是一個(gè)噱頭？

答案是：

我們要從單點(diǎn)低維的經(jīng)營產(chǎn)品，要升維到經(jīng)營商業(yè)大腦；

大商品經(jīng)營的核心，是數(shù)字化的商業(yè)效率；

大商品是研產(chǎn)銷一體化，從公司級(jí)商品池到門店級(jí)商品池。

大商品經(jīng)營，本質(zhì)上是規(guī)?；腿嵝曰淖顑?yōu)解。

是針對企業(yè)銷售規(guī)模越來越大，企業(yè)內(nèi)部效率越來越低下，市場反應(yīng)越來越慢，客戶需求越來越小眾化，給出一個(gè)科學(xué)化體系化經(jīng)營導(dǎo)向的商業(yè)大腦。

說個(gè)現(xiàn)象：再靠加大SKU，加大庫存，加長庫齡，渠道壓貨，門店鋪滿，波段營銷，來沖擊高銷售目標(biāo)的時(shí)代，已經(jīng)一去不復(fù)返了。

（二）全渠道銷售

為什么是全渠道，而不是線下線上打通？為什么有的企業(yè)，線下賣正品，線上賣奧萊專供，活得也挺好？為什么山姆店線上銷售超過50%，那還有人去線下買么？

答案是：

我們要從管理門店，升維到管理客戶購物路徑；

全渠道銷售的核心，就是流量的攔截與反攔截；

全渠道，是客戶購物體驗(yàn)和市場地位的一體化。

全渠道銷售，本質(zhì)上是客戶購物路徑的全面攔截。

比如：有些品牌的門店微信銷售占比超過30%；有些品牌的短視頻賬號(hào)帶貨，占直播帶貨的50%；有些品牌的戰(zhàn)略大單品，占細(xì)分品類搜索流量的30%。

想一想，這里全是別人家的GMV和我們看不見的銷售商機(jī)。

說個(gè)比喻：傳統(tǒng)商家還盯著三餐不放，完全不知道有新銳商家通過宵夜，已經(jīng)彎道超車了。

（三）全域客戶運(yùn)營

我們做會(huì)員運(yùn)營都已經(jīng)15年了，每年會(huì)員銷售占比超過80%；我們也有私域小程序和官網(wǎng)，銷售金額也不低；難道還有必要做什么全域客戶運(yùn)營么？

答案是：

我們要從會(huì)員的單次銷售，升維到最大化客戶價(jià)值；

全域客戶運(yùn)營的核心，就是客戶全生命周期管理和高價(jià)值客戶的深度挖掘；

全域客戶，是客戶全域流量觸達(dá)和全場景欲望激發(fā)。

全域客戶運(yùn)營，本質(zhì)上是高價(jià)值客戶的最大化挖掘。

比如：當(dāng)行業(yè)平均客戶復(fù)購周期是3個(gè)月1次，客單價(jià)是100元，連帶率是1.2；我們能不能做到復(fù)購周期2個(gè)月1次？客單價(jià)如果提升到120元，連帶率能不能提升到1.5？

我們拉新首單轉(zhuǎn)化率能不能提升30%？我們的客戶流失率能不能降低50%？我們有沒有CDP ?客戶數(shù)據(jù)平臺(tái)，來支持我們上述的業(yè)績改善？

（四）第二增長飛輪的深度解碼（舉例）

還是同一句話，不同企業(yè)的深度解碼是完全不同的。這里僅僅是一個(gè)舉例，不解釋了。

五、小結(jié)

雙增長飛輪，是我們原創(chuàng)研發(fā)的實(shí)戰(zhàn)方法論。在內(nèi)卷大時(shí)代，流量下滑，增長乏力，客戶既沒有注意力，也沒有消費(fèi)欲望，必須要向內(nèi)苦練內(nèi)功，才能向外求得增長。

1、對于第一增長飛輪：

競爭激烈，戰(zhàn)略先行；

價(jià)值提升，品牌先行；

銷售提速，產(chǎn)品先行。

2、對于第二增長飛輪：

大商品經(jīng)營：從經(jīng)營產(chǎn)品，升維到經(jīng)營商業(yè)大腦；

全渠道銷售：從管理門店，升維到管理客戶購物路徑；

全域客戶運(yùn)營：從單次銷售，升維到最大化客戶價(jià)值。

那問題又來了，我們在門店級(jí)也能落地這個(gè)增長飛輪的績效么？

直接上圖，不解釋。

最后，我們再看一張圖：

舊地圖找不到新大陸，下雨天不能修房子。同理，趁著現(xiàn)在業(yè)績尚可，抓緊啟動(dòng)增長飛輪吧！