多年來，百事常挑釁可口可樂，像“百事挑戰(zhàn)”等活動。此次旨在挽救頹勢、吸引年輕人、引發(fā)話題傳播。百事通過挑釁，強化自身地位，未來可能繼續(xù)該策略，二者的競爭是經(jīng)典營銷案例。

百事可樂最近玩了一把“瞞天過?！保瑢?zhàn)火燒到了可口可樂的“后院”。在一場精心策劃的營銷戰(zhàn)役中，百事可樂推出了“臥底杯”，讓“特工”潛入麥當勞、漢堡王等可口可樂的“地盤”，上演了一出精彩的“飲料大作戰(zhàn)”。

百事這場活動的核心是強調(diào)百事可樂與漢堡的絕佳搭配。在官方推出的廣告中，百事可樂的“特工”們潛入了麥當勞、漢堡王和溫蒂漢堡等快餐連鎖店——這些地方與可口可樂有著官方的合作關系。他們的任務是將顧客的飲料換成百事可樂。更有趣的是，這些被替換的飲料杯都發(fā)生了變化：在溫蒂漢堡的杯子上，標志性的紅頭發(fā)變成了百事可樂的藍色；在漢堡王的標志中，漢堡間被夾入了一句“this is Pepsi”；而麥當勞經(jīng)典的“M”則被拼成了兩個“P”。最后那些喝了百事可樂的顧客，自然是露出了不可思議和興奮的表情。

百事的視頻在美國已經(jīng)引發(fā)了震動，廣告發(fā)布后迅速在社交媒體上引爆，截至目前，相關視頻在YouTube上的觀看次數(shù)已超過140萬，點贊量超過2.5萬。

在Instagram、Facebook、X 和 TikTok 上，也有大量網(wǎng)友討論。有網(wǎng)友表示在百事可樂的廣告中看到了可口可樂，這是一個罕見的鏡頭，有網(wǎng)友表示，希望在麥當勞中喝到百事可樂。

這個廣告雖然對可口可樂的挑釁意味比較強，但因為視頻幽默、有趣，幾乎沒有誰攻擊百事可樂，這個廣告獲得了不少好評。挑釁可口可樂，是百事可樂營銷的一個策略，這并不是第一次，多年來，百事可樂一直在做類似的內(nèi)容。

一、用廣告挑釁可口可樂，百事可樂是認真的

從1975年發(fā)起“百事挑戰(zhàn)”開始，百事可樂就奠定了一個不容置疑的基調(diào)：用創(chuàng)意挑戰(zhàn)可口可樂的霸主地位。

1. 百事挑戰(zhàn)：用真實測試挑戰(zhàn)霸主地位

在 20 世紀 70 年代，可口可樂穩(wěn)居全球飲料市場的霸主地位，控制著大部分市場份額。作為后來者的百事可樂雖然已經(jīng)積累了一定的品牌影響力，但在消費者心智中仍然居于可口可樂之后。

為突破這一市場格局，1975年，百事可樂首次發(fā)起了一場大膽的營銷活動——“百事挑戰(zhàn)”（Pepsi Challenge）。為了直接挑戰(zhàn)可口可樂的市場領導地位，百事團隊在全美范圍內(nèi)組織了一場品嘗測試活動。

在盲品測試中，消費者分別品嘗百事可樂和可口可樂，但它們的標志被去掉，然后選擇他們更喜歡的飲料。結果顯示，大多數(shù)人更喜歡百事可樂的味道。廣告中，消費者的驚訝反應和對百事的肯定被強調(diào)，傳遞出“百事可樂的口感更優(yōu)”的信號。

百事挑戰(zhàn)，實際上證明了營銷學上的一個效應：品牌的標識、色彩等元素會影響消費者對產(chǎn)品好壞的判斷。

這一戰(zhàn)役推動百事在 70 年代末至 80 年代初的市場份額顯著增長。根據(jù)當時的市場分析報告，百事在某些地區(qū)一度縮小了與可口可樂的差距，甚至超過了可口可樂。

如在達拉斯地區(qū)，百事可樂的市場份額從4%提高到了14%，僅用了兩年時間。到了70年代末期，百事可樂的市場份額穩(wěn)定上升，1978年夏天，尼爾森市場調(diào)查數(shù)據(jù)表明，百事可樂在超市的銷量超越了可口可樂。主導這個事件的約翰·斯卡利被譽為營銷奇才，喬布斯后來把他挖到了蘋果。

此外，百事可樂通過直接對標可口可樂，塑造了大膽、創(chuàng)新、不拘傳統(tǒng)的品牌形象。這一形象吸引了更多年輕消費者，讓百事逐漸成為更時尚的飲料選擇。為百事之后的廣告——我們是下一代的推出奠定了基礎。

2. 我們是下一代：用流行文化鎖定年輕人

百事可樂在 1975 年通過“百事挑戰(zhàn)”獲得了階段性成功，但品牌在消費者心智中仍被視為“可口可樂的替代品”。為了繼續(xù)爭奪市場份額，百事需要從單純強調(diào)“口感”升級為全面的品牌定位。

1980年代是美國“嬰兒潮一代”成長的關鍵階段，年輕人逐漸成為消費市場的主力群體。年輕一代崇尚個性、創(chuàng)新和自由，對傳統(tǒng)觀念產(chǎn)生了疏離感。百事意識到，通過迎合年輕人的價值觀，可以撬動這一新興消費群體。

1984年，百事可樂推出了“我們是下一代”（The Choice of a New Generation）戰(zhàn)役，再次對可口可樂發(fā)起進攻。這一次，它將目標鎖定為年輕消費者。

當時百事可樂邀請全球最具影響力的流行偶像——邁克爾·杰克遜作為代言人，推出大量廣告片，展示年輕一代活力四射的生活方式。廣告中，百事可樂被塑造成一種象征青春、活力和潮流的標志。相比之下，可口可樂成了古板過時的父輩才喝的飲料。

邁克爾·杰克遜的代言提升了百事可樂的品牌國際影響力，同時成功吸引了一大批年輕消費者，也將自己青春潮流的定位展現(xiàn)的淋漓極致。

3. 萬圣節(jié)廣告：用幽默的挑釁引爆社交網(wǎng)絡

2013年萬圣節(jié)期間，百事可樂推出了一則極具創(chuàng)意和挑釁意味的廣告。廣告中，一罐百事可樂穿上了“可口可樂”的披風，仿佛在裝扮成“一個可怕的角色”。

廣告旁邊的文案寫道：“祝祝你有一個恐怖的萬圣節(jié)！”這一廣告迅速引發(fā)社交媒體上的熱烈討論。甚至有網(wǎng)友替可口可樂設計反擊海報，文案為每個平凡人都渴望當英雄。

這場你來我往的互動，使得萬圣節(jié)期間兩大品牌的相關話題達到了社交網(wǎng)絡的討論高峰。

4. 最具爭議的廣告：腳踩可口可樂買百事

在百事可樂幾十年的挑釁歷史中，一則廣告至今仍然在網(wǎng)絡上廣泛流傳，也被認為是最具爭議的營銷案例。

在這則廣告中，一個小男孩站在自動售貨機前，先買了兩罐可口可樂，放在地上墊腳，借此夠到售貨機上百事可樂的按鈕。最終，他成功買到了百事可樂，拿著離開，而兩罐可口可樂被留在了原地。廣告流傳度非常高，至今都在營銷界被津津樂道，但也因為“直接貶低競爭對手”的做法而受到質(zhì)疑。

這個廣告鮮明體現(xiàn)了百事可樂的競爭策略，毫不避諱談論競爭對手，簡單、直接地說明自己比競爭對手好。

百事可樂的挑釁策略雖然有爭議，但無疑是成功的。通過不斷地挑釁競爭對手，百事可樂成功地吸引了廣泛的關注，并為其在市場競爭中占據(jù)了份額。這種策略也為百事可樂樹立了一個大膽、自信的品牌形象。

二、百事可樂推出臥底杯，圖啥？

為什么這么多年來百事可樂一直不知疲倦地用廣告挑釁可口可樂？答案肯定是從中獲得的收益遠大于損失，這次臥底杯戰(zhàn)役也不例外。

1. 來點新變化，挽救頹勢

百事可樂的日子最近并不太好過。

百事可樂今年第二季度整體銷量下降3%，已經(jīng)連續(xù)第八個季度下滑，第三季度營收同比下降0.6%，至233.2億美元，未達到市場預期的237.6億美元，創(chuàng)下四年來最差表現(xiàn)；歸母凈利潤同比下降5.18%，至29.3億美元。

銷售越來越差，總得有點新變化，如果產(chǎn)品沒有什么大動作，就得在營銷上做點什么，最起碼對內(nèi)外都提振一下信心。

今年年3月，百事可樂就有所行動。在全球范圍內(nèi)，包括中國在內(nèi)的120個國家，全面啟動品牌煥新行動。此次煥新不僅更新了品牌標識，還推出了全新的品牌主張“渴望就可能”（THIRSTY FOR MORE）

今年 9 月，百事推出“百事追車”廣告，這是為了推廣“Food Deserves Pepsi”（美食值得百事）戰(zhàn)役。

廣告中，一輛百事主題跑車追著披薩送貨員，確保送餐人手中有百事可樂可以搭配披薩。視頻結尾展示消費者一邊享用披薩、一邊喝百事可樂的場景，進一步強化百事作為食物最佳伴侶的品牌形象。11月推出的臥底杯，是美食值得百事戰(zhàn)役的延續(xù)。

通過推出一系列營銷，百事欲提升消費者，百事可樂搭配主流食物如披薩、漢堡的心智，提振市場。

2. 跟年輕人溝通

百事可樂的營銷一直注重與年輕一代對話，以此對比可口可樂，將自己塑造為潮流、青春的象征。

1980年代，百事通過“我們是下一代”的廣告，把自己塑造為潮流和青春的象征。當時的年輕人是千禧一代，百事選擇了電視廣告這一主流媒介，通過邁克爾·杰克遜的音樂和舞蹈，向年輕人傳遞“屬于你們的品牌”這一信息。

而今天，百事的目標消費者是Z世代，消費習慣已經(jīng)完全不同。Z世代更喜歡短視頻和互動性強的內(nèi)容，因此百事的廣告也轉向YouTube、TikTok等社交平臺?！鞍偈伦奋嚒焙汀芭P底杯”通過有趣的視頻內(nèi)容在社交網(wǎng)絡上引發(fā)大量討論，吸引年輕人的注意力。

百事的策略始終圍繞一個核心：年輕人在哪里，它就去哪里。

3. 形成病毒傳播，引發(fā)話題

有些營銷內(nèi)容，在發(fā)布之前品牌就知道它會成為熱點。百事可樂推出“臥底杯”廣告時，這一策略已成定局——挑釁老大可口可樂注定會引發(fā)巨大討論。

廣告發(fā)布后迅速在社交網(wǎng)絡上掀起熱潮，每一個鏡頭都被網(wǎng)友扒出來分析和討論，尤其是百事可樂與可口可樂同框的鏡頭，成為了公眾討論的焦點。這種爭議性的內(nèi)容設計，不僅吸引了觀眾的注意力，還激發(fā)了他們分享和討論的欲望。

當討論量達到一定規(guī)模時，百事可樂想要傳達的核心信息——美食搭配百事可樂，也被不斷擴散，從而實現(xiàn)了品牌傳播的目標。

4. 老二碰瓷老大，受傷的總是老大

在營銷戰(zhàn)場上，老二挑戰(zhàn)老大的案例屢見不鮮，但反過來卻幾乎看不到。這背后的邏輯很簡單：老二主動挑釁，是為了爭取與老大相提并論的機會。對于百事可樂而言，只要消費者認為它足以與可口可樂正面對抗，這本身就是成功。

當臥底杯視頻出現(xiàn)后，如果可口可樂選擇不回應，消費者會默認這一切是事實；如果選擇回應，則意味著百事的挑釁擊中了要害。

類似的廣告，對于老二來說，是光腳的不怕穿鞋的，沒有啥損失，而對于老大來說，就像吃了蒼蠅一樣，回應也不是，不回應也不是，非常難受。

三、結語

可口可樂與百事可樂的較量，幾十年來一直是快消品行業(yè)最經(jīng)典的營銷案例。然而，細細品味這場長達百年的品牌博弈，你會發(fā)現(xiàn)大部分時間是百事可樂主動發(fā)起攻勢，以挑戰(zhàn)者的姿態(tài)直面可口可樂。

作為飲料行業(yè)的“老二”，百事深諳競爭的核心邏輯——通過挑釁“老大”，不僅能獲得話題熱度，還能在消費者心中強化自己的市場地位。

百事多年來打造了無數(shù)經(jīng)典的挑戰(zhàn)廣告，它們提升了百事可樂的品牌形象，增強了與年輕消費者的聯(lián)系，還通過病毒式營銷和社交媒體的廣泛討論，有效地提高了品牌的市場份額和市場影響力。顯而易見，這樣的挑戰(zhàn)策略，百事可樂會一直延續(xù)下去。