國(guó)內(nèi)SaaS企業(yè)的收入占比為什么無法達(dá)成90%都來自于客戶成功的目標(biāo)？關(guān)于這個(gè)問題的答案，也許你需要結(jié)合目前國(guó)內(nèi)SaaS企業(yè)所處的發(fā)展階段、所產(chǎn)生的問題來進(jìn)行回答。本篇文章里，作者便發(fā)表了他的看法，一起來看一下。

看到這個(gè)標(biāo)題，相信一定有人會(huì)說：還能為啥，因?yàn)閲?guó)內(nèi)SaaS公司的產(chǎn)品不好，要不就是客戶不行唄。

我覺得這些結(jié)論都太草率了。

最近做了不少關(guān)于客戶成功的咨詢，發(fā)現(xiàn)CS團(tuán)隊(duì)的困惑，主要集中于幾點(diǎn)：

• 不是說90%的收入來自客戶成功嗎，我們?yōu)槭裁匆簿?0%左右？
• 看了很多客戶成功的書，雖然不明覺厲，為什么沒法落地？
• 足額配置了CSM的數(shù)量，也做了多次的培訓(xùn)，但為什么流失數(shù)據(jù)并沒有什么改善？
• 軟件公司轉(zhuǎn)型SaaS業(yè)務(wù)，為什么很難成功？

只有把這些問題背后的邏輯想清楚了，這些問題才有解。

一、90%，高嗎？

全球知名SaaS社群SaaStr的創(chuàng)始人Jason Lemkin宣稱：SaaS公司收入的90%，是客戶成功產(chǎn)生的。其實(shí)這句話更準(zhǔn)確地說應(yīng)該是：SaaS公司90%的收入，來自客戶生命周期中的客戶成功階段的續(xù)費(fèi)和擴(kuò)展。

如果再深入分析一下這部分收入的性質(zhì)，就不難發(fā)現(xiàn)，這90%收入是低成本和高質(zhì)量的。所謂低成本，是說不再需要那么高的CAC，而高質(zhì)量是指ARR的穩(wěn)定性。

這件事聽著挺新奇，其實(shí)細(xì)想一下，正常的SaaS企業(yè)本應(yīng)是這樣，SaaS公司做的本來就是全客戶生命周期的生意，客戶成功產(chǎn)生90%的收入，不算高。

二、認(rèn)清階段

在國(guó)內(nèi)大多數(shù)SaaS公司看來，客戶成功對(duì)收入的貢獻(xiàn)沒有那么高，平均下來也就50%左右，至高70%。

如果這個(gè)數(shù)據(jù)真的只有50%的話，要我說，這部分收入跟客戶成功真的沒啥關(guān)系。頂多說這些收入發(fā)生在客戶成功階段，客戶只是沒來得及走掉而已。

這事靠看書能解決嗎？大概率是解決不了，可能還要花費(fèi)更多成本，最后大多會(huì)半途而廢。因?yàn)槠髽I(yè)總是需要計(jì)算ROI的。

我并不是說讀書無用，事實(shí)上只要有引進(jìn)的新書，我都會(huì)在第一時(shí)間推薦給客戶，并在我們公司內(nèi)部組織學(xué)習(xí)。實(shí)際上，這些書的真正意義，是讓我們看清客戶成功未來的大方向和里程碑，讓大家在理念上保持一致。

不過，如果你照著書中所說的理論實(shí)際去做，就會(huì)發(fā)現(xiàn)要么是條件不具備，要么是推進(jìn)不下去，要么是推下去，但看不到成果。

這也不能怪人家寫的書不好，只是我們忽略一個(gè)事實(shí)：書的應(yīng)用背景是從10到100；而國(guó)內(nèi)大多數(shù)客戶成功，還處于從0到1的階段。

二者面對(duì)的問題不一樣，所用的方法、工具、KPI也不同。

三、成功的量化

從50%到90%的差距，反映出一個(gè)原因：客戶的生命周期太短，加上低價(jià)等原因，導(dǎo)致LTV過低。說白了，只是做了一個(gè)半拉子生意，即SaaS訂閱的商業(yè)模式不成立。

在深入討論這個(gè)問題之前，我們有必要先了解一下采用度（Adoption Perspective）這一衡量指標(biāo)，因?yàn)檎?strong>采用度決定了LTV。

大體上，SaaS的采用度可以分為三級(jí)：低、中、高。

低采用度：是那些愿意購(gòu)買你的SaaS，并有興趣嘗試它的客戶。但因?yàn)楦鞣N原因，使這些客戶最終無法獲得預(yù)期的投資回報(bào)，因此不希望繼續(xù)使用。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，絕大多數(shù)低采用度客戶，在下一個(gè)訂閱周期不會(huì)續(xù)約。雖然客戶成功付出努力，但帶來收入是0（首年ACV通常劃歸銷售）。

中采用度：那些客戶已經(jīng)購(gòu)買了你的SaaS，并且在一開始就熱衷于嘗試它。然而，由于各種原因，比如說客戶自身的流程問題、組織問題，或者使用方法不當(dāng)?shù)仍?，雖然離著要達(dá)成的業(yè)務(wù)目標(biāo)已經(jīng)很接近，但就是始終也不能有效達(dá)成。

也有統(tǒng)計(jì)表明，中采用度的客戶很容易產(chǎn)生“訂閱疲勞”，在下一個(gè)訂閱周期內(nèi)仍會(huì)有高達(dá)50%的流失率。他們或者放棄使用，或者投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

高采用度：那些客戶已經(jīng)成功采用，也就是我們所說的客戶成功狀態(tài)。高采用度的一個(gè)重要標(biāo)志是：客戶所獲得的業(yè)務(wù)成果，與SaaS服務(wù)商的設(shè)計(jì)目標(biāo)完全吻合?？蛻粼赟aaS上的投資，達(dá)到了預(yù)期的回報(bào)。

顯然，高采用度客戶的LTV，理論上是無限期的，將產(chǎn)生源源不斷的收入。

四、為什么做不到90%？

回到我們要解決的問題，現(xiàn)在變成了如何提高采用度的問題。

恰好我在服務(wù)的一家軟件轉(zhuǎn)型SaaS公司，就遇到了這個(gè)問題。于是我們畫了下面這張圖，通過對(duì)比軟件與SaaS業(yè)務(wù)方式的差別，看清問題所在。

企業(yè)軟件的采用度是高還是低呢？表面看起來軟件全是高采用度，因?yàn)閺S商已經(jīng)拿到合同款，按理說客戶是在使用。

但實(shí)際情況未必如此。如果跟蹤客戶的話，可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)：有客戶確實(shí)達(dá)到預(yù)期；也有客戶在湊合著使用，因?yàn)橥度肓顺杀荆灰灿邢喈?dāng)多的客戶，已經(jīng)放棄使用。

為什么會(huì)這樣呢？上圖中的交付和收款之后，軟件廠商與客戶就基本失聯(lián)了。而在客戶真正取得成功之前，有太長(zhǎng)的路需要自行探索。這相當(dāng)于是把客戶撂在半路，能否到達(dá)終點(diǎn)，只能是客戶自求多福了。

對(duì)于軟企轉(zhuǎn)型，或者新手CS組成的SaaS公司，雖說主觀上沒打算把客戶放在半路，但也沒有有效地將其推向成功。結(jié)果積累大批中低采用度的客戶，LTV自然不會(huì)高，CSM的價(jià)值沒有體現(xiàn)。

這就是為什么遇到年景不好時(shí)，公司通常會(huì)首先裁減CS團(tuán)隊(duì)。

五、怎樣實(shí)現(xiàn)真正的客戶成功？

實(shí)際上提升客戶成功的收入，也沒有書中講得那么復(fù)雜。只要琢磨清楚一件事：怎么把客戶安全地送到終點(diǎn)。

很多CSM認(rèn)為，主動(dòng)熱情的服務(wù)就能達(dá)到目的；但實(shí)際上，主動(dòng)熱情并不能提升客戶的采用度，因?yàn)檫@些不是客戶需要的。

要提升客戶的采用度水平，必須在三個(gè)方面上發(fā)力。

首先，是CS團(tuán)隊(duì)必須知道客戶成功的終點(diǎn)在哪里，也就是客戶期望的業(yè)務(wù)成果（Business Outcomes）是什么，否則就談不上幫助客戶，這就是所說CS必須理解客戶業(yè)務(wù)和提供專業(yè)服務(wù)。

其次，是這個(gè)階段CS采用的有效流程、技術(shù)和手段，只靠CSM的人海戰(zhàn)術(shù)是不行的。為了提高這一過程的效率和執(zhí)行水平，需要借助自動(dòng)化的數(shù)字化采用工具（Digital Adoption Platform，DAP）。

最后，也是最重要的，就是對(duì)CS團(tuán)隊(duì)的考核，靠哪些指標(biāo)驅(qū)動(dòng)目標(biāo)的達(dá)成。比如是考核回款額、流失率，還是挽留率？是否與銷售的質(zhì)量掛鉤？

不著邊際的CS愿景，或者誤導(dǎo)性的考核指標(biāo)，只能讓CS團(tuán)隊(duì)陷于流于形式地瞎忙。

六、寫在最后

我在做客戶調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：很多產(chǎn)品的功能使用率（已使用功能/全部功能）竟然不足10%。

很難想象，這樣的SaaS真能幫助客戶取得什么成功。

“客戶成功比銷售重要3倍”，雖然這句話很少得到行業(yè)認(rèn)同；但至少也要做到，像重視銷售那樣，重視客戶成功。