to C互聯(lián)網(wǎng)公司和to B互聯(lián)網(wǎng)公司的運營方法論雖有其通用性，但其思考邏輯卻有本質(zhì)區(qū)別。

一般來說，我們可以籠統(tǒng)地把互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品分為以下幾類：資訊類、社交類、電商類、娛樂類和工具類。而就我們的日常經(jīng)驗來看，這幾類產(chǎn)品絕大部分都是to C類的產(chǎn)品，也就是直接面向廣大個體用戶的。甚至不無夸張的說，當(dāng)下90%以上的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都是C端產(chǎn)品，畢竟互聯(lián)網(wǎng)最終還是為人所服務(wù)的。

而一直強(qiáng)調(diào)直擊目標(biāo)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當(dāng)然會繞過B端直接選擇C端用戶作為產(chǎn)品的切入點，這樣才能最高效的將產(chǎn)品傳達(dá)至用戶手中，這也是最早一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一貫套路。但隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的盛行，越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)意識到互聯(lián)網(wǎng)作為工具的高效性和必要性，隨著投身其中的企業(yè)越來越多，自然也就滋生了越來越多的為企業(yè)服務(wù)的to ?B互聯(lián)網(wǎng)公司。

筆者作為一個從C端運營到to B企業(yè)的過來人，通過自己的親身經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)to C互聯(lián)網(wǎng)公司和to B互聯(lián)網(wǎng)公司的運營方法論雖有其通用性，但就思考邏輯而言卻有本質(zhì)區(qū)別。 這次，筆者就以個人經(jīng)歷來講講to C和 to B運營的區(qū)別。

1.目標(biāo)用戶

如果說to C模式的互聯(lián)網(wǎng)公司其目標(biāo)用戶就是C端用戶的話，那么to B的互聯(lián)網(wǎng)公司其實除了B端用戶，也需要對C端用戶進(jìn)行運營，其實際模式該是B2B2C：由B端企業(yè)采購產(chǎn)品最終由企業(yè)的C端員工使用。所以說to B的互聯(lián)網(wǎng)公司其實需要同時做到B端企業(yè)和C端用戶的聯(lián)合運營，注意這里是聯(lián)合運營，而不是分開運營 。至于如何聯(lián)合運營，我們后面會進(jìn)行詳述。

2運營目的

從常規(guī)意義上來講，運營的三大原則是結(jié)果導(dǎo)向、用戶至上、效率優(yōu)先。我認(rèn)為對于企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)其本質(zhì)是一種工具，一種提高效率的工具。就這一點無論對于2B還是2C的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是一樣的。用戶至上自不必說，一個產(chǎn)品只有有人使用了，它才有存在的意義，而使用的人越多，其意義就越大，就越有可能實現(xiàn)大規(guī)模的商業(yè)變現(xiàn)。

但是就結(jié)果而言，這兩種模式卻有著明顯的區(qū)別，對于2C產(chǎn)品，由于其用戶屬性的相對單一，均為C端用戶。其運營目的無非就是AARRR的海盜法則：用戶獲取、提高活躍率、提高留存、變現(xiàn)以及自傳播。

而對于2B產(chǎn)品，由于B端作為采購方的企業(yè)和C端最終使用的員工，其在產(chǎn)品中所扮演的角色不同，對其運營目的也就有了明顯的差別。對于B端企業(yè)，我們最終的目的無非是讓他們長期購買使用我們的產(chǎn)品。而讓C端員工高頻地主動使用我們的產(chǎn)品，則是讓企業(yè)持續(xù)使用我們產(chǎn)品的一個決定性因素。如果說2C類產(chǎn)品面對的是用戶，2B類產(chǎn)品最終面對的則是客戶，而讓客戶付費則務(wù)必需要做好對C端員工（因其本身無需付費，費用由企業(yè)承擔(dān)，故更偏向于用戶定義）的運營。——注：此處用戶為免費的產(chǎn)品使用者，客戶為付費的產(chǎn)品使用者。

3.運營手段

對于to C類產(chǎn)品該如何做好運營，這里就不在贅述，這次我們主要來講講to B產(chǎn)品的B端和C端運營，而其中C端運營，則與to C產(chǎn)品有諸多手段是相互通用的。

3.1 B端企業(yè)采購端的運營

對于B端企業(yè)采購端的運營目的，我們一是要促使其付費購買或者選擇免費體驗我們的產(chǎn)品，二是要推動他的員工去高頻使用我們的產(chǎn)品。而要達(dá)到這兩個目的，我們需要從以下3個方面切入。

3.1.1 找對決策人

不像2C產(chǎn)品，我們是各個用戶逐個擊破，“獨立”運營；2B產(chǎn)品，我們拿下一個企業(yè)的同時，就意味著獲取了該企業(yè)所有有使用產(chǎn)品需求的員工。而對于涉及到整個企業(yè)的決策，必然需要一個最終拍板的人，即使無法接觸大boss，也得找到有話語權(quán)的客戶，這樣才能在企業(yè)后期采購我們的產(chǎn)品以及推進(jìn)這個產(chǎn)品使用的時候，起到一定的作用，幫助我們的產(chǎn)品落地。

3.1.2 明確企業(yè)需求

不同于現(xiàn)在大打免費牌的2C產(chǎn)品，覺大部分的2B產(chǎn)品都是需要付費。而既然要付費，則必然會增加企業(yè)的決策成本。不像免費的產(chǎn)品我們可以抱著試一試的心態(tài)去體驗把玩一番，一旦涉及付費，企業(yè)必然會在做決策時三思而后行。而這時候，產(chǎn)品本身能不能切中企業(yè)的需求痛點就至關(guān)重要了。所以，我們在運營的時候，務(wù)必要明確企業(yè)的實際需求，這樣才能讓其將產(chǎn)品實際落實到日常的使用中去，并且會長期的進(jìn)行產(chǎn)品的續(xù)費。

3.1.3 強(qiáng)化相關(guān)功能

此處的強(qiáng)化并非從產(chǎn)品本身的功能層面進(jìn)行優(yōu)化，而是說要在決策人的意識中強(qiáng)化我們產(chǎn)品能滿足其需求的相關(guān)功能，讓其加強(qiáng)對我們產(chǎn)品的信任。筆者是在一家工具類的2B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)工作。我們的B端用戶是教育機(jī)構(gòu)，而C端的最終使用者則是教育機(jī)構(gòu)的學(xué)員。B端客戶對我們產(chǎn)品的需求就是看重產(chǎn)品的數(shù)據(jù)記錄功能：通過記錄學(xué)員的過程性數(shù)據(jù)，而給出對應(yīng)的分析報告。

所以，筆者在日常的運營過程中，就是通過不斷地向B端輸出我們的分析數(shù)據(jù)幫助決策管理層對學(xué)員進(jìn)行管理以及制定自己的教育方針。如此反復(fù)，讓決策人信服我們產(chǎn)品功能。

而做為一個良性的循環(huán)，基于對我們產(chǎn)品功能的信任，決策管理層為了獲取更加全面完善的數(shù)據(jù)，必然也會督促學(xué)員高頻的使用我們的產(chǎn)品。而隨著數(shù)據(jù)的累積，相關(guān)的數(shù)據(jù)庫必然會愈發(fā)的全面，決策者最終放棄產(chǎn)品使用的成本也會愈高。與后期入局的同類產(chǎn)品比，我們的競爭壁壘也會愈加的堅固。

3.2 C端使用員工的運營

作為公司統(tǒng)一采夠的產(chǎn)品，對于員工來說可能是工作中的必要性產(chǎn)品，其有很大可能會使用這類產(chǎn)品，但落實到使用頻率上面卻變數(shù)頗大。C端員工的使用興致，將直接影響決策人的續(xù)費打算。所以對于2B產(chǎn)品，并不是企業(yè)付了錢就完事了，要想細(xì)水長流，還是需要運營人員的努力維護(hù)的。

3.2.1 過硬的產(chǎn)品體驗是王道

無論是2C產(chǎn)品還是2B產(chǎn)品，都需要以好的產(chǎn)品來說話。但從某些角度來說，2B的產(chǎn)品體驗要比2C產(chǎn)品更加重要。因為對于2C產(chǎn)品來說，體驗不好，用戶可能就走了。留下來的用戶，要么能接受現(xiàn)下的產(chǎn)品體驗的，要么是產(chǎn)品滿足了用戶的某個剛需的，反正用戶留下來都是自愿選擇的結(jié)果，運營人員更多的是維護(hù)好這批產(chǎn)品的留存用戶。

而2B產(chǎn)品則不然，由于企業(yè)的強(qiáng)制性要求，很多用戶是不得不使用這款產(chǎn)品。所以，與2C產(chǎn)品的用戶相比，2B的用戶主動能動性相對較差，如果產(chǎn)品的體驗或功能無法滿足，他們雖不會離去，但必然會消極怠工。而對于2B類產(chǎn)品，其實我們很難通過優(yōu)惠、補(bǔ)貼等金錢刺激來促活，也很少會用用戶激勵機(jī)制的構(gòu)建，積分體現(xiàn)的搭建來引導(dǎo)用戶在我們的預(yù)設(shè)軌跡下成長，因為期間會涉及到相關(guān)的企業(yè)因素。

有鑒于此，對于C端最終使用的員工，則更多的需要從產(chǎn)品的功能上去進(jìn)行完善，優(yōu)化用戶的使用體驗。過硬的產(chǎn)品體驗，解決用戶的需求痛點，就成了能吸引用戶使用我們產(chǎn)品的主要手段了。

3.2.2 B端施壓

好在2B用戶的主動能動性雖然較差，但我們還有作為中間人的決策采購方向齊施加被動壓力。我們都知道，所處的位置不一樣，其考慮的點也必然不同。就像我們經(jīng)常會覺得上司不可理喻，明明有更好的選擇，為什么要踩這個坑?？赡艿览砩纤疽捕兴念檻]，從他的位置出發(fā)，這個選擇是最有利的。所以你再不爽也沒用，誰讓你話語權(quán)不夠，只能乖乖聽話。

在產(chǎn)品的使用上亦然，或許員工會因產(chǎn)品的功能不夠完善體驗不佳而意興闌珊。但只要我們說服了決策者，讓他覺得這款產(chǎn)品公司的管理有用，那么其必然會要求員工去使用，幫我們提高產(chǎn)品的用活。這也是我將找到?jīng)Q策人，對決策人下功夫放在最前面作為重點的原因。

對于B端企業(yè)，決策人雖然不一定是產(chǎn)品的使用者，但其重要性絕對不容小覷。積極配合的決策者，將大大減輕我們的運營壓力。所以對于C端的運營，絕對離不開B端的幫助。

以上便是筆者對2B產(chǎn)品運營的一些想法，B2B2C既然比B2C多了中間的那個B，那么這個B必然有其存在的意義，或者正是導(dǎo)致了這兩類產(chǎn)品運營思路不同的主要原因，雖是困難，但更多的可能也是契機(jī)。只要我們好好的利用好這個B，必然能找到一條最適合自己產(chǎn)品的2B2C運營之路。

作者：糖澀爾，微信公眾號：弈囈（ID：YiYi_TANG7980）

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