本文分享了作者經(jīng)歷過的一個10倍增長的案例，以及其中碰到的問題和解決方法，適合正在做和想要做B端產(chǎn)品經(jīng)理或商業(yè)化產(chǎn)品經(jīng)理的同學(xué)，以及在線教育行業(yè)從業(yè)者閱讀。

VIPKID、DD英語、新東方在線你是否聽過？還有好未來、猿輔導(dǎo)、有道，以及思維類的火花思維、豌豆思維、核桃編程、西瓜創(chuàng)客、編程貓、編玩邊學(xué)、小碼王，曾經(jīng)暴雷的妙X程、貝X編程，以及后來加入的字節(jié)大力教育等。

那是一個時代，教育行業(yè)是各大廣告平臺的金主爸爸，資本的瘋狂，讓很多在線教育公司短時間從零到 過億體量。很多公司歸零，但也有一些產(chǎn)品力比較強(qiáng)的健康的公司，活了下來。

個人希望以一線從業(yè)者的視角，還原當(dāng)時對產(chǎn)品設(shè)計和商業(yè)模式的思考。由于年代久遠(yuǎn)且涉及相關(guān)在職人員，將采用部分化名，大家當(dāng)看個故事就好。

我是18年加入編程貓，那時公司才100多人，也是親身經(jīng)歷了公司的飛速發(fā)展，公司從100多人增長到了最高峰有4000多人，營收也是從百萬到過億的增長。

加入時產(chǎn)品總監(jiān)ZC也是剛?cè)肼殻沂撬衅傅牡谝粋€產(chǎn)品經(jīng)理。

崗位定位是B端產(chǎn)品經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)CRM系統(tǒng)的搭建。

下面會分享我們實操的一個10倍增長案例。

第一個坑 數(shù)據(jù)治理

當(dāng)時其實還沒有數(shù)據(jù)治理或數(shù)據(jù)管理的概念，只知道很多重要數(shù)據(jù)都是人工用Excel表格統(tǒng)計的，有過這方面經(jīng)驗的產(chǎn)品就知道什么情況了。

實操建議——梳理數(shù)據(jù)口徑，對齊核心指標(biāo)

要梳理數(shù)據(jù)指標(biāo)，首先要理解業(yè)務(wù)。當(dāng)時公司分市場投放部門和銷售部門，在數(shù)據(jù)指標(biāo)定義上可能會有一些模糊和扯皮。

做到这三点挑战，产品经理只会不断升值

好的产品经理是很稀缺的，懂用户、懂商业、懂数据的产品经理走出互联网，依然是抢手货。相反，如果只做简单传话、低效执行、浅层思考的产品经理，恐怕走不过未来3-5年的洪流。

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梳理視角：要求數(shù)據(jù)管理者需站在公司整體經(jīng)驗和戰(zhàn)略角度，而不是單個部門的立場角度。

1. 企業(yè)組織架構(gòu)

先介紹大的框架，不同公司有不一樣的組織架構(gòu)，但一定有負(fù)責(zé)背營收指標(biāo)的部門，而這個指標(biāo)大概率落到營銷部門或銷售部門身上。

具體案例：如投放部門和銷售部門都對營收KPI負(fù)責(zé)，而投放部門要關(guān)注的不僅是線索數(shù)量，還有線索質(zhì)量，也就是我們定義的“有效線索”。

2. 商業(yè)運(yùn)營模型

如傳統(tǒng)企業(yè)偏電銷模型，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)偏網(wǎng)絡(luò)營銷模型（公域和私域），但都可以歸結(jié)為對流量的轉(zhuǎn)化。

后文統(tǒng)一按【流量——銷轉(zhuǎn)——交付】體系。

圖源：Kimi對流量銷轉(zhuǎn)交付體系來源的回答，知道的朋友麻煩告知下

為保證本文輸出質(zhì)量，只能對流量模式和交付模式略過，重點拆解銷轉(zhuǎn)模式。

流量模式：一般分為做流量、換流量、買流量、裂變轉(zhuǎn)介紹。

交付模式：可分為輕交付和重交付。

銷轉(zhuǎn)模式：引用許毅松老師的話來說：

在流量–銷轉(zhuǎn)–交付這三個環(huán)節(jié)中，銷轉(zhuǎn)體系可以說是整個鏈條里面最核心的一環(huán)。流量端各家的投放成本會趨于一致，交付環(huán)節(jié)，大家也都能做到合格線以上，同時很難做出差異化，而基于自身產(chǎn)品特性的銷轉(zhuǎn)體系的打磨最考驗組織能力，銷轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)1%轉(zhuǎn)化率的差異就能決定整個模型是否能跑通

許老師，公眾號：少兒編程許毅松爭取一次講清楚在線教育公司的擴(kuò)張路徑和組織模式

1）電銷模型圖例

（注：在企業(yè)內(nèi)TMK和CC可合為同一崗位）

圖源：這圖存了有點久了，未找到來源

2）網(wǎng)絡(luò)營銷模型：網(wǎng)上報過課的應(yīng)該都有了解，不管是微信還是小紅書引流，會有體驗課老師或成交顧問加你，持續(xù)給你深化認(rèn)知完成轉(zhuǎn)化。

對應(yīng)的模型有AARRR模型、RFM模型等。

圖源：搜狗百科

3. 運(yùn)營管理和銷售管理

這一點為什么要單獨拿出來說？因為這里涉及人員管理和績效考核的大坑。如當(dāng)時行業(yè)內(nèi)小范圍比較出名的XX英語刷單，銷售人員都是拿提成的，而提成是階梯激勵的，是否跳點對銷售人員的收入影響很大。

這時就有一個“聰明的”銷售，他發(fā)現(xiàn)了管理機(jī)制上的漏洞。如果先刷單，等拿到足夠多的提成，再離職跳槽是不是能賺更多錢？

而且銷售的管理是分層的，比如分為主管、組長、組員，一般組長的績效和該組掛鉤，主管的績效和分管的組掛鉤。

銷售為了利益最大化，可以互相刷單，騙取提成后再提離職。

所以行業(yè)內(nèi)由于有這個經(jīng)典案例，對銷售提成的發(fā)放加了一些限制，如延后發(fā)放、退費(fèi)倒扣績效等。

還有投放部門如果只考核線索數(shù)量，也有很多買量的手段，具體就不說了，本文還是來分享干貨的。

從風(fēng)控和管理角度，管理機(jī)制既要考慮激勵作用，又要避免管理漏洞規(guī)避風(fēng)險。

第二個坑 CRM產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計

1. 用戶預(yù)期管理

具體案例：

公司原來用的是外采的銷售易SaaS系統(tǒng)，后來目標(biāo)是公司自建CRM，盡快在SaaS系統(tǒng)續(xù)費(fèi)前替代銷售易。

而我的初版方案基于實際調(diào)研，當(dāng)時銷售部門要完成整個約試聽流程需要至少10個步驟并橫跨多個系統(tǒng)模塊（舊系統(tǒng)），我們的V1.0版本能解決這一問題，但我希望做好業(yè)務(wù)部門的預(yù)期管理工作，所以再三和負(fù)責(zé)人確認(rèn)是否要切換V1.0版本的CRM系統(tǒng)。

基于業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的承諾，業(yè)務(wù)開始切換，并且收到了一線人員的好評。但逐漸我們就被更多需求淹沒了。

總結(jié)：雖然創(chuàng)業(yè)公司資源限制，需要小步快跑快速迭代，但我在預(yù)期管理中還是有一定失誤的。

2. 轉(zhuǎn)化率提升成功案例

銷轉(zhuǎn)體系應(yīng)該如何設(shè)計才能提升10倍、100倍轉(zhuǎn)化率？

具體案例：

原來對于銷售線索（Leads），是銷售負(fù)責(zé)人在手動分配線索。而隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，需要設(shè)計一套線索流轉(zhuǎn)方案。

框架上我按“策略——規(guī)則——方案”拆解。

1）策略

人工分配的策略是怎樣的？系統(tǒng)分配有什么優(yōu)勢？

2）規(guī)則

規(guī)則應(yīng)該怎么制定？如何兼顧效率和公平，提升轉(zhuǎn)化率？——涉及管理學(xué)和心理學(xué)。

3）方案

基于“數(shù)量公平、質(zhì)量有區(qū)分”的原則設(shè)計，即好的線索優(yōu)先給到好的銷售轉(zhuǎn)化，以提高整體轉(zhuǎn)化率。

方法論：多看多聊，一個是競品調(diào)研和行業(yè)調(diào)研，一個是和行業(yè)內(nèi)和一線人員去聊，有些系統(tǒng)不對外介紹的話，能拿到操作手冊也是很好的參考資料。

對比人工：規(guī)則透明，且更有時效性。

線索分區(qū)：私域（或者叫私海，個人庫）、公海、藏金閣（參考了英語和保險行業(yè)CRM的設(shè)計，藏金閣線索優(yōu)于公海，屬于個人庫未完全利用資源）、凍結(jié)庫（強(qiáng)烈表示不要再聯(lián)系的客戶）、新線索（只要用戶重新預(yù)約，就會進(jìn)入新線索池子）

分配時機(jī)：如一小時觸發(fā)一次。

銷售排名的結(jié)構(gòu)設(shè)計：按上下金字塔分布，保證上下流動性起到激勵作用，如資源一般或同樣的資源做的比別人好，需要浮上去；更好或同樣的資源做的比別人差，需要沉下來。

線索質(zhì)量如何評分：按維度和權(quán)重評分（如渠道來源、地區(qū)維度）

銷售如何評分：即排名（如成交轉(zhuǎn)化率、成交金額）

具體還有新線索配置和銷售新人保護(hù)期策略等，就不展開講了。

算法如何設(shè)計：當(dāng)時還沒有AI助理可以查，我主要是自己琢磨還有和研發(fā)溝通。主要分3個步驟：

1. 計算每個人的預(yù)分配數(shù)量（確保數(shù)量公平）
2. 預(yù)分配決定哪些leads給哪些銷售（確認(rèn)質(zhì)量有區(qū)分）
3. 實際分的時候填格子（播種），記錄位置，比如C少一個，則下次分配從C開始；

如何監(jiān)控效果：做了一些可視化監(jiān)控報表

落地效果：整體轉(zhuǎn)化率100X的提升（可理解為若人工分配只有萬分之一轉(zhuǎn)化率，系統(tǒng)分配策略能到百分之一轉(zhuǎn)化率；并且當(dāng)時公司最高4000多人有四分之一是銷售，每天的新線索量還是很大的）。

總結(jié)：其實整套設(shè)計沒有什么值得吹的地方，還是基于商業(yè)邏輯和業(yè)務(wù)常識來做優(yōu)化，并且也是5年前的案例，現(xiàn)在依靠AI理論上能做的更好。

后續(xù)我們也做了智能外呼的嘗試，與獵戶星空合作了真人錄音電話等，在機(jī)器人電話普及前享受了一定紅利期。

3. SCRM案例

場景：公司是直播課起家，后來錄播課作為第二增長曲線，涉及錄播課業(yè)務(wù)如何支撐的問題。

方案設(shè)計：底層數(shù)據(jù)互通，錄播課系統(tǒng)基于錄播課私域業(yè)務(wù)設(shè)計，支持SCRM功能。

這里涉及一個做私域運(yùn)營都會面臨的問題：擁抱企微還是繼續(xù)個微？

個微的優(yōu)勢是便于做轉(zhuǎn)化，風(fēng)險是容易封號；

而企微當(dāng)時涌現(xiàn)了很多服務(wù)商，如微盛、塵鋒、衛(wèi)翎、微伴等，有數(shù)據(jù)監(jiān)控等功能，看起來要全面替代個微；

但我們實際試用下來的判斷是企微還是替代不了個微，因為目前私域的重心還是線索培育，而企微生態(tài)還在建設(shè)中，SCRM更像企微的第三方插件。

所以我們當(dāng)時采用個微培育客戶，企微售后交付的做法，目前看幾年后目前業(yè)內(nèi)的主流做法也是如此。

純企微私域基本做不起來，并且線索培育是一套SOP的管理，基本邏輯是內(nèi)容——觸達(dá)——轉(zhuǎn)化，本質(zhì)還是做SOP管理，走內(nèi)容為王的路線。

說白了我們還是優(yōu)先把數(shù)據(jù)管起來，分析發(fā)哪些內(nèi)容，什么時候發(fā)更有效果。

還有一個就是保證服務(wù)質(zhì)量的情況下，擴(kuò)大班主任的服務(wù)半徑，在我另一篇文章中有提到AI自動批改作業(yè)的案例。

全篇總結(jié)

總的來說所有行業(yè)的最終邏輯是要賺錢。

教育行業(yè)和SaaS行業(yè)的獲客模型都可以用CAC（獲客成本）與LTV（客戶生命周期價值）來衡量。

一個簡化的 ROI 公式可以表示為：

ROI=(LTV?CAC/CAC)×100%

兩者都很重視續(xù)費(fèi)率指標(biāo)。

差別在于教育行業(yè)的核心指標(biāo)還包括完課率，以及素質(zhì)教育普遍面臨的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與效果外化的核心問題。

而SaaS行業(yè)更關(guān)注確實為客戶解決了什么問題，能否跑通讓客戶賺到的錢>客戶付給SaaS公司的錢>SaaS公司的成本這一核心商業(yè)模式。

致謝：感謝當(dāng)年ZC、DY、YM、GS、LZM的支持。

參考資料：

1、爭取一次講清楚在線教育公司的擴(kuò)張路徑和組織模式

2、“少兒編程”不只是新奧數(shù)，而是新英語｜初心行研