國內(nèi)目前潛在研發(fā)管理相關(guān)市場近千億規(guī)模，從工程實踐到項目管理及協(xié)作軟件，整體的營收規(guī)模還處于起步階段。筆者從16年開始做研發(fā)管理產(chǎn)品，給大家分享一些關(guān)于企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略的思考和實踐經(jīng)驗。

國內(nèi)企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品市場現(xiàn)狀

企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品發(fā)展的三個階段

產(chǎn)品研發(fā)，PMF階段

PMF，即 Product-Market Fit，也就是產(chǎn)品市場匹配階段，這個周期可長可短。在這個階段，企業(yè)主要的目標是找到定位的客戶，確定產(chǎn)品的方向，包括說產(chǎn)品方向怎么細分，解決什么場景，怎樣去服務(wù)客戶。

產(chǎn)品技術(shù)完善，商業(yè)化驗證階段

當能找到5-8個客戶，能夠以相同的功能解決相同的場景痛點時，我們認為這個典型的場景已經(jīng)成熟了，可以完成產(chǎn)品市場匹配階段了，這時候要注重的是底層架構(gòu)，包括產(chǎn)品理念的逐漸成熟。

產(chǎn)品服務(wù)體系成熟，高速發(fā)展階段

在這個階段，最重要的一點就是規(guī)?；瘡椭?。這個階段產(chǎn)品結(jié)構(gòu)穩(wěn)定成熟，銷售服務(wù)體系成熟，這時候需要考慮的是，要不要開始劃大邊界，去做更多的別的產(chǎn)品覆蓋更多的行業(yè)更多的解決方案。

市場匹配期的產(chǎn)品戰(zhàn)略

做自己擅長的，具備商業(yè)價值的事情

在一開始選產(chǎn)品、選方向、選路徑的時候，一定要去想想自己擅長做什么東西。有些人會選那些時下紅利多的，這是無可厚非的，但是只一味關(guān)注熱門的方向而不是自己熟悉的，學習的成本就會非常大，失敗的風險也會很高。當然只是自己擅長的也是不夠的，這個產(chǎn)品還必須具備足夠的商業(yè)價值。這樣一來，首先你對選定的方向足夠熟悉，以往有實際的經(jīng)驗，其次這個方向是有市場的，這就可以顯著縮短 PMF 階段的時間。

舉個例子，神策數(shù)據(jù)，他們的創(chuàng)始人是從百度出來的，原來就是做數(shù)據(jù) BI、數(shù)據(jù)分析、大數(shù)據(jù)、高性能計算這些的，所以他們非常順利地就把他們的產(chǎn)品思路，甚至是底層的一些技術(shù)設(shè)計搭建起來了。他們不需要太多的探索，出來的產(chǎn)品就達到一個可售賣的狀態(tài)，所以他們的產(chǎn)品市場匹配階段只花了1-2年的時間就完成了。

還有一點我的經(jīng)驗，一開始最好是能找到一個在海外能對標的，這是因為現(xiàn)在整體的創(chuàng)業(yè)，都會依賴資本來給我們做一個加速。

產(chǎn)品方向與定位應該做到場景閉環(huán)

當你想好自己擅長的一個事情，而且是有商業(yè)價值的一個事情，還要特別注意閉環(huán)。這個怎么去理解呢？

如果從一個買企業(yè)服務(wù)的客戶來看，假如是銀行或證券公司，我們知道在金融業(yè)里面，對研發(fā)更多的是通過購買外面的服務(wù)去滿足的。

這個時候?qū)τ谒麄児緛碚f，更重要的是解決方案。

解決方案怎么理解它呢？

它需要滿足某個人或團隊工作里面的90%的需求，而不是要買很多工具自己來拼的，這一整套方案應該是使得工作更加高效的。

對絕大部分的真正客戶來說，并不知道你的產(chǎn)品是什么，他們真正需要的是一個解決方案，例如說游戲行業(yè)是如何使用IaaS來去做的？前端我需要有什么，后端需要有什么架構(gòu)，諸如此類的才叫解決方案。

如果切口太小的話，就可能形成不了解決方案。

舉個例子，比如在整個 DevOps 里面，一般是從代碼倉，到提交代碼，到編譯，做很多自動的檢查工具，到最終打包，到上線等等一整個環(huán)節(jié)。

如果只做中間的某個環(huán)節(jié)，你可能會做出來一個很好的產(chǎn)品，但是結(jié)果會很難賣。

同樣是 DevOps 這個方向，如果在研發(fā)做得非常深入的公司，這個單一的產(chǎn)品就像是一把非常好的刀子，公司直接把刀子買過來，就知道怎么跟敵人打仗。

但絕大部分的客戶是說，買了一把很好的刀子，但不知道怎么去用它，你要教他們怎么去用它。有很多時候，有一把刀子還不夠，還要有一個盾。

如果沒有形成閉環(huán)的話，經(jīng)常會出現(xiàn)的情況是要找合作方，一旦找合作方的話，整個上游下游的體量就會變低，你需要找平臺，找合作方，一起去找客戶，最終就會使得銷售服務(wù)效率低，獨立能力差。而我們判斷到底哪些東西是在環(huán)里面，哪些是不能閉環(huán)的，這些都是由客戶決定的。

舉個例子，文檔工具就是這樣子的一個例子，包括騰訊文檔、石墨文檔，他們都會有這么一個點，他們最希望做的是合作。最希望的是他們的產(chǎn)品可以嵌入到別人的產(chǎn)品里面一起賣給客戶，中間拿到分成。

為什么呢？

因為沒有客戶單獨買文檔產(chǎn)品，可能是因為 office 在中國已經(jīng)售賣了很多年，大家都已經(jīng)有文檔了，再買文檔的話，就不只是解決文檔的需求了。

要選擇可以做到第一的方向

再來就是要做到第一，這一點其實適用于任何產(chǎn)品方向，互聯(lián)網(wǎng)時代只會加劇馬太效應。To C 產(chǎn)品肯定是這樣子的，社交、互聯(lián)網(wǎng)使得品牌特別厲害，當然在做 TO B 的時候同樣也會有這樣的感覺，我們現(xiàn)在做任何項目都離不開資本。資本、品牌、人才都聚集在頭部企業(yè)，所以必須要去計算說到底有沒有機會成為第一，如果沒有機會成為第一，第二已經(jīng)是非常困難了，第三是完全沒有機會了。

有一個行業(yè)，就是資源密集型行業(yè)，譬如說 IaaS，現(xiàn)在已經(jīng)有華為、阿里、騰訊這些頭部企業(yè)。IaaS 的整個成本跟服務(wù)器的采購規(guī)模有關(guān)系的，如果沒有一個足夠大的啟動資本是非常難做的。對于資源密集型行業(yè)，一開始是很難找到切口的，所以還是應該盡量避免這個行業(yè)，除非你找到一個足夠讓你覺得OK 的打法，可以打進去。

慎重參考國外產(chǎn)品

在企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品這塊，甚至是 To B 行業(yè)，國外有很多成熟、優(yōu)秀的產(chǎn)品，所以在創(chuàng)業(yè)的過程中，都會參考很多國外的產(chǎn)品。但是其實國外的產(chǎn)品會有一個問題，因為中國和美國首先國情不一樣，而且很多國外的產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)展很多年了，他們的體量是很大的，如果直接參考他們的產(chǎn)品的話，會有一種步子邁太大的狀態(tài)，也并不適合 PMF 階段。

而且很多國外的產(chǎn)品模式中國是不接受的，比如企業(yè)服務(wù)這塊，美國一些好用的產(chǎn)品，都是用 SaaS 的方式的，但是中國情況不是這樣子的，中國的各種大企業(yè)，都會比較傾向于私有部署。

從一開始就為「私有部署」設(shè)計

我們在創(chuàng)業(yè)一開始的時候，就在想怎么樣可以做出一個足夠靈活，可以服務(wù)更多客戶，同時讓客戶又能非常順利的用得上的產(chǎn)品。但這里其實有一個矛盾，我們產(chǎn)品做8年、10年以后可能會有這個狀態(tài)，但是你要一開始就想好整個路徑是什么樣的，怎樣能夠到達這個狀態(tài)。我們認為私有部署就是這樣的，我們一開始就應該為私有部署去做設(shè)計。

大型客戶必然選擇私有部署的交付方式。有很多的企業(yè)服務(wù)一開始會依賴IaaS 去做，這樣做快嘛，在阿里云上面有主機，用它的推送，用它的負載均衡，很快產(chǎn)品就能上來。但是當要把這個產(chǎn)品真的交付給一個大型客戶的時候，使用的是一個私有部署方式的情況下，阿里云暫時沒有提供相關(guān)的方案的，怎么辦？這些東西都得切成自己的服務(wù)，雖然一開始這些基礎(chǔ)設(shè)施自己去做的時候，整個業(yè)務(wù)節(jié)奏會變慢，但是這樣在之后會有更多的主動權(quán)。

這是本次分享的上期內(nèi)容，下期著重給大家分析「成長期的產(chǎn)品戰(zhàn)略」。?

文中數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局、工信部數(shù)據(jù)、《2018年中國軟件行業(yè)經(jīng)濟運行報告》、《2018年企業(yè)年度報告》

第二期：企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略的思考和實踐（二）：成長期的產(chǎn)品戰(zhàn)略

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