產(chǎn)品經(jīng)理的成長往往需要歷經(jīng)多個項目和實際演練，而在這個過程中，產(chǎn)品經(jīng)理可能會因為項目或?qū)嶋H工作中遇到的問題而產(chǎn)生一些疑惑，比如產(chǎn)品經(jīng)理為什么有時候做的事情，并不屬于產(chǎn)品經(jīng)理的崗位范疇？這些事是否真的有意義？本篇文章里，作者也有相似的困惑，不如來看看他的成長思考。

一、背景

畢業(yè)后在一家中型互聯(lián)網(wǎng)公司某部門就職產(chǎn)品經(jīng)理崗位，部門以公司產(chǎn)品為開發(fā)平臺，承接各種數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，以項目經(jīng)驗孵化各行業(yè)普遍共性問題的解決方案。入職以來，日常工作內(nèi)容為需求調(diào)研、需求分析、產(chǎn)品設(shè)計、跟蹤開發(fā)、產(chǎn)品測試、用戶反饋與功能迭代、實施與交付。

二、問題

由于團隊人員配比不足，無法細(xì)分職責(zé)到具體崗位，每天面對多而繁雜的各種事，難免會產(chǎn)生疑問：明明是產(chǎn)品經(jīng)理，為什么感覺大部分的時間都在做非產(chǎn)品經(jīng)理的事？做這些事有沒有意義？

三、經(jīng)歷

1. 了解公司，了解部門、了解項目、了解團隊

公司是一家傳統(tǒng)的面向工業(yè)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，客戶對象大多是重資產(chǎn)流程性行業(yè)，而部門某種意義上可看作公司的外包，專門負(fù)責(zé)啃硬骨頭，負(fù)責(zé)處理時間緊、任務(wù)重的項目，若人手不足，直接調(diào)配外包人員來堆疊人力，因此部門的人員流動較大，工作交接過程中信息損耗程度極高。

可能是由于上市盈利和經(jīng)營范圍要求，公司承接了一個集成化大型系統(tǒng)中的陌生領(lǐng)域的B to C子系統(tǒng)，項目特點是上線時間要求急，開發(fā)任務(wù)量大，合同范圍邊界不清晰，需求模糊，用戶的數(shù)字化水平低，決策分散等。

項目從立項至終驗經(jīng)歷了整整2年時間，大概時間節(jié)點為2021年1月-4月項目立項、調(diào)研；2021年5月-7月項目開發(fā)，部署；2021年8月-10月修補功能，初驗；2021年11月-2021年12月完善功能，產(chǎn)品上線；2022年1月-2022年9月產(chǎn)品優(yōu)化與迭代；2022年10月項目試運行結(jié)束，終驗。

由于人員配比不足，研發(fā)組長由于主要精力都在項目中的C端方向，所以默認(rèn)B端方向由我單獨來安排計劃與分配任務(wù)，在團隊中兼任項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、測試、交付與實施的角色，即除了寫代碼，其他工作均是我來完成。歷經(jīng)一年多時間，在只有不到1.5個開發(fā)人力的情況下，系統(tǒng)按期上線，并保障穩(wěn)定運行10個月。

2. 區(qū)分客戶、區(qū)分用戶、區(qū)分項目、區(qū)分產(chǎn)品

1）選型失誤，舉步維艱

項目開發(fā)與優(yōu)化周期接近18個月，經(jīng)歷了多次返工及功能迭代，導(dǎo)致原本12個月的工期延長到了18個月，究其原因，工作到產(chǎn)品經(jīng)理層面的時候很多前置工作已經(jīng)確定，根據(jù)招投標(biāo)文件確定好技術(shù)架構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)層面出于種種原因會根據(jù)功能清單及標(biāo)書要求選擇合適的開發(fā)平臺。

但是領(lǐng)導(dǎo)也有預(yù)估不到的情況，有時也會判斷失誤，因此再決定技術(shù)架構(gòu)及產(chǎn)品選型之前的技術(shù)討論將是啟動前期需要仔細(xì)論證及決策的，否則項目一旦啟動，地基開始搭建，后續(xù)更改技術(shù)架構(gòu)幾乎是不可能的事項。

評審需求時經(jīng)常遇到開發(fā)的答復(fù)說實現(xiàn)不了，某些功能依賴于技術(shù)平臺，平臺不支持的功能，他們也沒辦法，大多數(shù)人不想做第一個吃螃蟹的人，不想去通過自己寫代碼實現(xiàn)某些定制化的需求。而一些需求又確實不能妥協(xié)，通過現(xiàn)有的技術(shù)平臺又無法實現(xiàn)，產(chǎn)品和研發(fā)之間就差打起架來，功能上線寸步難行，

2）五臟不全，效率低下

一個合格的團隊是由項目團隊、產(chǎn)品團隊、開發(fā)團隊、測試團隊、UED團隊等組成。在項目制為主的公司里，構(gòu)成往往不會這么全，實際情況往往是身兼多職，公司會讓開發(fā)人員兼職“交付經(jīng)理和項目經(jīng)理”既負(fù)責(zé)開發(fā)工作，又負(fù)責(zé)現(xiàn)場的需求收集及項目交付；讓產(chǎn)品經(jīng)理兼職實施和交付人員，常駐現(xiàn)場，直接對接客戶需求……

項目開展過程中，主要的工作內(nèi)容是對接主要用戶收集一線需求、與主要領(lǐng)導(dǎo)溝通匯報項目進度、協(xié)同其他廠家對接系統(tǒng)、產(chǎn)品原型設(shè)計、系統(tǒng)業(yè)務(wù)測試、產(chǎn)品培訓(xùn)與項目實施等工作。因此每天的時間安排十分混亂，經(jīng)常多事并行，優(yōu)先級不僅僅由需求側(cè)確定，很大程度上也受限于人員的效率。

可想而知，在多任務(wù)并行的情況下，每項工作都無足夠的時間處理，尤其是設(shè)計階段的思考、測試階段的場景覆蓋。在這種背景下，項目進度無法明確把控進度，而且很多突發(fā)事項經(jīng)常打亂節(jié)奏，看起來公司節(jié)約了人力，實際上效率大打折扣。

3）決策慌亂，迷失方向

決策能夠直接影響項目的成功與否，無論是團隊內(nèi)部的管理決策還是客戶對象的需求決策都能影響產(chǎn)品上線的質(zhì)量。在團隊里，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)需求和工期的決策、產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)功能與設(shè)計的決策、研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)上線時間及產(chǎn)品質(zhì)量的決策，三者兼?zhèn)洳攀潜ＷC一個項目高質(zhì)量交付的基礎(chǔ)，同時還需要業(yè)主方的配合與決策把關(guān)。

從大的方向看此項目屬于智慧城市項目范疇內(nèi)，系統(tǒng)建設(shè)具有一定的非標(biāo)準(zhǔn)化特性，由于主要一把手的管理思維不同，定制化項目基本上是常態(tài)，因此對于關(guān)鍵問題的決策將會直接影響一個項目的成敗，衡量好各方利益得失，以最小的成本贏得項目的快速交付將是考察一個團隊的核心指標(biāo)。

智慧城市項目大多關(guān)聯(lián)管理者的政績要求，因此大多數(shù)項目都會要求快速部署。根據(jù)前期的功能清單快速搭建起業(yè)務(wù)系統(tǒng)，而后根據(jù)甲方需求再進行修改，這種實施方案在行業(yè)內(nèi)可能已經(jīng)屢見不鮮，大多數(shù)公司能較好的完成初期的工作內(nèi)容，交付出部分常用且重要的功能，待回款建立強關(guān)聯(lián)關(guān)系時再逐漸響應(yīng)優(yōu)化內(nèi)容。

倘若決策失誤，或者關(guān)鍵節(jié)點未向領(lǐng)導(dǎo)匯報確認(rèn)，一旦自以為是，盲目開始，勢必會出現(xiàn)需求不符合管理者要求的狀況，項目勢必返工，浪費人力、財力。找準(zhǔn)能做決策、能拍板的領(lǐng)導(dǎo)者，將為項目直接指明方向。

4）定制開發(fā)，不成體系

用戶會隨著場景的不同產(chǎn)生不同的需求，對這種特殊需求的分析能力是考驗產(chǎn)品經(jīng)理基本能力是否過關(guān)的一個有效驗證。

一般情況下，對于簡單的功能需求，只需要產(chǎn)品經(jīng)理抽象出業(yè)務(wù)流程，通過流程圖、線框圖等可視化圖形表達出模型向甲方確認(rèn)后產(chǎn)出原型即可進入評審階段，開發(fā)團隊會基于現(xiàn)有開發(fā)平臺能力，和過往的開發(fā)經(jīng)驗認(rèn)知對功能設(shè)計給予評價和反饋，兩方達成一致，即可進入到功能開發(fā)階段；而對于較為復(fù)雜的功能需求，則需要產(chǎn)品經(jīng)理能夠準(zhǔn)確的理解甲方的意圖，尤其是具備話語權(quán)或者領(lǐng)導(dǎo)者的特殊要求。

對于開發(fā)而言，以標(biāo)準(zhǔn)化的通用需求快速開發(fā)部署，直接浪費前期的大量工作量。

比如查看考勤詳情需求，一般而言設(shè)計思路是按照根據(jù)組織架構(gòu)自上而下按照公司、部門等維度以時間、個人為檢索條件查詢考勤記錄和員工出勤情況，而管理者希望是通過員工一次的考勤情況直接擴大范圍查詢一段時間內(nèi)的考勤記錄，交互操作上的差異是：【選擇部門-選擇時間-選擇人員-切換時間】和【選擇部門-選擇人員-選擇時間】，因此在設(shè)計的時候，若無法洞察到管理者的特殊訴求，很容易給客戶留下業(yè)務(wù)抽象能力和理解能力不足等印象。

然而這類項目倘若直接以客戶表達的訴求為設(shè)計終點，又容易陷入后期客戶變更需求導(dǎo)致的增加開發(fā)工作量，而通用的功能設(shè)計實現(xiàn)難度較大，開發(fā)成本較高，因此如何以合情合理的理由說服客戶對產(chǎn)品經(jīng)理來說也是一個極大的考驗，讓客戶相信團隊的專業(yè)度，相信給出的建議是具有權(quán)威和信服力的，才能有效避免一些由客戶需求變更帶來的附件問題。

5）工期緊張，變相偷懶

項目過程中由于業(yè)務(wù)體量較大、工期緊，中期增加了很多外包人員，由于項目欠缺項目管理，整個開發(fā)過程散亂、無序，各種規(guī)范均未建立起來的情況下就貿(mào)然開始開發(fā)，后果可想而知：缺乏產(chǎn)品文檔，導(dǎo)致開發(fā)起來全憑產(chǎn)品經(jīng)理的口述；缺乏接口文檔，交接梳理降低了開發(fā)效率；缺乏測試文檔，導(dǎo)致bug復(fù)現(xiàn)率極高且場景測試不全，產(chǎn)品上線后發(fā)生了很多事故。

于個人而言，由于團隊配額不足，推動建立體系和規(guī)范的過程無法一蹴而就，且需要整個團隊的配合，對于部門的管理風(fēng)格來說也是不切實際的，因此到后期基本演變成各個崗位為減少自身工作量各自為戰(zhàn)，變相的偷懶，表面上是快速解決了當(dāng)下暴露出的問題，實則降低了項目交付的效率，因為問題遲早都會暴露，只不過都默認(rèn)了解決問題的那個人并非自己。

因此在這種環(huán)境下就不得不去適應(yīng)并且尋找方法增加效率，對產(chǎn)品的負(fù)責(zé)態(tài)度、個人的工作態(tài)度在這個時候便會突顯非常重要的價值，以自身的工作態(tài)度影響團隊成員，并促使大家保持一致的目標(biāo)，讓所有人能感受到成就感，項目才不至于一塌糊涂，畢竟亡羊補牢，為時未晚，但凡是個正常人都不會想著項目越做越差，只會越做越好。

3. 人力成本、開發(fā)成本、時間成本、項目成本

兼顧多個崗位帶來的直觀感受是在各種成本之間學(xué)會了平衡與取舍，專職產(chǎn)品經(jīng)理時，一心只想著優(yōu)化體驗、滿足客戶需求、迭代功能等。

而現(xiàn)在懂得兼顧人力成本（投入的團隊人數(shù)）、開發(fā)成本（需要的開發(fā)資源及時間）、時間成本（項目交付期限內(nèi)需要的時間）、項目成本（項目利潤），考慮的是能否在使用合理資源的情況下，較好地完成一個功能的上線，會去結(jié)合團隊整體的情況評估需求的優(yōu)先級，合理排期，安排資源，從而更好的保證開發(fā)進度，促進項目正常交付。

但是弊端也很明顯，作為產(chǎn)品經(jīng)理，首要考慮的應(yīng)該是需求合理性及功能的適配性，開發(fā)資源等要素不是考慮的重點，這樣以來主要精力會被占用，導(dǎo)致一部分精力受限或者限制功能設(shè)計的可擴展性。

領(lǐng)導(dǎo)常說我們做的是項目，不做產(chǎn)品，有些功能不用考慮那么完善，滿足客戶需求即可，不用耗費較大的人力成本去開發(fā)一個使用人數(shù)較少，適應(yīng)范圍較大的功能。

但從個人成長的角度來說，設(shè)計的時候還是要以產(chǎn)品的角度考慮功能，評審后再針對具體的項目進行簡化和取舍，否則時間久了設(shè)計思維和設(shè)計視野很快就會被限制在一個開發(fā)平臺內(nèi)，對產(chǎn)品功能的嗅覺能力會變得極不敏感，最后儼然變成一個處處妥協(xié)的完全聽從客戶要求的“傳話人”而非“需求分析師或者產(chǎn)品經(jīng)理”。

要求所有崗位都能履行職責(zé)往往是理想狀態(tài)，可遇不可求！大家都希望有一個配合起來很愉快很順利的團隊，都希望和高素質(zhì)的人合作辦事，和高效率的人一起工作事半功倍，但是往往一個項目的成功和失敗遵循的是木桶效應(yīng)，項目的上限受限于短板。

作為團隊的橋梁，產(chǎn)品應(yīng)該學(xué)會合理的協(xié)調(diào)各方，向下兼容，遇到能力和素質(zhì)較差的不能僅僅只學(xué)會抱怨，適當(dāng)?shù)夭捎闷渌椒ǎ驹谒麄兊慕嵌人伎?，鍛煉同理心，學(xué)會與每個人交朋友，才能幫助這個集體成長，幫助項目取得成功。

在有限的資源下，消耗合理的時間，完成合理范圍內(nèi)的功能開發(fā)與交付，才能最大程度的減少項目成本，為部門和公司創(chuàng)收！而平衡好這個關(guān)系僅靠一個角色基本上是不可能實現(xiàn)的，但是同時做了多崗位的角色后，再去處理這個關(guān)系反而會顯得比較容易，也許這就是做了這么多“雜事”后的最大收獲吧，學(xué)會了“平衡”。

四、反思

1. 適當(dāng)踩坑、變相思考

畢業(yè)入職，即是一張白紙，如何在一張白紙上摩畫出美麗的畫卷是每個職場新人和領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該思考的問題。

大廠或者具備成熟管理模式的外企等單位能夠在新人最需要學(xué)習(xí)的時候使人醍醐灌頂，成功的人往往是學(xué)習(xí)能力和執(zhí)行能力很強的人，這種成長路線是絕大多數(shù)人向往的。

而創(chuàng)業(yè)公司往往會因為建制不全或者過于扁平化管理的方式則需要吃一墊長一智，經(jīng)歷過某些事，踩過坑，才能如獲珍寶，成功的則是學(xué)習(xí)能力和思考能力很強的人，這種成長路線很曲折，稍微不小心就會因為選錯路而掉下山崖，而挺過來的這些人能夠從過往經(jīng)驗中總結(jié)出適合自己的生存之道，讓自己適應(yīng)于各種環(huán)境。

無論選擇什么樣的成長路線，適當(dāng)踩坑或許能全面鍛煉一個人，一味地執(zhí)行無法獨立思考，過度放養(yǎng)則顯得雜亂無章。

經(jīng)歷過的感受才能更真切，踩過的坑才知道哪里最痛，才知道如何一步一步爬出陷阱，才能真正形成自己的經(jīng)驗。把握好踩坑的頻率與時間，或許更有利于成長。

2. 停止抱怨、順其自然

不是每個人的成長路線都是一帆風(fēng)順，停止吐槽，停止內(nèi)耗，學(xué)會接收，學(xué)會思考。

習(xí)慣了與自己節(jié)奏相匹配的人合作以后，到了陌生環(huán)境，難免會顯得格格不入，會抱怨公司、抱怨領(lǐng)導(dǎo)、抱怨項目、抱怨團隊等，一切的不順利全都?xì)w咎于外部原因。

低價值付出雖然不會帶來短暫的收獲，但是能帶來復(fù)利式增長，當(dāng)下需要的只是時間，等待時間去驗證。

因此，停止抱怨，接受眼前的一切，接受目前遭遇的種種，接受現(xiàn)實給予的“當(dāng)頭一棒”，待褪去身上的稚嫩，留下的一定是矢志不渝的堅持。

記得朋友說過“理性的分析與計較總會被上帝戲耍，因為總會在某個時候失去一些東西”，不要過度思考，不要自己給自己鉆牛角尖，堅信當(dāng)下所經(jīng)歷的勢必會對未來產(chǎn)生影響，并且這種影響一定是積極的。

3. 知己知彼、瞄準(zhǔn)目標(biāo)

隨著經(jīng)歷越來越豐富，我們的人格也將越來越立體，越來越清晰，什么是符合自己發(fā)展需要的，什么是多余無用的基本上是能夠判斷出來。

結(jié)合過往，給自己定下來年目標(biāo)，制定合理且可行的OKR，切忌好高騖遠(yuǎn)，不切實際，制定行之有效的方法并嚴(yán)格執(zhí)行才能離目標(biāo)越來越近，否則只會適得其反，最后因無法實現(xiàn)目標(biāo)而過度自責(zé)，懊悔不已。

真正的去了解自己，揚長避短，一步一個腳印，踏踏實實，向著理想中的自己穩(wěn)步向前，越過山丘，做難而正確的事！