在推動實際業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)程中，產(chǎn)品經(jīng)理有時會需要做好進(jìn)度管理的工作，即在“速度”和“進(jìn)展”等維度上進(jìn)行把控，以推動業(yè)務(wù)的實際落地。那么，進(jìn)度管理應(yīng)該怎么做，才更加有效和高效？在本篇文章里，作者便結(jié)合實踐經(jīng)驗，針對進(jìn)度管理這件事進(jìn)行了解讀，一起來看。

在明確項目范圍的階段，項目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)著“領(lǐng)頭羊”的角色，告訴大家應(yīng)該做些什么事情，保證大方向不走偏；而在正式Kick Off后，團隊成員開始干活了，項目經(jīng)理就搖身一變，成為確保團隊不走歪路，時刻提振團隊士氣的“牧羊犬”了。在這個階段，項目的進(jìn)度管理尤其重要。下面我將結(jié)合切身實踐，與大家一起探討進(jìn)度管理應(yīng)該怎么做好。

一、什么是項目進(jìn)度

“進(jìn)度”，顧名思義即為工作進(jìn)展的速度。本質(zhì)上，項目的進(jìn)度管理就是對時間進(jìn)行管理。重點落在“速度”和“進(jìn)展”上：

• 速度，即為時間節(jié)點。時間是不可再生的，也是非常容易衡量的一個指標(biāo)。時間節(jié)點能很清晰的定義，是否延誤一目了然；
• 進(jìn)展，即為工作成果。這是項目是否在往前推進(jìn)的衡量指標(biāo)，有可交付的工作成果，那就是有進(jìn)展，項目就能正常推下去。

如果你是一位項目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理，肯定思考過項目的整體工期需要多久，在哪個階段該完成哪部分的工作；如果你是一位研發(fā)或測試，也肯定被質(zhì)問過估算的項目工期是否合理，是怎么估算出來的，有沒有壓縮的空間…這些，都是項目進(jìn)度的體現(xiàn)。

1. 進(jìn)度延誤的原因

造成進(jìn)度延誤的原因有很多，我從自身的經(jīng)驗出發(fā)，將其分為兩類。

主觀原因：

• 團隊銜接不緊密，前置工作沒有妥善的交付給下一環(huán)節(jié)；
• 沒有提前準(zhǔn)備好軟硬件的開發(fā)環(huán)境，導(dǎo)致被迫等待；
• 產(chǎn)品策略沒有想清楚，導(dǎo)致后期出現(xiàn)重大bug；
• 產(chǎn)品設(shè)計出現(xiàn)bug，導(dǎo)致返工；
• 團隊人員休婚假/產(chǎn)假/陪產(chǎn)假/病假去了；
• ……

客觀原因：

• 因物流原因，設(shè)備來晚了/損壞了；
• 因疫情原因，需現(xiàn)場施工的人員被封控了；
• 因大雨/臺風(fēng)/大雪導(dǎo)致測試場地?zé)o法被使用；
• 協(xié)調(diào)預(yù)約好的場地、人員被鴿了；
• 地震了
• ……

還有一種情況，叫”老板覺得你慢了”?？赡芾习暹h(yuǎn)見卓識、高屋建瓴的意識到未來可能存在的某種風(fēng)險，讓你安排加快進(jìn)度，還給了一個死節(jié)點。

看到這里是不是有些上火，別急，只要思想不滑坡，方法總比困難多。

2. 進(jìn)度管理的意義何在

很多人都聽說過”帕金森病”，病人會在靜止的時候手抖，行動遲緩，難以保持姿勢平衡，多發(fā)于老年人。但是你知道另一種“帕金森綜合癥”嗎，這種“病”可是無論男女老幼，只要身在組織內(nèi)就有可能發(fā)作。

帕金森定律，是指工作會自動地“膨脹”占滿所有可用的時間。如果安排給一個任務(wù)的時間有富余，人們就會放慢節(jié)奏并消耗掉所有的富余。聽起來有點拗口，但是拿你學(xué)生時期趕暑假作業(yè)來做個對比，你的感受就非常深刻了。

在放假伊始，你給自己制定了非常詳細(xì)的計劃，要求自己每天都做一部分作業(yè)，爭取提前一個月完成，并在剩下的一個月里提升自己，下個學(xué)期要驚艷所有人！

前兩三天還可以嚴(yán)格執(zhí)行，越往后生活中的小誘惑就不斷干擾著你，今天要陪朋友打球，明天要去看望外公，后天要逛公園…時間越來越少，deadline越來越近，平均每天要完成的作業(yè)越來越多。直到還剩最后兩三天，只好把同學(xué)的作業(yè)借來抄抄敷衍了事。

工作中也常常如此，一個任務(wù)交付下來，無論是否簡單，往往也只會在deadline前完成，甚至產(chǎn)生延誤。而項目的工作是環(huán)環(huán)相扣緊密連接的，你的交付產(chǎn)生延誤往往就會對其他人甚至項目的整體進(jìn)度產(chǎn)生影響。這就是項目進(jìn)度管理的意義所在，保障進(jìn)度，防止延誤。按照時間軸進(jìn)行延展，一個詳細(xì)的進(jìn)度計劃，能安排好團隊人員的具體工作，方便計算成本和跟蹤項目進(jìn)度。

二、進(jìn)度管理的方法路徑

項目進(jìn)度管理的核心在于“拆解”，我們要盡可能細(xì)致的拆分出工作的活動清單、所需資源及活動歷時。圍繞這個核心理念，我們將項目進(jìn)度管理拆分成七個步驟。

總的來說，第②到第⑥步屬于進(jìn)度管理的核心動作。

第①步規(guī)劃進(jìn)度管理，和規(guī)劃范圍管理一樣，屬于為項目甚至企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)。這一過程的輸出，也就是“進(jìn)度管理計劃”。進(jìn)度管理計劃是項目工作開展的指導(dǎo)文件，也是企業(yè)經(jīng)驗的一部分，但并不會對具體的項目工作有指導(dǎo)作用。規(guī)劃范圍管理的宗旨在于“滾動式規(guī)劃”，就是提醒項目管理人員在制定項目實際計劃時遵循以下原則：

• 只對近期需完成的工作進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃；
• 對長期的工作暫時只在較高層次進(jìn)行粗略規(guī)劃；
• 從時間長度看，項目的計劃必然是漸進(jìn)明細(xì)，從粗到細(xì)的。

那么項目的實際計劃應(yīng)該如何制定，工作中又該如何控制項目進(jìn)度呢？讓我和你一起，細(xì)細(xì)琢磨這兩個問題。

三、定義活動及排列活動順序

1. 定義活動

在項目的范圍管理一文中，我們談到了要創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），把項目可交付成果和項目工作分解成較小的且更易管理的單元，這些單元又叫“工作包”。其實，定義活動就是對WBS的進(jìn)一步細(xì)化。所謂的活動，就是為完成工作包所必須開展的工作。活動是項目工作拆解的最小顆粒度。

舉個簡單的例子深化理解，一個智能音箱的研發(fā)項目可以拆解為ID設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、硬件設(shè)計、嵌入式開發(fā)、語音識別算法開發(fā)等多個環(huán)節(jié)。硬件設(shè)計可以進(jìn)一步拆解為電源管理模塊設(shè)計、無線通信模塊設(shè)計、MCU及外圍設(shè)計、喇叭及拾音器設(shè)計等多個版塊內(nèi)容。一般而言，工作分解結(jié)構(gòu)拆分到這個層級就可以了，即為工作包。

而針對無線通信模塊設(shè)計這一個工作包，可以進(jìn)一步細(xì)化，包括元器件選型，原理圖設(shè)計、layout設(shè)計、單板測試、性能測試等。這些就是需要項目成員具體落地的具體行動，也叫活動。這些具體而微的活動，就是我們今天重點討論的對象。

經(jīng)過工作分解和活動細(xì)化，我們可以得到一份清單，包含了項目所需的全部活動，且對活動內(nèi)容有著詳細(xì)描述，這就是活動清單?；顒蛹?xì)化的過程是需要項目群體成員共同參與的，而非一言堂。整合形成活動清單的過程，也是項目成員漸進(jìn)明細(xì)的了解應(yīng)做哪些事情的過程。活動清單應(yīng)該至少包含活動編號、名稱、用時、責(zé)任人、活動描述、成果描述這些內(nèi)容。

2. 排列活動順序

活動清單乍看上去是零散而龐雜的，無法清晰看出哪些是影響項目整體進(jìn)度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要對其進(jìn)行梳理。梳理的第一步，就是將活動的先后順序排列出來。

先給大家出一個小學(xué)三年級數(shù)學(xué)題：媽媽讓小明招待客人，洗茶杯2分鐘，拿茶葉1分鐘，買水果10分鐘，水果擺盤要3分鐘，茶水泡開要8分鐘，問最快多長時間客人可以喝上熱茶吃上點心？

能同時做的事要盡量同時做，可以節(jié)省時間。我們可以教小明先去洗茶杯，再去拿茶葉然后給客人沏茶，在等待茶葉泡開的時候去買水果，回來后進(jìn)行水果擺盤。這樣最快16分鐘就可以招待上客人了。

這個生活例子揭示了項目活動之間的四種依賴關(guān)系：

• 強制依賴關(guān)系：工作中固有的依賴，是強制性的規(guī)律。如茶杯沒洗好就不能泡茶，又如軟件需求分析必須在對應(yīng)的軟件設(shè)計之前完成；
• 可自由處理的依賴關(guān)系：根據(jù)項目組的經(jīng)驗或偏好定義的依賴關(guān)系。如水果擺盤和洗茶杯無所謂先后，又如嵌入式開發(fā)和電氣設(shè)計無所謂誰先誰后，可以同時開始；
• 外部依賴關(guān)系：通常是項目組與項目組外之間的活動關(guān)系。水果需要從水果店買，物料需要外部供應(yīng)商供貨都是外部依賴關(guān)系；
• 內(nèi)部依賴關(guān)系：是受項目組控制的，項目內(nèi)部活動的緊前關(guān)系。茶杯沒洗好就不能泡茶同樣也是內(nèi)部依賴關(guān)系；又如硬件環(huán)境沒準(zhǔn)備好就無法進(jìn)行嵌入式開發(fā)

知曉這四種依賴關(guān)系還不夠，還需要有具體的方法來對活動關(guān)系進(jìn)行表達(dá)，可以借助“網(wǎng)絡(luò)圖”，使用圖形方式直觀地描述項目活動的依賴關(guān)系，判斷項目流程中的關(guān)鍵路徑在哪里，并確認(rèn)完成項目所需的最短時間。

繪制網(wǎng)絡(luò)圖時，需要使用帶線箭頭將各個活動連接起來。以下是一個簡單的app項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，不考慮返工的情況下，需要14個活動。

在繪制網(wǎng)絡(luò)圖時，需要注意以下原則：

• 必須正確表達(dá)項目中活動之間的邏輯關(guān)系；
• 不能出現(xiàn)循環(huán)回路，不能出現(xiàn)判斷邏輯。注意和流程圖之間的區(qū)分；
• 箭頭都是從左往右單向的，表示時間的流逝。不能出現(xiàn)雙向箭頭；
• 只能有一個起始點和一個終點。

四、估算活動資源及持續(xù)時間

項目上所說的資源，常常指代各項活動所需的材料、人員、設(shè)備。在活動定義清楚后，就要對所需的資源進(jìn)行估算。資源的估算與成本的估算緊密相關(guān)。

在純軟件的開發(fā)項目上，資源往往就是電腦和人，還是以app的開發(fā)為例：

• 用戶需求調(diào)研、用戶需求分析、可行性分析、產(chǎn)品驗收：產(chǎn)品經(jīng)理；
• 數(shù)據(jù)庫設(shè)計、軟件概要設(shè)計：軟件架構(gòu)師；
• 源代碼編寫、程序單元測試：安卓開發(fā)工程師、蘋果開發(fā)工程師、前端工程師；
• UI設(shè)計、切圖：UI設(shè)計師；
• UI還原度測試、系統(tǒng)測試：測試工程師。

在明確所需資源后，就需要對活動的持續(xù)時間進(jìn)行估算，這一步應(yīng)由團隊中最熟悉具體活動的個人或小組來執(zhí)行?；顒映掷m(xù)時間的計量單位是“人天”，2個人一起干3天才能做完，那這項活動就需6人天。需要注意，具體的開發(fā)工作量及測試工作量的評估，需要在需求導(dǎo)入成功后才可進(jìn)行。

常見的估算活動持續(xù)時間的方法有三種：

1. 專家判斷：請本領(lǐng)域經(jīng)驗豐富的人來判斷；
2. 類比估算：借鑒相似活動或項目的歷史數(shù)據(jù)，來估算當(dāng)前活動或項目的持續(xù)時間。注意類比引用的項目，其復(fù)雜度和規(guī)模需要和本項目接近；
3. 參數(shù)估算：基于工作量和生產(chǎn)率的概念進(jìn)行估算。如測試一個模塊需要用時2天，那測試7個模塊大約用時14天。

估算畢竟存在準(zhǔn)確度的問題，有些時候還會采用加權(quán)的思想對估算結(jié)果進(jìn)行修正。首先需要估算出該項活動的樂觀時間、最可能時間、悲觀時間，那期望的工期就是（樂觀+悲觀+4X最可能）/6。

需要注意，大家在估算活動持續(xù)時間時往往比較保守，會增加一定的安全冗余時間。這一點要有心理預(yù)期。

在各項活動的持續(xù)時間估算完成后，需更新在活動清單和網(wǎng)絡(luò)圖上。需將耗時最長的環(huán)節(jié)標(biāo)注出來，這就是本項目的關(guān)鍵路徑。

五、制定進(jìn)度計劃

很多人覺得制定進(jìn)度計劃就是畫一個甘特圖，或者覺得計劃趕不上變化，干脆就不列計劃了，這些都是常見的誤解。其實制定進(jìn)度計劃的核心思想在于“規(guī)避風(fēng)險”。

我們在繪制網(wǎng)絡(luò)圖時，有一個隱含的假設(shè)條件，那就是資源可以無限調(diào)用，人員也都是萬能的。而實際情況往往是資源捉襟見肘，總有優(yōu)先級更高的項目把你的人薅走；你的研發(fā)也都是新手，程序一跑就報錯還找不到原因…

我給你推薦兩個方法，留緩沖和做假設(shè)：

• 留緩沖：所有的活動都是越早開始約好，不給靈活機動的時間。同時將每個活動的安全冗余時間全部砍掉，集中到關(guān)鍵路徑的末段作為緩沖。簡單、粗暴、有效；
• 做假設(shè)：基于已有的進(jìn)度計劃，預(yù)置各種可能的場景，來評估項目進(jìn)度計劃在各種不利條件下的可行性，并準(zhǔn)備應(yīng)急預(yù)案。這種方法適用于風(fēng)險可預(yù)見時，只能盡可能的減輕意外情況對項目的影響，用起來比較費腦子。

在調(diào)整好各項活動的持續(xù)時間后，需以甘特圖的形式將計劃整理公布出來。

六、在工作中控制項目進(jìn)度

控制進(jìn)度屬于項目長期活動的一部分，并不是某種刻板僵硬的動作，而是需要結(jié)合項目實際靈活采用不同手段，來對項目的實際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，使項目能夠按時完成?？刂七M(jìn)度的依據(jù)，就是項目進(jìn)度計劃。

1. 進(jìn)度控制的步驟

項目管理工程師或項目經(jīng)理在實際工作中，需要定期收集項目完成情況的數(shù)據(jù)，將實際完成情況與計劃進(jìn)行比較，若發(fā)現(xiàn)與計劃存在偏差，需要采取一些糾偏措施，以讓項目來到正常軌道上。進(jìn)度控制的主要步驟如下：

• 分析進(jìn)度，找出哪些地方需要糾偏。無論是進(jìn)度延后還是進(jìn)度提前，其實都應(yīng)考慮糾偏?？偟膩碚f就是“調(diào)撥資源”，讓項目的發(fā)展符合預(yù)期。但是進(jìn)度提前的情況很少見，若真的發(fā)生可以考慮將人力調(diào)用到其他關(guān)鍵活動上，以規(guī)避風(fēng)險，減少人力浪費；
• 確定應(yīng)采取哪些具體的糾偏措施。方法很多，待會兒挨個來看；
• 將糾偏措施列入計劃，并修改計劃。糾偏措施也是一種動作，會對項目進(jìn)度產(chǎn)生影響，因此需要在決定采取某種糾偏措施后及時更新項目計劃；
• 重新估算項目進(jìn)度，評估糾偏措施的效果如何。糾偏措施執(zhí)行一段時間后，需要對效果進(jìn)行評估、回顧，并決定是否采取進(jìn)一步措施。

2. 壓縮工期的方法

想要在有限的時間內(nèi)完成被耽誤的事，我教給你“八字真經(jīng)”，又稱“趙氏趕工箴言”，傳男也傳女。那就是：“搖人”、“加班”、“優(yōu)化”、“躺平”。

• 所謂“搖人”，其實就是調(diào)撥更多的資源，人力也是一種資源。可以將團隊成員替換為經(jīng)驗更加豐富的人，俗稱“換老桿子”；也可以增加人手，安排趕工。會增加成本；
• “加班”很常見，但是不能為了壓榨員工盲目的安排加班。一般是在關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵節(jié)點產(chǎn)生延誤風(fēng)險時，安排周末或節(jié)假日加班；會影響情緒；
• 所謂“優(yōu)化”，是指對工作環(huán)節(jié)和工作效率的優(yōu)化。可以將關(guān)鍵路徑上原來是先后順序的活動調(diào)整為至少部分并行。會增加風(fēng)險；
• 所謂“躺平”，當(dāng)然不是真的兩手一攤無所作為，而是適度的妥協(xié)與放棄。可以選擇降低要求，或者縮減活動范圍。可能會被客戶罵。

一句話總結(jié)，項目的進(jìn)度控制，就是拆解活動、做好預(yù)期、及時調(diào)整。項目就像是一艘小船，想要安全及時的到達(dá)彼岸，需要項目經(jīng)理時刻保駕護(hù)航。當(dāng)你制定好“航線圖”，帶領(lǐng)大副二副水手長向著黃金海岸靠攏時，記著盯緊羅盤、把穩(wěn)船舵，時刻準(zhǔn)備著調(diào)整風(fēng)帆的朝向。