成為一個(gè)靠譜產(chǎn)品經(jīng)理，必然要做好項(xiàng)目范圍管理，這既是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)，也是對(duì)客戶的負(fù)責(zé)。為什么這么說，范圍管理又有哪些方法路徑？一起跟著這篇文章來了解吧，希望對(duì)你有幫助。

在一位產(chǎn)品經(jīng)理的工作生涯中，只服務(wù)于一款產(chǎn)品并不常見。反而在大多數(shù)時(shí)候，很多產(chǎn)品或服務(wù)是以項(xiàng)目的形式進(jìn)行交付的。這就要求我們?cè)诠ぷ鬟^程中熟練掌握項(xiàng)目管理的方式方法，并將項(xiàng)目管理理論與產(chǎn)品經(jīng)理工作實(shí)際結(jié)合起來。

下面我將從項(xiàng)目伊始的范圍管理開始，帶你領(lǐng)略互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的項(xiàng)目管理，希望籍此你也能掌握一定的方法論并運(yùn)用到往后的工作中去。記住，只要你想完成你手頭的項(xiàng)目，無論你和客戶的關(guān)系多么親密，不要“寵壞”他們。

一、什么是項(xiàng)目范圍

在日常工作生活中，評(píng)判一個(gè)人是否靠譜，有兩個(gè)很重要的評(píng)判因素“邊界感”和“分寸感”。做人做事沒有邊界感，從小的方面看容易冒犯他人，讓自己顯得粗魯莽撞；從大的方面看也容易越俎代庖，干出不合規(guī)矩的事情。而缺乏分寸感，就會(huì)對(duì)事情的輕重緩急拿捏不清，重要的事情不做，反而在無關(guān)緊要的小事上鉆牛角尖。

項(xiàng)目的范圍，其實(shí)就是項(xiàng)目的“邊界”和“分寸”。項(xiàng)目范圍定義了哪些工作應(yīng)該包含在項(xiàng)目?jī)?nèi)，哪些不應(yīng)包含在項(xiàng)目?jī)?nèi)。做好項(xiàng)目范圍管理，就是確保做且只做必要的事情，這些事是成功完成項(xiàng)目所不可或缺的。簡(jiǎn)言之，能用6個(gè)包子填報(bào)肚子，就絕不吃第7個(gè)。

項(xiàng)目的范圍可以從兩個(gè)層面進(jìn)行拆分理解：用戶需求和項(xiàng)目工作。用戶需求，就是用戶要求產(chǎn)品所必備的功能及特性；項(xiàng)目工作，就是為使產(chǎn)品能滿足要求，所必須完成的工作。舉個(gè)例子，把你自己當(dāng)作“產(chǎn)品”，把追女孩兒當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目來操盤。

你心目中的白月光對(duì)理想男友的要求是年少多金、風(fēng)趣幽默、頎長(zhǎng)健碩、博聞強(qiáng)識(shí)……而你為使自己盡可能靠近此標(biāo)準(zhǔn)，就開始健身、看書、交際、搞錢，最終你成功抱得女神歸，這就是一個(gè)成功的項(xiàng)目。而如果你一不小心逼自己成為億萬富翁，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出女神的要求并導(dǎo)致對(duì)方自慚形穢而更加疏遠(yuǎn)你，那恭喜你找到了更優(yōu)秀的自己，但很顯然操盤了一個(gè)“失敗”的項(xiàng)目。

控制客戶預(yù)期，把握好用戶需求，將其梳理為具體的功能要點(diǎn)和參數(shù)特性，最終落實(shí)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具體的行動(dòng)。這就是項(xiàng)目范圍管理的本質(zhì)。

二、范圍管理的意義何在

現(xiàn)代社會(huì)的各類組織，小到部門、小組，大到集團(tuán)、工會(huì)，都是由“人”組成的有機(jī)體，都在積極的吸收外界能量，消化為自身成長(zhǎng)的養(yǎng)分。因此，花最少的錢干最優(yōu)的事，一直是一個(gè)組織做事的底層邏輯。

項(xiàng)目范圍定義不清，往往是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的首要原因。在啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，如果不能對(duì)項(xiàng)目要做的事情定義清晰，就是為日后項(xiàng)目交付時(shí)的推諉扯皮埋下伏筆。項(xiàng)目的范圍管理是制定項(xiàng)目計(jì)劃，做好進(jìn)度把控的關(guān)鍵基礎(chǔ)。一個(gè)項(xiàng)目沒有做好范圍管理，只會(huì)導(dǎo)致攤子越鋪越大，最終無以為繼，虎頭蛇尾。

權(quán)責(zé)不清是大家在工作中最怕碰到的。這不僅僅是誰多做誰少做的問題，更會(huì)涉及到工作環(huán)節(jié)的銜接和工作成果的交接，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體進(jìn)度。

打個(gè)比方，小A是終端嵌入式開發(fā)，小B是后臺(tái)開發(fā)，兩個(gè)人都覺得制定接口協(xié)議是對(duì)方應(yīng)該主導(dǎo)的事情，都沒對(duì)這件事上心，最終導(dǎo)致臨近交付時(shí)才發(fā)現(xiàn)終端沒有與后臺(tái)聯(lián)調(diào)，影響交付進(jìn)度。

而如果做好了項(xiàng)目范圍管理，就能夠確定項(xiàng)目的具體工作任務(wù)，有助于清楚的責(zé)任劃分和任務(wù)分派。像小A和小B的這種事情就不會(huì)再發(fā)生了。

對(duì)于項(xiàng)目發(fā)起方和項(xiàng)目經(jīng)理而言，成本一直是敏感且重要的話題。一個(gè)項(xiàng)目在立項(xiàng)之初，就需要清晰準(zhǔn)確的估算出所需投入的成本、所需協(xié)調(diào)引入的資源，以及所需的時(shí)間。

估算成本不是拍腦袋，需要準(zhǔn)確識(shí)別設(shè)備設(shè)施、人員配備、工作工時(shí)等，這些都和項(xiàng)目的具體工作息息相關(guān)。比方說研發(fā)一款智能手表，需要使用示波器等儀器測(cè)試硬件PCBA，如果在事先不明確這部分工作，就容易漏掉這些儀器，進(jìn)而導(dǎo)致固定投入估算不清。

總的來說，不對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行清晰的定義，就無法明確項(xiàng)目的工作具體范圍和具體內(nèi)容，就無法提高成本、時(shí)間和資源估算的準(zhǔn)確性。

工作中我們常常遇到下圖所示的情況，客戶要求三個(gè)月做一幢豪宅，給了能做幾間平房的錢，我們用一年的時(shí)間反復(fù)推倒重建，最后交付了一個(gè)公廁。如果你讀到這里能夠會(huì)心一笑，那證明你已經(jīng)是有過幾年項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的PM了，有一定經(jīng)驗(yàn)，但不多。

這個(gè)讀來令人捧腹的例子，向我們深刻揭示了約束項(xiàng)目范圍的三大要素：進(jìn)度、成本、質(zhì)量：

• 要求三個(gè)月完成，最終拖延一年。這是進(jìn)度；
• 給了幾間平房的錢，實(shí)際因?yàn)榉磸?fù)重修，超出預(yù)算，最終只交付了一間房。這是成本；
• 要求豪宅，最終公廁。這是質(zhì)量

做項(xiàng)目不是做慈善，哪怕你為了夢(mèng)想?yún)⑴c到項(xiàng)目里來，也不能罔顧客觀實(shí)際。想要兼顧快捷、低廉、優(yōu)質(zhì)，那這個(gè)項(xiàng)目是不可能成功的。如果有客戶向你提出這等非分之想，不妨把這張圖發(fā)給他。

三、范圍管理的方法路徑

項(xiàng)目范圍管理的方法論就三個(gè)字——“做減法”。我們做且只做能成功完成項(xiàng)目所需的全部工作。圍繞這個(gè)核心理念，我們將項(xiàng)目范圍管理拆分成六個(gè)步驟。

1. 規(guī)劃范圍管理：指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如何管理項(xiàng)目范圍，需制定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃
2. 收集需求：挖掘真實(shí)需求，建立需求與可交付成果及項(xiàng)目目標(biāo)間的對(duì)應(yīng)關(guān)系
3. 定義范圍：制定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書，明確驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)
4. 創(chuàng)建WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）：明確范圍基準(zhǔn)，分解工作內(nèi)容，關(guān)聯(lián)唯一責(zé)任人
5. 確認(rèn)范圍：明確工作結(jié)果是否可以接受，完成驗(yàn)收
6. 控制范圍：管理實(shí)際的范圍變更。這一過程貫穿項(xiàng)目始終

要怎么控制好客戶預(yù)期，如何把握客戶的真實(shí)需求，這些需求如何落地為具體可執(zhí)行的工作？帶著這三個(gè)疑問，我們往下看。

1. 規(guī)劃范圍管理

在初創(chuàng)型企業(yè)或者傳統(tǒng)家族式企業(yè)，做項(xiàng)目很多時(shí)候都是“一言堂”，老板說做那就做，老板說加那就加?？上珩R斯克或者喬布斯那樣的天才產(chǎn)品經(jīng)理極度少見，你的老板極大概率并非這樣的天才。很多時(shí)候，這種一言堂會(huì)把整個(gè)項(xiàng)目帶進(jìn)溝里。

規(guī)劃范圍管理這個(gè)步驟，更像是為項(xiàng)目，甚至是為企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)。這一過程的輸出，也就是“項(xiàng)目范圍計(jì)劃”，不僅是項(xiàng)目工作開展的指導(dǎo)文件的一部分，更能成為企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的一部分，變成組織過程資產(chǎn)。

一般來說，規(guī)劃范圍管理這一步需要進(jìn)行如下活動(dòng)：

1）制定詳細(xì)的范圍說明書

這一步驟在很多時(shí)候和項(xiàng)目可行性分析、搭建需求池、建立項(xiàng)目章程等步驟合在了一起。只要能詳細(xì)清晰的表達(dá)出項(xiàng)目范圍，不用拘泥于形式。

2）確認(rèn)從詳細(xì)的范圍說明書內(nèi)創(chuàng)建WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）的流程方法

一般而言，每個(gè)公司有其通用的一套規(guī)則，項(xiàng)目上沿用即可。若要建立一套全新的流程，則項(xiàng)目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的整個(gè)流程有著非常清晰的認(rèn)知，知道哪個(gè)階段應(yīng)該做什么、需要哪些前置輸入，需要哪些產(chǎn)出。

3）確認(rèn)批準(zhǔn)和維護(hù)WBS的流程方法

WBS建立好后應(yīng)如何評(píng)審，誰來參與評(píng)審，這些都要提前定義清楚。此外，應(yīng)確認(rèn)由哪個(gè)崗位來維護(hù)WBS，大點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)一般會(huì)專門設(shè)立項(xiàng)目管理工程師這個(gè)崗位，簡(jiǎn)稱“項(xiàng)管”，來對(duì)WBS的整體排期和進(jìn)度進(jìn)行追蹤，小點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)就只能產(chǎn)品經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理兼任這個(gè)角色。

4）確認(rèn)對(duì)已完成的項(xiàng)目可交付物進(jìn)行正式確認(rèn)和接受的流程方法

項(xiàng)目的階段性產(chǎn)出如何進(jìn)行驗(yàn)收，誰來驗(yàn)收，驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)是什么？千人千面，適合就好。

5）明確如何對(duì)詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書申請(qǐng)變更

一般范圍說明書定義清楚后不會(huì)再改動(dòng)，若的確需要變更，那一般都是非常重大的改動(dòng)。需明確在發(fā)生哪些突發(fā)情況時(shí)，才允許對(duì)項(xiàng)目范圍說明書進(jìn)行變更，這一過程需要嚴(yán)格謹(jǐn)慎。

四、收集需求并挖掘真實(shí)需求

不可否認(rèn)的一點(diǎn)是，無論對(duì)誰來說，收集需求并挖掘出真實(shí)需求都是一件很難的事情。

• 首先，你的客戶有著與你不同的專業(yè)背景，你們很可能并非同一行業(yè)。假設(shè)你們?cè)跒橐患裔t(yī)院打造業(yè)務(wù)平臺(tái)，你用計(jì)算機(jī)專業(yè)的思維，去理解一些醫(yī)療行業(yè)從業(yè)者的訴求，往往雞同鴨講，互相get不到點(diǎn)；
• 其次，基于每個(gè)人邏輯思維與表達(dá)能力的不同，語言的表達(dá)有其固有的損耗。客戶想的是100，傳達(dá)給你的是60，你轉(zhuǎn)達(dá)給開發(fā)的是40，開發(fā)能理解并做出來的不到20，這是很常見的態(tài)勢(shì)；
• 最后，某個(gè)人在某一時(shí)刻的想法，往往只是靈光乍現(xiàn)，并非真實(shí)需求。客戶本質(zhì)上是一群人，且你的甲方和最終用戶往往屬于兩個(gè)不同群體。但凡是群體，就不會(huì)有完全統(tǒng)一的聲音。如果在收集需求時(shí)只考慮某個(gè)人的聲音，就必然會(huì)造成需求圖譜的失真。

收集需求的核心原則，為“具體化”、“書面化”、“可測(cè)量”。需求的模糊程度越低，執(zhí)行時(shí)產(chǎn)生偏差的可能性就越低；需求描述的越具體，驗(yàn)收時(shí)發(fā)生扯皮的情況就越少。一千個(gè)人眼中有一千個(gè)哈姆雷特，為盡可能的減少分歧，在需求收集階段就要盡可能做到明確、具體，可測(cè)量，并記錄在文檔內(nèi)歸檔。

1. 收集需求和梳理需求

• 訪談：和客戶直接交談，來獲取信息。信息失真小，但效率較低；
• 問卷調(diào)查：書面問卷，受眾填寫。信息失真大，效率較高
• 會(huì)議研討：把行業(yè)專家和項(xiàng)目相關(guān)方都聚集到一起，大家坐下來對(duì)產(chǎn)品需求進(jìn)行集中討論與建議，了解大家對(duì)所提議產(chǎn)品、服務(wù)或成果的期望和態(tài)度。信息失真小，效率高，對(duì)組織能力有一定要求；
• 群體創(chuàng)新：頭腦風(fēng)暴，再用思維導(dǎo)圖等形式將大家的想法做分類梳理。一般適用于創(chuàng)新類或演示類的項(xiàng)目；
• 群體決策：在已搜集到的需求基礎(chǔ)上，通過一致同意原則或相對(duì)多數(shù)原則來決定具體執(zhí)行哪些需求；
• 標(biāo)桿對(duì)照：抄競(jìng)品；

收集需求的下一步就是梳理需求，需要建立需求與項(xiàng)目可交付成果以及項(xiàng)目目標(biāo)間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。可以借用OKR的概念對(duì)這個(gè)動(dòng)作進(jìn)行解釋。O即Objectives，核心目標(biāo)；KR即Key Results，關(guān)鍵成果。在需求收集這個(gè)環(huán)節(jié)，項(xiàng)目目標(biāo)就是我們的O，可交付成果即為KR，需求即為完成可交付成果所必須的步驟。需要確保所有的需求點(diǎn)，最終都是為達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)而做的，與項(xiàng)目目標(biāo)無關(guān)的需求要果斷排除。

值得注意的是，并不是所有與項(xiàng)目目標(biāo)關(guān)聯(lián)的需求都需要項(xiàng)目組去滿足，且需求是否被批準(zhǔn)最終是由項(xiàng)目發(fā)起人決定的。在一個(gè)項(xiàng)目里，項(xiàng)目經(jīng)理只是一個(gè)被授權(quán)調(diào)用資源的“打工仔”，項(xiàng)目發(fā)起人才是“幕后Boss”。

2. 輸出需求跟蹤矩陣

在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理往往會(huì)搭建一個(gè)需求池，服務(wù)的是一個(gè)長(zhǎng)生命周期的產(chǎn)品。這個(gè)需求池和項(xiàng)目的需求跟蹤矩陣有一定相似之處，可以對(duì)照理解。在項(xiàng)目需求跟蹤矩陣中：

• 首先需要明確項(xiàng)目的成本中心和項(xiàng)目背景、目標(biāo)；
• 其次以可交付成果為標(biāo)桿進(jìn)行需求的細(xì)化拆解；
• 最終對(duì)需求進(jìn)行詳細(xì)描述，說明預(yù)期效果，闡明可交付成果、對(duì)應(yīng)責(zé)任人等

五、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

收集、梳理需求并關(guān)聯(lián)項(xiàng)目目標(biāo)，是回答了“做什么事情”，“為什么要做這些事”，高屋建瓴的為項(xiàng)目成員指明了前進(jìn)方向。但是我們既要仰望星空，也要腳踏實(shí)地，需要把項(xiàng)目目標(biāo)拆解成每個(gè)成員具體該干的事情，才能把愿望落地，讓項(xiàng)目接地氣。回答好“怎么做這些事情”，是創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS，Work Breakdown Structure）的核心所在。

1. 工作分解的意義

首先必須要說明的是，不是所有項(xiàng)目都必須按照項(xiàng)目范圍管理的條條框框來執(zhí)行，也不是只有嚴(yán)格遵循范圍管理的方法論，項(xiàng)目才能成功。日常工作中，我們不能陷入教條主義。對(duì)于重難點(diǎn)問題攻關(guān)型項(xiàng)目，或者開創(chuàng)前人未有之道路的創(chuàng)新型項(xiàng)目，就不存在工作分解這一說了。大家都在摸著石頭過河，誰也指導(dǎo)不了誰。這就帶來工作分解這一步能正常執(zhí)行的前提：必須得有一個(gè)人對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)過程有著非常清醒的認(rèn)知，有過相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，知道在什么時(shí)間點(diǎn)應(yīng)該干什么事情。項(xiàng)目經(jīng)理就起著這樣的作用。

正如大家都喜歡“跟我上”而非“給我上”的領(lǐng)導(dǎo)，正確執(zhí)行工作分解能帶來如下好處：

• 可以建立完整的項(xiàng)目保證體系，便于執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；
• 通過工作分解結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目一目了然，明白各自所處的位置、所要做的事情和所需承擔(dān)的責(zé)任。方便后續(xù)進(jìn)行費(fèi)用、進(jìn)度、績(jī)效的跟蹤；
• 能夠明確項(xiàng)目各方面的界限，便于責(zé)任劃分和落實(shí)；
• 為項(xiàng)目溝通提供依據(jù)，可用于與項(xiàng)目干系人溝通項(xiàng)目狀態(tài)，提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體溝通效率；

2. 工作分解的方法

不同組織創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的方法不同，有兩個(gè)常見的分解工作的維度：

• 基于項(xiàng)目的生命周期的各階段。如一個(gè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)的交付類項(xiàng)目，往往按照需求調(diào)研——分析設(shè)計(jì)——程序設(shè)計(jì)——軟件測(cè)試——產(chǎn)品驗(yàn)收交付的流程來進(jìn)行，需要針對(duì)各階段的主要工作進(jìn)行拆解，如分析設(shè)計(jì)階段，可拆解為數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)、系統(tǒng)接口設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)功能設(shè)計(jì)等；
• 基于可交付成果。同樣以企業(yè)信息管理系統(tǒng)為例，可以簡(jiǎn)化為OA系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)等多個(gè)版塊，需要對(duì)各板塊進(jìn)行拆解。如人事系統(tǒng)版塊可以拆解為職工管理、培訓(xùn)管理、黨政管理等

在對(duì)大型項(xiàng)目進(jìn)行工作分解時(shí)，除了具體的工作內(nèi)容和責(zé)任人，還可能包含以下特定內(nèi)容：

• 編碼標(biāo)識(shí)。特定的序號(hào)，用于劃分層級(jí)、進(jìn)行區(qū)分；
• 假設(shè)條件和制約因素。即執(zhí)行此項(xiàng)工作的前提，及可能影響工作進(jìn)度的因素；
• 進(jìn)度里程碑。完成此項(xiàng)工作的標(biāo)志；
• 所需資源。一般指軟硬件外部環(huán)境，儀器設(shè)備等；
• 成本估算。一般包含人力成本和直接材料成本等；
• 質(zhì)量要求
• 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

在工作分解結(jié)構(gòu)里，往往會(huì)人為設(shè)置一些管理控制點(diǎn)，叫“控制賬戶”?？梢岳斫鉃?strong>項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上需要對(duì)范圍、成本、進(jìn)度進(jìn)行整合分析，并與預(yù)期效果進(jìn)行比對(duì)，以明確項(xiàng)目進(jìn)度和績(jī)效。

在實(shí)際工作中，若有專門的項(xiàng)目管理工程師參與統(tǒng)籌，是可以盡量細(xì)致的對(duì)工作進(jìn)行拆分的，在設(shè)定的項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)也可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度及時(shí)復(fù)盤。若是人員配備不足，也可酌情減少拆解的力度。

我們?cè)谶@里談到什么是項(xiàng)目范圍，管理好項(xiàng)目范圍的意義何在，做好范圍管理的基本路徑等，核心內(nèi)容就是確立了范圍管理的方法論——“做減法”。談到面對(duì)客戶時(shí)，我們要合理控制客戶預(yù)期，無論你和他們關(guān)系多么親密，不能“寵壞”他們。

規(guī)劃范圍管理是常常被人忽視，卻又極為重要的步驟，這往往決定了這個(gè)項(xiàng)目組的做事基調(diào)。靠譜的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，一定會(huì)“把丑話說在前頭”，并在往后的工作中嚴(yán)格執(zhí)行。

正如“慈母多敗兒”，做好項(xiàng)目范圍管理既是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)，也是對(duì)客戶的負(fù)責(zé)。成為一個(gè)靠譜的項(xiàng)目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理，從控制好你的項(xiàng)目范圍開始。