有趣的是，當(dāng)這句話放在給一個(gè)好的軟件產(chǎn)品創(chuàng)建線路圖時(shí)也同樣奏效。為了完成這一任務(wù)，你需要有一個(gè)全球視野，這樣期望與計(jì)劃就不會在開頭就很快落空。作為愿景的一部分，確立的目標(biāo)應(yīng)該是全面整體的，并且應(yīng)當(dāng)由線路圖推動(dòng)落實(shí)。當(dāng)你由線路圖引領(lǐng)前進(jìn)時(shí)，項(xiàng)目立項(xiàng)就是這一階段的 里程碑和行動(dòng)的重要階段，開發(fā)產(chǎn)品的具體步驟的體現(xiàn)。

01 企劃的時(shí)間限制是什么？

這對于每個(gè)人來講是不同的，對于初始者來講，最好把企劃限制在六個(gè)月以內(nèi)。如果你確切知道產(chǎn)品將如何落實(shí)，那么時(shí)間甚至可能在 3-5 年。所以沒有具體的界限。

例如，亞馬遜的創(chuàng)始人 Jeff Bezos 最近發(fā)布了一項(xiàng)名為 蔚藍(lán)起源 的項(xiàng)目，而這項(xiàng)目的計(jì)劃展望期則在 50 年-100 年之間。

也就是說，一個(gè)人創(chuàng)建了一家公司，在他有生之年的大部分時(shí)間里都在工作。這怎么可能？

在這種情況下，我們討論的是一種 全球愿景 —— 蔚藍(lán)起源計(jì)劃要為頻繁的太空飛行給予可能性。Bezos 聲稱亞馬遜一直依靠其現(xiàn)有的郵遞和快送框架。沒有這些，亞馬遜不能如此成功。而今天，蔚藍(lán)起源項(xiàng)目計(jì)劃創(chuàng)造未來太空旅行的框架、火箭、太空站、人造衛(wèi)星、軌道站等等。而蔚藍(lán)起源在 2025 年的全球計(jì)劃就是制造太空飛船。

理解全球計(jì)劃有助于繪制線路圖，我們在其中展示具體的步驟，制定一個(gè)真正的計(jì)劃，以便在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。而蔚藍(lán)起源，對亞馬遜公司來講是一個(gè)雄心勃勃的企劃，企圖實(shí)現(xiàn)他的任務(wù)，整合一個(gè)全球性的組織為客戶提供能夠承擔(dān)的起的服務(wù)和貨物。

02 由上至下，從天到地

我們來思考一下貼近生活的真實(shí)案例。如果一家建筑公司要進(jìn)行高質(zhì)量發(fā)展，那么他們要做的工作可能看起來是這樣的：

• 愿景：在基輔北部建造最好的住宅區(qū)。
• 目標(biāo)：5000 個(gè)公寓，現(xiàn)代建筑，舒適、便利的布局，無車庭院。
• 線路圖：施工和景觀美化
• 計(jì)劃：具體完工的建筑物、道路、公園（準(zhǔn)備階段可能劃分）
• 特點(diǎn)：計(jì)劃中的一部分：例如，操場、植被、有蓋停車場、坡道。

好了，現(xiàn)在我們來看我們更熟悉的商業(yè)板塊。

03 那么，如何為軟件產(chǎn)品制定路線圖呢？

軟件路線圖包括多個(gè)版本，每個(gè)版本都必須包含某些功能?？紤]到可用的機(jī)會和資源（稍后詳述），按日期繪制路線圖 非常重要。例如，這是一個(gè)社交應(yīng)用程序的路線圖。

請記住，線路圖的繪制需要同時(shí)考慮到所有部門。如果一家公司規(guī)模很大，而銷售經(jīng)理手中也掌握著這份圖紙，那么你需要將圖紙和發(fā)展部門建立聯(lián)系。不然，當(dāng)來到時(shí)間節(jié)點(diǎn)時(shí)，例如，要在亞洲市場對一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行營銷的時(shí)候，你也許會發(fā)現(xiàn)你們沒有做好本土化，沒有中文支持。現(xiàn)在你看到了一個(gè)公司的垂直分布有多重要。而路線圖就是愿景和使命的反映。

04 產(chǎn)品代辦事項(xiàng)制定

關(guān)于產(chǎn)品中應(yīng)該有哪些內(nèi)容的需求來自于不同的群體。我們在之前的一節(jié)中已經(jīng)討論過這個(gè)問題。這些需求需要被細(xì)致的管理和計(jì)劃。重要的是要明白一點(diǎn)，準(zhǔn)備好的和已將發(fā)行的第一個(gè)版本可能行不通，因?yàn)閷?shí)際上沒有足夠的資源來落實(shí)所有的想法（ 如果你沒有發(fā)生這種情況，那么說明你想的還不夠多 ）。

通過正確的途徑，線路圖可以將產(chǎn)品的開發(fā)分成不同的階段并根據(jù)優(yōu)先級和重要性在迭代中推進(jìn)功能性。

我們來看另一款管理軟件開發(fā)的產(chǎn)品的 開發(fā)框架 ：

根據(jù)此開發(fā)框架管理進(jìn)度的公司的業(yè)務(wù)熟練程度評估在下表中有所顯示。未來我將列舉一個(gè) 產(chǎn)品成熟度矩陣，在那之前你可以在這里參考閱讀。

當(dāng)公司細(xì)致的根據(jù)產(chǎn)品路線圖度過準(zhǔn)備階段，那么他們就進(jìn)入了業(yè)務(wù)成熟的第二個(gè)階段：

05 產(chǎn)品成熟度矩陣圖

對于我們自己來說，我們能承載的僅僅是在軟件開發(fā)中正常的開發(fā)步驟，當(dāng)建立這些過程的時(shí)候，公司本身還要通過傳遞更好的產(chǎn)品來完善公司的文化。而產(chǎn)品線路圖正是文化中的一部分。同時(shí)還要記住，線路圖并不只是一份承諾文書，它還是調(diào)整利益相關(guān)者的 溝通工具。

當(dāng)我們從多方收集到不同需求時(shí)，他們需要被系統(tǒng)的規(guī)劃起來。例如，Acronis（瑞士一家科技公司）使用的 Jira，一種非常強(qiáng)大的工具。但是對于初學(xué)者來講，我們可以從更簡單的入手，包括一些免費(fèi)的軟件，例如 Redmine 或者 Asana。

最主要的是，需要記錄下所有的點(diǎn)子，因?yàn)闆]有想法是糟糕的。如果一個(gè)想法還沒有成熟到可以執(zhí)行，那么它的優(yōu)先級就是靠后的，因而，每一個(gè)提議都有必要被納入系統(tǒng)，即便它們不具備該如何施行的細(xì)節(jié)。

只有用這樣的方式你才能做出受歡迎的功能 —— 即制作真實(shí)的線路圖。所有的想法都會變成所謂的“輸入積壓”，他們既可以是完整的也可以是完全沒有被加工的，不需要有所謂的評估或理解哪些用戶需要這些功能。當(dāng)需求清晰明了并添加適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)，有些想法也許會直接進(jìn)入到上線階段，而剩余的可能會被送回“儲備端”并存留相當(dāng)長一段時(shí)間。

06 項(xiàng)目舉措

敏捷或 Scrum 法包含著一個(gè)詞“Epic”。如果我們盡可能簡單的解釋它的本質(zhì)，那么我們就要講到一些大的特點(diǎn)，需要所有人都參與才能推動(dòng)落實(shí) —— 開發(fā)者、測試者、界面設(shè)計(jì)師、技術(shù)寫作人員等等。

通常情況下，當(dāng)創(chuàng)作一個(gè)長期項(xiàng)目時(shí)，從商業(yè)角度上看其重要性是被評估好的，人力開支，以及是否在近期上線或者放到后備儲蓄中也是提前決策好的。

系統(tǒng)中已經(jīng)被評估過的項(xiàng)目可以定為最佳優(yōu)先級。例如，在 Jira 中，你可以評定“高級”、“中級”、“低級”三個(gè)優(yōu)先級。但是，在 Acronis 中，我們在后續(xù)儲備庫中有成百上千個(gè)功能。這時(shí)，簡單的優(yōu)先級就無法滿足我們的需求了。

07 功能打分制

功能打分是一個(gè)復(fù)雜的分?jǐn)?shù)評定機(jī)制。這一想法的理念是 將所有影響開發(fā)的因素都放在一個(gè)獨(dú)立的評估系統(tǒng)中。后續(xù)可以根據(jù)常規(guī)化的評分標(biāo)準(zhǔn)來決策是否應(yīng)該將功能添加到即將上線的版本中，還是放棄繼續(xù)完善。因而，正向的評分機(jī)制添加功能點(diǎn)，而負(fù)向的則相反（具有更高價(jià)值和更少的功能點(diǎn)）。

正向評分點(diǎn)包括：

1. 緊急性
2. 需求群體（用戶）的體量
3. 通過新增用戶群體 拓寬市場
4. 現(xiàn)有用戶群體的 潛在收益與損失
5. 戰(zhàn)略成就（引導(dǎo)我們實(shí)現(xiàn)愿景的目標(biāo)）

負(fù)向評分點(diǎn)：

1. 人力消耗
2. 潛在風(fēng)險(xiǎn)

功能打分制的結(jié)果必須是數(shù)值。這并不是定性評估，而是一種等級評分，其計(jì)分的方法必須統(tǒng)一，且在某一產(chǎn)品的研發(fā)過程中被證實(shí)是重要的組成步驟。

得分是根據(jù)常規(guī)化價(jià)值，公司的市場目標(biāo)，以及其他參數(shù)確定的。功能評分制中第一個(gè)要考慮的就是客戶因素。所謂的消費(fèi)者因素跟消費(fèi)者群體大小和產(chǎn)品的緊急程度有直接關(guān)系。你可以參考下圖的計(jì)算方式。

08 消費(fèi)者因素方程式

市場滲透的定義為，吸引新消費(fèi)群體的可能性，以及你的規(guī)劃如何拓寬基礎(chǔ)消費(fèi)群體。例如，對于無法吸引新消費(fèi)者的功能，那么這一參數(shù)的評分可以設(shè)定為 0，而可以給你帶來 500 個(gè)用戶的功能，我們可以給 20 分。

下一個(gè)問題就是策略布局。首先，評估戰(zhàn)略，你需要檢驗(yàn)該功能是否有助于戰(zhàn)略方向的發(fā)展。覆蓋的領(lǐng)域越廣，那么對應(yīng)的分值也就越高。

收入就是一個(gè)可以落地的功能，可以提供的潛在利潤。這一參數(shù)的預(yù)估范圍取決于公司規(guī)模的大小、產(chǎn)品的功能，以及你的預(yù)估收入。下表是該指標(biāo)的評分示例。

現(xiàn)在我們來討論一下反響影響的因素，那些有著更少功能點(diǎn)但是更有競爭力的案例。例如，開發(fā)成本也可以固定在特定的范圍之內(nèi)，這完全取決于你在特定的功能上投入多少預(yù)算。

風(fēng)險(xiǎn)—— 這就是另一個(gè)角度了。你在評估中對項(xiàng)目的信心越少，風(fēng)險(xiǎn)就越高，那么功能評分中的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值就越低。

將所有上文提到的因素全部考慮在內(nèi)，那么功能評分公示大概像以下這樣：

09 功能評分公式

在具體情況下，如果所有的預(yù)判都是客觀的，那這是非常理想的。但是如果你才進(jìn)入市場，并一定要使用功能評分機(jī)制。那么就算是主觀的判斷也比什么都沒有強(qiáng)。

如果我們要給這個(gè)產(chǎn)品的一下功能進(jìn)行排列，

那么任務(wù)優(yōu)先級表格大致是這樣的：

在具體情況下，如果所有的預(yù)判都是客觀的，那這是非常理想的。但是如果你才進(jìn)入市場，并一定要使用功能評分機(jī)制。那么就算是主觀的判斷也比什么都沒有強(qiáng)。

如果我們要給這個(gè)產(chǎn)品的以下功能進(jìn)行排列：

那么任務(wù)優(yōu)先級表格大致是這樣的：

讓我們來思考下“在預(yù)定時(shí)間內(nèi)預(yù)定出租車”這個(gè)功能。如果將所有參數(shù)加起來，我們會得到一個(gè)數(shù)字“56”。這個(gè)是什么意思？

啥意思也沒有！

這是一個(gè)相對評級，我們需要把所有 9 個(gè)功能全部算進(jìn)去，并根據(jù)相同的規(guī)則和等級打分。而結(jié)果就是一份優(yōu)先級清單。在我們的應(yīng)用中，我們需要在安卓系統(tǒng)中開發(fā)一款移動(dòng)應(yīng)用程序。而第二個(gè)行動(dòng)就是“初級+”關(guān)稅。

一個(gè)系統(tǒng)的處理方式能夠讓你在商業(yè)層面避免做一些無用功，并且在執(zhí)行的過程中避免選擇一些無用隨意的功能。而這種循序漸進(jìn)，分段式的工作方式會給你更高的回饋。而在每一個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)過程中都有很多約束和限制：時(shí)間、成本、價(jià)值等等，這些因素結(jié)合起來會決定你最終成品的質(zhì)量。因而這非常重要。

并不僅僅是優(yōu)先級?。?！當(dāng)計(jì)劃即將上線時(shí)，必須要考慮到開發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力。有些產(chǎn)品可能包含以下幾個(gè)命令。例如，開發(fā)一個(gè)出租車預(yù)定的服務(wù)系統(tǒng)，至少應(yīng)該有后端、QA、Android、iOS 命令。

但是除了優(yōu)先級以外，我們必須要計(jì)算開發(fā)者在下一個(gè)功能上能夠貢獻(xiàn)多少時(shí)間。為此，你需要大幅增加團(tuán)隊(duì)中的人數(shù)以及為其分配的時(shí)間。還要了解可以用于下一個(gè)階段能用到的人力，以此避免資源浪費(fèi)。

不同團(tuán)隊(duì)能力與上線之間的關(guān)系圖：

10 Scrum 團(tuán)隊(duì)的樣本容量規(guī)劃

如果你仔細(xì)研究下方圖表，你就能清晰的了解一個(gè) ios 移動(dòng)端的應(yīng)用需要耗費(fèi)多少資源，而這不僅僅限于 ios 開發(fā)團(tuán)隊(duì)，還有后端和 QA 專家。這就是為什么管理層決定在第一個(gè)版本中不包含適用于 iOS 的移動(dòng)應(yīng)用程序是合理的，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)并沒有時(shí)間完成這一任務(wù)，而是搞定“在預(yù)定時(shí)間訂購出租車”。

因而，如果按照優(yōu)先級分化順序來搞定功能，那么一個(gè)預(yù)定出租車功能的開發(fā)線路圖看起來是這樣的：

每個(gè)更新版本都將包含下一個(gè)優(yōu)先級功能，這些功能也在開發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力范圍之內(nèi)。

11 線路圖—產(chǎn)品開發(fā)哲學(xué)

有一點(diǎn)我們必須要銘記的就是，線路圖并不是一個(gè)保證，但是更像是預(yù)判。我建議將路線圖視為當(dāng)前計(jì)劃。一個(gè)月后，一個(gè)新客戶可能會來要求一個(gè)新功能。而當(dāng)我們把它添加到后續(xù)儲備庫時(shí)，它可能比之前我們所有的規(guī)劃享有更高的優(yōu)先級。大致的規(guī)則就是，當(dāng)開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，全程使用線路圖是非常必要的，但是你不能讓它一成不變，因?yàn)榻裉炷阈枰m應(yīng)不斷變化的市場。

對于那些有線路圖的提案項(xiàng)目（根據(jù)基本規(guī)則給上線功能排序優(yōu)先級），內(nèi)部文化是有必要的。所有的利益相關(guān)者必須按規(guī)定遵循相同的打分標(biāo)準(zhǔn)，因而第一步就是商討計(jì)分公式并遵循規(guī)則。當(dāng)然，在理解了如何完善優(yōu)先級的條件下我們可以接受變動(dòng)，但那樣的話就必須重新計(jì)算整個(gè)后備系統(tǒng)中內(nèi)容的優(yōu)先級。

對于大型產(chǎn)品來講，需要根據(jù)能力給不同的團(tuán)隊(duì)分配任務(wù)，而不是直接根據(jù)功能的開發(fā)來決定團(tuán)隊(duì)任務(wù)，是非常有必要的。例如，開發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人可能會告訴你，我們需要移植到新的 python 上，不然我們會花費(fèi)更多的時(shí)間（財(cái)力）在現(xiàn)有的生態(tài)系統(tǒng)，舊版本上。為了解決這樣的問題，例如，你可以將團(tuán)隊(duì) 25% 的精力放在能夠吸引新用戶的功能上，45% 的經(jīng)歷來維護(hù)現(xiàn)階段用戶，20% 則用來解決技術(shù)難題和架構(gòu)重組上，剩下的 10% 則作為緩沖，為產(chǎn)品開發(fā)中的其他事項(xiàng)留出空間（部署新的構(gòu)建系統(tǒng)，實(shí)施 CICD，等等）。你可以閱讀更多有關(guān)技術(shù)赤字的內(nèi)容。

12 總結(jié)

要成功的規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)并適當(dāng)調(diào)整線路圖，你需要定期核查后續(xù)儲備庫并隨時(shí)為你要卡發(fā)并計(jì)劃上線的功能重新計(jì)算功能打分。但如果下一個(gè)上線日期已經(jīng)規(guī)劃好，那么就有必要在管理者和開發(fā)者之間建立聯(lián)系。

在未來即將發(fā)布的文章中，我會搜集更多有關(guān)基于 KR 的產(chǎn)品線路圖，多種優(yōu)先級排序的方法，以及成功線路圖的指標(biāo)。當(dāng)然，我們也會涉及到以下話題—如何把握功能評分制的反饋和變化，以及若不能為功能給出相關(guān)評分我們該如何繼續(xù)。

此處引用一句話進(jìn)行結(jié)尾：

“人們認(rèn)為專注意味著對你必須專注的事情說是。但這根本不是它的意思。這意味著對其他一百個(gè)好主意說不。你必須仔細(xì)挑選。我為我們沒有做過的事情和我做過的事情一樣感到自豪。創(chuàng)新是對 1000 件事情說不。”

——史蒂夫·喬布斯