產(chǎn)品從規(guī)劃到上線，過程中可能會經(jīng)歷許多波折，這個時候，我們需要克服其中的挑戰(zhàn)。這篇文章里，作者就結(jié)合自己為一家B2B公司搭建CRM系統(tǒng)的實際案例，梳理了其中的經(jīng)驗與收獲，一起來看一下。

今年年初接到一個任務——為一家B2B公司搭建CRM系統(tǒng)。在此之前，該公司已經(jīng)請了兩撥的研發(fā)團隊，交付了兩套系統(tǒng)，最后都沒有用起來。我雖然忐忑，但我還是接手了這個項目。

一、與企業(yè)方對接人建立同盟

《華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道》書里著重強調(diào)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革如果想要成功，必須有懂業(yè)務的骨干來主導。我作為系統(tǒng)的設計方，首先要做的事情就和這位“業(yè)務骨干”達成合作，借助他了解公司情況，與他協(xié)作驅(qū)動變革。

企業(yè)方主導這個項目的負責人是位剛?cè)肼毜氖袌隹偙O(jiān)。他有多年外企的工作經(jīng)驗，接觸過salesfores、紛享銷客等頭部CRM產(chǎn)品，認可信息化和數(shù)據(jù)的價值，這些特質(zhì)讓我們一拍即合，后續(xù)在具體的產(chǎn)品調(diào)研、設計過程中的合作非常順遂。

但是因為他剛?cè)肼氝@家企業(yè)，對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)狀及相關同事并不是很熟悉，特別是很多積重難返的業(yè)務流程，這也為我后續(xù)的工作埋了很多坑。

二、把調(diào)研工作做扎實

規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部的定制化產(chǎn)品，必須把調(diào)研工作做透，這樣設計出來的系統(tǒng)才能凸顯”定制“的價值。我把調(diào)研工作分為幾個步驟：

第一步，了解公司整體情況：

該公司是一家致力于生產(chǎn)介入、植入醫(yī)療器械材料及零組件的高科技企業(yè)，提供醫(yī)用精密導管、精密注塑件、高端醫(yī)用紡織品、金屬管材等產(chǎn)品零組件以及OEM一站式服務。

公司屬于B2B業(yè)務模式，有國內(nèi)和國外客戶，生產(chǎn)的產(chǎn)品定制化程度較高，所以從詢價到合同、訂單、加工、付款生成流程比較復雜。

公司近幾年業(yè)務增長迅猛，目標是5年后IPO。其經(jīng)營的流程要確保合規(guī)，同時管理模式要從粗放式向精細化迭代。

第二步，繪制公司的組織架構(gòu)：

繪制組織架構(gòu)圖一方面可以幫助我們找到對應模塊的負責人，另一方面可以幫助我們完成系統(tǒng)權限、人員審批流等功能設計。

除此之外，我們還可以知道企業(yè)當前的人員配置特點：銷售人員比較少，目前只有4人，日常工作僅僅圍繞簽單，其他工作由客服完成。

第三步，梳理核心業(yè)務流程：

在與公司的核心員工進行逐個訪談之后，我意識到他們需要的不是傳統(tǒng)意義上的CRM，而是CRM+訂單+對賬的系統(tǒng)，我將他們的業(yè)務流程抽象成客戶管理、需求申請、合同管理、訂單管理、對賬管理五大環(huán)節(jié)。接著，梳理各個環(huán)節(jié)的具體業(yè)務流程，再拿著這些業(yè)務流程圖和他們領導、員工討論、完善。最終，這些定稿的業(yè)務流程成為產(chǎn)品設計的骨架。

第四步，明確系統(tǒng)使用人員：

在核心業(yè)務流程梳理完成之后，這些流程主要的參與人員也就一目了然。再去調(diào)研他們?nèi)粘５墓ぷ鲀?nèi)容及場景，對他們崗位有更細致的了解。

第五步，收集各個角色當前痛點：

和各個使用系統(tǒng)的角色進行詳細的訪談，把他們?nèi)粘９ぷ鞯耐袋c收集起來，然后和業(yè)務方領導層一起討論這些痛點的優(yōu)先級，并構(gòu)思這些痛點的解決方案。

注意：有些痛點可以通過企業(yè)內(nèi)部工作流程改進就可以解決，有些痛點則必須借助系統(tǒng)功能來實現(xiàn)，那么規(guī)劃功能的時候就必須考慮進來。

三、產(chǎn)品設計與研發(fā)

1. 繪制原型

如果在前期做好充分的調(diào)研工作，那么到了原型繪制的階段基本就可以文思如泉涌了。我做這個項目的時候調(diào)研訪談用了一個多月，但是畫原型只用了一周多的時間。

2. 業(yè)務方確認

有了可視化的原型稿，一定要和業(yè)務方進行充分的溝通，最好對方的使用者都參與。一方面，每個人觀察的角度不同，多人參與可以獲得更完善的視角，另一方面，讓使用者充分參與，也可以提升他們后期對系統(tǒng)的接納程度。

3. 制定技術方案

此次CRM系統(tǒng)涉及到和SAP對接，這是我面臨最大的挑戰(zhàn)。SAP就像一個倔強的老者，它的交互、語言自成體系，在行業(yè)的地位無法撼動。我此前沒有接觸過SAP，我只能和SAP顧問們搞好關系，拋出問題請他們幫我分析。經(jīng)過多輪溝通，最終敲定了一整套可行的技術方案，實現(xiàn)了客戶、訂單、發(fā)票、發(fā)貨等數(shù)據(jù)和SAP同步。

4. 研發(fā)及驗收

當和技術團隊完成需求評審，確定研發(fā)工期之后，我的工作就相對比較輕松了。在盯著項目進展的同時，也存在一些原型階段沒考慮清楚的需求細節(jié)，需要同業(yè)務方確定方案后再和研發(fā)溝通。好在研發(fā)團隊比較給力，對于需求變更基本予以實現(xiàn)，沒有和我劍拔弩張。

四、艱難的驗收和上線

1. 試用反饋及問題解決

在產(chǎn)品正式上線前，讓業(yè)務方參與試用是非常必要的，在這個階段試用能以較低成本發(fā)現(xiàn)和解決問題。

當時我們邀請了一位在調(diào)研階段就非常積極的客服小姑娘來試用產(chǎn)品，她很認真負責，不僅提出了很多有效的功能問題。在系統(tǒng)上線后，她也成為了核心用戶，幫助其他小伙伴解決使用問題。

2. 正式上線

項目上線后，原先參與調(diào)研比較多的客服們很快就用起了新系統(tǒng)。但是銷售們則不愿使用，他們給出的理由五花八門：影響簽單、不在電腦前、不符合流程等等。

他們的抱怨讓我很沮喪，一度覺得這個項目要失敗了。后來和他們深入溝通才發(fā)現(xiàn)他們有錄客戶的系統(tǒng)（之前調(diào)研沒收集到這個信息，算是我的一個失誤），如果我們把歷史的客戶數(shù)據(jù)導入到新版CRM系統(tǒng)，他們愿意使用新系統(tǒng)。

在約定達成之后，我和技術溝通做了客戶數(shù)據(jù)的初始化導入，銷售也逐漸開始使用新系統(tǒng)。

3. 數(shù)據(jù)追蹤

上線后，我一直在追蹤客戶的使用數(shù)據(jù)。在經(jīng)過一段時間的問題修復及核心數(shù)據(jù)導入后，系統(tǒng)的使用數(shù)據(jù)呈現(xiàn)上升趨勢了。不過通過數(shù)據(jù)觀察，還有兩個功能模塊沒有用起來，這也是下階段努力的方向。

五、總結(jié)

在做這個項目過程中，我有過心力交瘁，一度想要放棄，沒想到比預想的結(jié)果要好?；剡^頭來再想想，做這種企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化項目就應該有耐心，遇到問題解決問題，取得大家信任之后，情況會越變越好的。

如今復盤這個項目，我得到的經(jīng)驗就是：

1）前面提到的《華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道》書中說到，員工抵制是數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的首要原因，這也是我做這個項目收獲的最大教訓。系統(tǒng)上線后遭到銷售的抵制，我反思下來的原因是：前期調(diào)研的時候和基層銷售溝通較少，確實忽略了他們的痛點。

2）系統(tǒng)的初始數(shù)據(jù)導入非常重要，這甚至能決定一個項目的成敗。我們將初始客戶導入系統(tǒng)后，銷售發(fā)現(xiàn)了新系統(tǒng)的價值，也減少了從舊系統(tǒng)遷移至新系統(tǒng)的使用成本。

3）在做系統(tǒng)的時候，要識別痛點是管理問題還是系統(tǒng)問題，管理問題要先建立正確的管理流程，把錯誤的流程做成系統(tǒng)級解決方案，后續(xù)的改造成本會很高。

4）數(shù)字化變革是一把手工程，如果要做更創(chuàng)新的產(chǎn)品，需要了解一把手的想法，是否愿意做深入的變革。與企業(yè)一把手保持溝通，不僅能有效地幫助我們推進項目進程，也有利于我們制定系統(tǒng)的長遠藍圖。