起點課堂會員權(quán)益
職業(yè)體系課特權(quán)
線下行業(yè)大會特權(quán)
個人IP打造特權(quán)
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導(dǎo)直播
12場專業(yè)技能直播
會員專屬社群
榮耀標識
三維格局，如何規(guī)劃一款 AI 產(chǎn)品？
在上篇文章《認知升級，為什么互聯(lián)網(wǎng)思維做不好 AI 硬件？》中，我們提到了互聯(lián)網(wǎng)思維和硬件思維的差異。做好一款成功的AI 硬件，需要在功能、設(shè)計、定價和產(chǎn)品機制四個方面，有全新的思維。在這篇文章中，我們將從思維方式，落到具體的方法體系。在激烈的競爭中，究竟要如何規(guī)劃一款成功的AI產(chǎn)品？
一. 大敗局：他們?yōu)槭裁词×?/h2>
在提出體系框架之前，我們先來看三個典型的失敗案例。（真實案例，名稱隱去）
1. 案例一：機器人
2014年，消費機器人浪潮洶涌興起，一大批機器人領(lǐng)域的研究者和從業(yè)者，都投身到這一場浩大的浪潮中。2015年初，一家智能公司成立，立志要成為一家偉大的智能公司。在2016年，公司推出了一款有屏幕，會移動的陪伴機器人（和華碩的zenbo類似），隨后又延伸出了商用迎賓機器人、家庭拍照機器人、人形機器人。全面布局消費機器人產(chǎn)業(yè)。站在2018年的角度，公司的結(jié)局想必也猜到了。上述任何一款產(chǎn)品，都沒成功。
夢想在遠方，四條產(chǎn)品線全面探索，為什么一條路都沒有走通？
在對的時機，沒有對的產(chǎn)品設(shè)計，所以它失敗了。
2. 案例二：翻譯機
2017年，是智能翻譯機爆發(fā)的一年。這一年，和語言、出國、翻譯有關(guān)的不少企業(yè)，都蠢蠢欲動，想要行動來分一杯羹。率先行動的，是訊飛。它在2016年底就發(fā)布了曉譯翻譯機，并于17年中開始售賣，很快引爆了市場，尤其對于出國旅游的用戶，一款準確翻譯的智能設(shè)備，給出行帶來了很大的方便。
其中有一家，聯(lián)合某巨頭，在17年末，也推出了自家產(chǎn)品。小巧無屏，自連流量。自帶流量，的確是一個亮點啊。但是問題在哪？在流量嗎。不是。在屏幕。轉(zhuǎn)瞬到2018年，翻譯機整體屏幕化，無屏，顯得多么蒼白無力。
這款產(chǎn)品贏過了2017年的訊飛曉譯，卻在18年的新陣營中，弱后了。
明明是一款實用的好產(chǎn)品，為什么，也失敗了？
沒有合理考慮競爭態(tài)勢，所以失敗了。
3. 案例三：無人機
消費無人機的創(chuàng)業(yè)小浪潮，從2015年持續(xù)到2016年。這兩年里，所有和大疆同質(zhì)化做航拍的廠商，都已奄奄一息。其中有一家廠商在16年中推出了一款便攜的口袋無人機，小巧可愛，掌上起飛，和大疆系列形成了一個局部的差異化對峙。為了提升銷量，公司在16年底邀請了知名性感女明星進行代言。消費科技品請明星代言，也是很普遍的，諸如oppo、beats、sony，都有明星背書。但這一次代言，并沒有引爆這款產(chǎn)品。女明星是大眾熟知的女神，但這款無人機，卻依舊是個小眾產(chǎn)品，圈外人，知之甚少。是產(chǎn)品錯了嗎？是選錯代言人了嗎？不，問題癥結(jié)不在營銷廣告。
它沒有找到商戰(zhàn)關(guān)鍵驅(qū)動，敗在了全局戰(zhàn)略。
上面的三個案例，分別代表者一款產(chǎn)品成功背后的三個維度，分別是：產(chǎn)品設(shè)計、競爭策略和全局商戰(zhàn)。這三點就像是由低到高的三維棋局，層層推高，起于纖毫，上抵九天。要想取得產(chǎn)品的全面勝利，每一層每一個要素，都需要通盤考量，不存在簡單的一句話戰(zhàn)略。
來吧，停下腳步，沉浸思考，讓我們從底層開始，抽絲剝繭。
二. 三維棋局系統(tǒng)框架
由下往上，我們把產(chǎn)品規(guī)劃的問題劃分成三個維度，分別是產(chǎn)品設(shè)計、競爭策略和全局商戰(zhàn)。
1. 產(chǎn)品設(shè)計
什么樣的產(chǎn)品算好產(chǎn)品？它需要有恰當?shù)男螒B(tài)、貫穿的價值和合理的價位。這三點相互依存，缺一不可。這背后的設(shè)計思路，會有錨定和極化兩種。
產(chǎn)品設(shè)計談?wù)摰氖菃纹吩O(shè)計，把單品擴大到產(chǎn)品矩陣和產(chǎn)品生態(tài)，就上升到二維格局。
2. 競爭策略
把當個產(chǎn)品擴大空間，就是一系列產(chǎn)品的陣列；把單點競爭，擴大時間，就是產(chǎn)品的演進。在這個層面，單個產(chǎn)品的好壞，會遭受到更大維度時間和空間的碾壓。常見的競爭態(tài)勢有對抗、割據(jù)、拓疆和延伸四個種類。
競爭策略的主體依然是產(chǎn)品本身。把產(chǎn)品整個議題擴大到商業(yè)全局，就上升到了三維格局。
3. 商戰(zhàn)全局
產(chǎn)品之外，考慮營銷、銷售等全局要素。全局競爭，要做到無短板，有驅(qū)動。
常見的驅(qū)動有三種，分別是價值驅(qū)動、認知驅(qū)動和購買驅(qū)動。三維格局里，選錯驅(qū)動，底層再優(yōu)秀，也是枉然。
三. 好產(chǎn)品：價值貫穿、形態(tài)恰當、價位合理
這個維度，是創(chuàng)新產(chǎn)品首要考慮的。比如消費機器人、智能眼鏡、AI相機等新形態(tài)產(chǎn)品。創(chuàng)新產(chǎn)品沒有直接競品，沒有價格戰(zhàn)，設(shè)計一款有用好用的產(chǎn)品的是最重要的。
這個維度，對成熟產(chǎn)品作用有限。比如智能音箱、掃地機、運動相機、耳機等等，產(chǎn)品設(shè)計已有足夠的借鑒，可以跳到第二維度直接考慮競爭態(tài)勢。
產(chǎn)品設(shè)計有如下三大基本步驟：
1. 找到產(chǎn)品的底層價值
什么是底層的核心價值？就是產(chǎn)品存在最根本的意義，比如耳機的意義是聽音樂。如果拋開底層價值，直接談?wù)撋蠈庸δ軕?yīng)用，就非常容易陷入到一種盲目自嗨，幻想式設(shè)計的初衷。我們在之前文章中舉過家庭機器人的底層價值。
如何判斷一個價值是不是底層價值，有兩個衡量標準。一是直截了當。二是不可拆解。就像拍照，你沒法找到比這個詞更底層的價值點。但是陪伴呢？陪伴是底層價值嗎？不是。一百個人眼中，對陪伴有一百個理解。在家庭場景下，陪伴的價值是被娛樂價值和教育價值拆解的。
當你在做產(chǎn)品定義時，思考一下自身產(chǎn)品的底層價值究竟是什么？比如，迎賓機器人的底層價值是什么？迎賓嗎？迎賓只是應(yīng)用場景，不是底層價值。是效率嗎？真的提升效率了嗎？是引流嗎？都來到門口了，還談什么引流？
2.?以價值本位出發(fā)，設(shè)計產(chǎn)品的形態(tài)
相比軟件產(chǎn)品，硬件產(chǎn)品有一個全新的要素，那就是產(chǎn)品的形態(tài)。對于很多商用級產(chǎn)品，形態(tài)往往是實用主義。但對于消費級產(chǎn)品，外形設(shè)計，則是非常核心的一個產(chǎn)品議題。
產(chǎn)品的合理形態(tài)符合如下標準：
『增之一分則太長，減之一分則太短，著粉則太白，施朱則太赤』。
完全考慮設(shè)計的產(chǎn)品，是工藝品；完全不考慮設(shè)計的產(chǎn)品，是工具。在現(xiàn)實中，好的產(chǎn)品，都是在產(chǎn)品價值和產(chǎn)品設(shè)計之間，既像外尋求突破，又向內(nèi)尋找平衡。不是設(shè)計妥協(xié)產(chǎn)品價值，也不是產(chǎn)品價值妥協(xié)產(chǎn)品設(shè)計。戴森的產(chǎn)品，這幾年開始在國內(nèi)流行。
他們的研發(fā)總監(jiān)在一次訪談中提到
我們是以工程為核心的，圍繞著實現(xiàn)功能來進行設(shè)計，戴森會招募工程師，然后教他們?nèi)绾芜M行設(shè)計，而不是相反。
按照這個原則，再看看當下的輪式家庭機器人、人形送餐機器人，這些冗余形態(tài)服務(wù)于哪個底層價值？
3.?把成本務(wù)控制在目標人群承受范圍內(nèi)
對于硬件產(chǎn)品來說，要重視價格，但不要束縛于價格。大部分的產(chǎn)品，價格都是產(chǎn)品的最核心的要素之一。因為顧客，要實際掏錢購買。產(chǎn)品處于什么價位區(qū)間，將會直接決定顧客的購買模式。
在價格方面，創(chuàng)始人或者CEO最喜歡犯的錯，就是高估自身產(chǎn)品的價值?；蛟S是喬布斯這類的偏執(zhí)案例太過于精彩，讓人產(chǎn)生這么一個誤覺：只有我產(chǎn)品足夠好，價格再高也有人買！只要我把這個價值打穿，價格高不要緊！
這樣的觀點是非常危險的。價格和價值的權(quán)衡，是一門藝術(shù)。產(chǎn)品好，有多好？能支撐起這個售價嗎？走了極端，一定是走向墳?zāi)埂?/strong>
實際上，對于價格的正確思路，不是去確定具體數(shù)值多少，而是去確定主流人群能承受的價位段。
如果產(chǎn)品的主流人群是一二線白領(lǐng)，那他們過往購買同類產(chǎn)品的價格，就是該產(chǎn)品的價位段。
4.?整體設(shè)計思路：錨定和極化
上面我們提到了產(chǎn)品設(shè)計的三個步驟。當我們把三個步驟通盤考慮時，會表現(xiàn)出兩種常見的設(shè)計思路，分別是錨定和極化。
- 錨定策略：絕大多數(shù)智能產(chǎn)品，都有一個傳統(tǒng)的硬件類別。比如智能音箱，歸屬于音箱品類；智能耳機，歸屬于耳機品類?；谠挟a(chǎn)品形態(tài)做AI智能化，把產(chǎn)品價格放在主流價位段，是一種常見且穩(wěn)妥的策略。2017年底的一小波智能耳機風(fēng)潮，打算以語音交互來革命耳機，這就是本末倒置了。
- 極化策略：如果繼續(xù)在產(chǎn)品創(chuàng)新的前沿奔跑，遲早會遇到?jīng)]有參照的境遇。這個時候就要放下錨定的思維，而是從需求場景出發(fā)，采取極化的形態(tài)。
比如骨傳導(dǎo)在耳機的應(yīng)用，有韶音的掛耳式耳機，有bose的頸掛式，這些設(shè)計都不是參照出來的。掛耳式使用與跑步騎車等戶外場景，頸掛式適用于家庭生活場景，各取所需。
四. 競爭策略：態(tài)勢推演、陣列攻防
在上面這個部分中，我們是站在用戶和企業(yè)內(nèi)部的視角，提出了3個基本步驟和2大設(shè)計思路。對于一些創(chuàng)新型產(chǎn)品，這是足夠的，因為創(chuàng)新產(chǎn)品往往沒有競爭者。但如果市場上有競爭者，競爭態(tài)勢對產(chǎn)品的影響，就會變得非常重要。
1.?推演當下態(tài)勢，確定競爭策略
產(chǎn)品的競爭，在宏觀層面表現(xiàn)出的，就是態(tài)勢競爭。
宏觀態(tài)勢決定了產(chǎn)品對策。在思考產(chǎn)品對策前，需要描繪出當下的競爭格局圖。
- 延伸態(tài)勢：延伸態(tài)勢只適用于科技巨頭。從強生態(tài)中延伸出輔助設(shè)備，從高頻設(shè)備中延伸低頻設(shè)備，背后的沖擊力，非常巨大的。典型的案例，是蘋果推airpods，一夜間改變了美國無線耳機的市場格局。延伸態(tài)勢一般是強者最先使用的策略。
- 對抗態(tài)勢：指的是勢均力敵對手的對抗，比如智能音箱領(lǐng)域，谷歌對陣亞馬遜；打?qū)箲?zhàn)，要全要素?zé)o短板抗衡，單點貫穿突破。如果做不到，就選擇割據(jù)態(tài)勢或者拓疆態(tài)勢。
- 拓疆態(tài)勢：只有率先進入新領(lǐng)域，才能成為拓疆者。如果打不起對抗戰(zhàn)，那就尋找產(chǎn)品創(chuàng)新的拐點。創(chuàng)新，經(jīng)常是打破對抗態(tài)勢的尖銳利器。比如當下耳機的無線化浪潮，就是行業(yè)格局變動的一個拐點。
- 割據(jù)態(tài)勢：對于小企業(yè)，如果打不起對抗戰(zhàn)，又沒有創(chuàng)新拐點，那就可以在相對封閉的領(lǐng)域建立割據(jù)式壁壘。比如耳機領(lǐng)域的電競耳機；手機領(lǐng)域的美圖手機。如果割據(jù)態(tài)勢也形成不了，那這個領(lǐng)域，要謹慎進入了。
2.?謀劃陣列攻防，展開要素對抗
產(chǎn)品的競爭，宏觀的表現(xiàn)是競爭態(tài)勢，微觀層面的表現(xiàn)，就是產(chǎn)品陣列的攻防和產(chǎn)品要素的對抗。
2017年的智能音箱市場，谷歌、亞馬遜都從單品競爭，過度到了產(chǎn)品矩陣的攻防。2018年的國內(nèi)市場，也是如此。小米、阿里和百度，都是快馬加鞭布局音箱、迷你音箱和屏幕音箱。一場產(chǎn)品陣列之間的對抗，即將到來。如我們在之前Echo研究報告中，繪制的價格、音質(zhì)二維產(chǎn)品陣列對弈，參考如下。
如果還要對陣列攻防深入探究，那底層的對抗，就是產(chǎn)品要素的對抗。從性能、價格到外觀的要素較量。這部分的演繹，我們在之前的報告中，有非常詳細的解讀。（參考【鄒大濕】2017亞馬遜Echo智能音箱研究報告）
五. 全局商戰(zhàn)：尋找核心驅(qū)動
無論是產(chǎn)品設(shè)計還是競爭態(tài)勢，我們談?wù)摰闹黝}，都是產(chǎn)品本身。對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，產(chǎn)品為王那是當然，但對于CEO來說，要考慮的，要更多。
1. 商戰(zhàn)背后的三元驅(qū)動
如果資源有限，你的企業(yè)要在哪方面尋求突破，產(chǎn)品、營銷還是銷售？
上升到企業(yè)哲學(xué)方面，是要學(xué)大疆的積極盡志，學(xué)OPPO的后中爭先，還是學(xué)小米的效率至上？
在這個層面，商業(yè)要素全放開，方法論汗牛充棟。但任何理論，都有邊界；越界應(yīng)用，很難奏效。
對于硬件科技來說，全局商戰(zhàn)，都是以產(chǎn)品價值為基礎(chǔ)，在上表現(xiàn)出價值驅(qū)動、認知驅(qū)動和購買驅(qū)動三種類型。
創(chuàng)新產(chǎn)品從小眾向主流，在用戶層面劃分為早期市場和大眾市場兩個大階段，涵蓋鴻溝理論的五類用戶（ Innovators、Early adopters，Early Majority，Late majority和Laggards）。
產(chǎn)品在早起需要依靠價值驅(qū)動跨越鴻溝。一旦逾越到大眾市場，就會進入到價值、認知和購買三駕馬車并駕齊驅(qū)的階段。而在商業(yè)層面，會表現(xiàn)出價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)等多維競爭。
- 價值驅(qū)動：依靠產(chǎn)品本身的價值演進，設(shè)計功能，拓寬場景；價值驅(qū)動的本質(zhì)是價值的先進性；
- 認知驅(qū)動：依靠產(chǎn)品在用戶心智中建立認知，針對差異需求，展開營銷；認知驅(qū)動的本質(zhì)是價值的差異性；
- 購買驅(qū)動：從產(chǎn)品銷售的價格、渠道、促銷，展開商業(yè)化運作；購買驅(qū)動的本質(zhì)是價值的經(jīng)濟性；
從價值驅(qū)動到認知驅(qū)動再到購買驅(qū)動，其實是產(chǎn)品價值權(quán)重一路走低的過程。在創(chuàng)新產(chǎn)品的早期，新功能、新場景，就是撬動市場的最大利器，比如2007年到2011年的iphone；一旦產(chǎn)品成熟，市場增長，差異化的產(chǎn)品就會出現(xiàn)。這個時候，針對差異人群的差異化需求，就可以發(fā)起認知驅(qū)動的營銷戰(zhàn)，比如2016年，OPPO推出的R9，時尚外觀、美顏拍照、明星代言，強勢崛起成一線手機品牌；OPPO崛起的表象，是做了營銷，本質(zhì)是利用營銷手段，針對細分用戶，放大了價值差異。在市場成熟時期，主打經(jīng)濟性的購買驅(qū)動，同樣也會奏效。國內(nèi)典型代表小米，手機、相機、無人機，都是清一色的性價比產(chǎn)品。
回到開篇的第三個案例，2016年的消費無人機，還處于價值驅(qū)動階段，要戰(zhàn)勝大疆，必須在產(chǎn)品性能上尋求突破，靠明星代言，行不通。
2.?哲學(xué)三系：積極盡志、后中爭先和唯快不破
企業(yè)哲學(xué)，雖然是一個看上去比較玄乎的議題。不同企業(yè)家，會有它自家的理念。但是如果你以上帝視角，看那些成功的企業(yè)家，你就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)哲學(xué)，和三元驅(qū)動之間的潛在關(guān)系。明白了這一點，也會幫助你在一群方法書中，找清自己的方向。
國內(nèi)硬件企業(yè)，典型的三家，大疆、OPPO和小米。企業(yè)文化截然不同。
- 大疆產(chǎn)品追求先進性，企業(yè)文化是積極盡志，求真品城。風(fēng)格激進，敢為天下先。創(chuàng)始人有鮮明的法家風(fēng)格。以結(jié)果為導(dǎo)向，狼性文化，苛求真知灼見，拒絕平庸之輩。
- OPPO產(chǎn)品追求差異性，企業(yè)文化是本分，敢為天下后，后中爭先。創(chuàng)始人和兄弟品牌，都是鮮明的道家風(fēng)格，平常心，不議同行，穩(wěn)中求勝，把事作對。
- 小米產(chǎn)品追求經(jīng)濟性，企業(yè)特點是效率，唯快不破，不追求利潤。雖然是硬件企業(yè)，背后卻是有互聯(lián)網(wǎng)模式的偉大愿景。
如果你是一個硬件創(chuàng)業(yè)者，你會學(xué)誰呢？答案很明顯。如果你不在小米陣營里，那大疆和OPPO才是值得學(xué)習(xí)的。小米性價比的宏愿，在于未來的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。這個愿景，和創(chuàng)業(yè)者個人的愿景很可能是矛盾的。這也是為什么一些生態(tài)鏈企業(yè)要單飛的根本原因。單一品牌，要關(guān)注價值，而不是低價。
跳出性價比模式，OPPO、vivo、美圖為代表的差異化產(chǎn)品；蘋果、大疆、戴森為代表的先進性產(chǎn)品，都是硬件企業(yè)長存的根本之道。
如果你只存高遠，你必須主動出擊，在激進的邊緣探索，在未知的深淵忍受。行業(yè)先驅(qū)，就得敢為天下先！
如果你穩(wěn)中求勝，那你可以效仿OV，在市場成熟的浪潮中，尋找細分用戶，找到差異化需求，打一場漂亮的商業(yè)戰(zhàn)。
商場如戰(zhàn)場，從一維產(chǎn)品設(shè)計，到二維競爭策略，再到頂層商業(yè)戰(zhàn)略。
三維棋局，環(huán)環(huán)相扣，你的棋子在哪，困境在哪？
#專欄作家#
鄒大濕，微信公眾號：鄒大濕，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。原500強戰(zhàn)略咨詢顧問。專注科技產(chǎn)品商戰(zhàn)研究。
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自 Pixabay，基于 CC0 協(xié)議
高屋建瓴，精彩，精彩。值得再次品讀。