Krawczyk曾見證過許多創(chuàng)意演變成為真實(shí)的產(chǎn)品，也遇到過不少難見天日的失敗品。他的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常能拿出創(chuàng)意十足的解決方案，但也有不少項(xiàng)目以失敗告終。在這些經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，Krawczyk總結(jié)出6條具體的策略，幫助產(chǎn)品主管開發(fā)優(yōu)秀的產(chǎn)品并培養(yǎng)杰出的產(chǎn)品經(jīng)理。

1.了解團(tuán)隊(duì)的鄧巴系數(shù)

上世紀(jì)90年代，英國人類學(xué)家羅賓·鄧巴提出一個(gè)理論：由于人類平均腦容量所導(dǎo)致的認(rèn)知局限，一般人只能與150人維持穩(wěn)定的社會(huì)關(guān)系。Krawczyk在管理中也運(yùn)用這一理論，使每個(gè)人不需要處理與太多人的關(guān)系，確保同事之間交流的廣泛而深入。

Krawczyk說：“我認(rèn)為每個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理本質(zhì)上都是領(lǐng)導(dǎo)者，只是沒人向你直接匯報(bào)。但是產(chǎn)品經(jīng)理必須激勵(lì)那些并不算自己下屬的工程師，同時(shí)還要滿足公司其它利益相關(guān)方的需求?！惫芾懋a(chǎn)品經(jīng)理的人則必須成為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)，并且深入理解公司內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系架構(gòu)。以下是負(fù)責(zé)一支快速成長的產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)時(shí)需要注意的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1.1 和工程師搞好關(guān)系，讓他們不僅知道該做什么，還知道為什么要這樣做

Krawczyk說：“對于早期團(tuán)隊(duì)來說，工程師和產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)量的黃金比例通常是5:1。這個(gè)比例有利于產(chǎn)品經(jīng)理和工程師保持足夠親密的關(guān)系，也讓產(chǎn)品經(jīng)理知道如何與工程師交流，如何激勵(lì)他們，如何帶來最大的產(chǎn)出?！?/p>

隨著團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大，職能會(huì)變得更加分散。這時(shí)，PM和工程師之間的數(shù)量比就沒那么重要了，取而代之的是雙方關(guān)系的緊密程度。工程師不僅需要知道工作是什么，還要理解每個(gè)產(chǎn)品功能背后的決策過程。對于一支交叉職能的團(tuán)隊(duì)來說，了解一項(xiàng)工作的前因后果非常重要。Krawczyk說：“如果產(chǎn)品經(jīng)理能夠清晰表達(dá)出需要做的工作及其原因，那么他們最終就有可能會(huì)開發(fā)出驚艷的產(chǎn)品?！?/p>

1.2 小團(tuán)隊(duì)需要更緊密的聯(lián)系

Krawczyk建議，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在10人以下時(shí)，應(yīng)該充分利用這種小規(guī)模的優(yōu)勢，盡可能讓所有人聚在一起，開工作計(jì)劃會(huì)議時(shí)可以邀請工程師和設(shè)計(jì)師也參與進(jìn)來。在Pandora，這種方式不僅增進(jìn)了同事之間的關(guān)系，也讓產(chǎn)品經(jīng)理在會(huì)后能對各方面情況有更加全面的了解。

在Pandora早年，前CTO兼執(zhí)行副總Tom Conrad為所有參與Pandora產(chǎn)品開發(fā)的員工建立了一套“美元決策體系”(dollar-decision-making system)。每次季度會(huì)議上，來自公司各部門的參會(huì)者將討論P(yáng)andora最重要的產(chǎn)品和創(chuàng)新點(diǎn)。為了確保員工的參與度，并對工作的優(yōu)先級進(jìn)行排序，每個(gè)參會(huì)者都會(huì)收到5“美元”，用于投資他們認(rèn)為最關(guān)鍵的領(lǐng)域。盡管錢很少，但這種形式卻促使人們仔細(xì)權(quán)衡自己手中的籌碼。

對于很多團(tuán)隊(duì)不大的創(chuàng)業(yè)公司來說，這個(gè)方法都非常有效。盡管Pandora現(xiàn)在人數(shù)不斷增多，但依然在使用這套“美元決策體系”，只不過是在各個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，比如廣告產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)用“美元決策”的方式來制定產(chǎn)品發(fā)展的路線圖。歸根到底，還是要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各個(gè)部門的充分交流和溝通，推動(dòng)公司的不斷成長。

1.3 大團(tuán)隊(duì)需要重視流程

Krawczyk說：“我遇到的最大挑戰(zhàn)之一，就是如何保持Pandora早期形成的合作機(jī)制，同時(shí)又不斷調(diào)整，適應(yīng)不斷成長起來的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。”在Pandora人數(shù)不到500時(shí)，我們可以把所有負(fù)責(zé)產(chǎn)品的人召集到一起開會(huì)。但現(xiàn)在，公司有超過1600名員工，包括25個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理和主管，如果還用老辦法只會(huì)導(dǎo)致混亂，有些話題被重復(fù)討論，有時(shí)候部分參會(huì)者與會(huì)議內(nèi)容毫不相干。

當(dāng)你不得不為產(chǎn)品會(huì)議準(zhǔn)備更大的會(huì)議室時(shí)，你就需要關(guān)注到?jīng)Q策流程了。

2013年Krawczyk加入Pandora時(shí)，只有3名PM負(fù)責(zé)廣告產(chǎn)品。短短兩年，PM的數(shù)量已經(jīng)增加到了12人，其中既有產(chǎn)品管理的新手，也有具備十幾年經(jīng)驗(yàn)的老將，和他們一起工作的工程師還有55位。這些人都在Krawczyk的管理之下。

在產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)量接近兩位數(shù)時(shí)，為了保持隊(duì)伍的緊密聯(lián)系和高效率，Krawczyk建立了一套“產(chǎn)品組經(jīng)理”(group product manager)匯報(bào)制度，將12個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理分成3個(gè)功能組，覆蓋到廣告產(chǎn)品的各個(gè)方面：聽眾廣告體驗(yàn)、廣告分發(fā)技術(shù)、廣告購買體驗(yàn)。每個(gè)組設(shè)置一名產(chǎn)品組經(jīng)理，每組中有4名PM，每個(gè)產(chǎn)品都有專人負(fù)責(zé)。

這個(gè)結(jié)構(gòu)使得團(tuán)隊(duì)行動(dòng)更快，每次開會(huì)的內(nèi)容更有針對性，將來PM團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步擴(kuò)大也不用擔(dān)心。Krawczyk說：“如果有很多人向你直接匯報(bào)，那你就沒法對某一項(xiàng)具體事務(wù)做到深入理解，交流效果也會(huì)大打折扣。而且在這種工作方式下，作為管理者的你總會(huì)為工作增加障礙。你工作本應(yīng)是為大家消除障礙的，而不是增加它們?！?/p>

未完待續(xù)。在接下來3個(gè)部分中，我們會(huì)討論到產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中的文檔管理、溝通機(jī)制以及新人培養(yǎng)等問題，敬請關(guān)注。

譯者：Yves-YAN

來源：36氪

本文編譯自：firstround.com

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