項目復(fù)盤:做好項目中的流程管理
流程管理不僅能夠增強(qiáng)項目可控性,還能夠?qū)M(jìn)度進(jìn)行及時跟蹤,這對于項目和團(tuán)隊來說都至關(guān)重要。
最近公司在研發(fā)一個大數(shù)據(jù)+人工智能的新產(chǎn)品,我有幸參與整個項目從零到一的過程,因為公司資源不足,所以我作為產(chǎn)品經(jīng)理,我不僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品經(jīng)理相關(guān)的工作,同時也負(fù)責(zé)這整個項目的項目管理。
因為是第一次擔(dān)任純互聯(lián)網(wǎng)項目的項目管理,經(jīng)驗明顯不足,所以,在中間出現(xiàn)了很多問題,現(xiàn)在這里進(jìn)行總結(jié),希望對即參與產(chǎn)品研發(fā)又對項目進(jìn)度負(fù)責(zé)的產(chǎn)品人有幫助。
項目相關(guān)背景
- 項目人員組成:前端2人,后端1人、大數(shù)據(jù)1人、設(shè)計1人、產(chǎn)品經(jīng)理1人,人工智能技術(shù)由某學(xué)院研究室提供,功能調(diào)用由大數(shù)據(jù)工程師擔(dān)任,同時大數(shù)據(jù)擔(dān)任技術(shù)架構(gòu);運(yùn)維工作由后臺擔(dān)任;項目管理由產(chǎn)品擔(dān)任;測試工作也由產(chǎn)品擔(dān)任;
- 項目資源:一套正式環(huán)境,一套測試環(huán)境;大數(shù)據(jù)服務(wù)由某云提供(包含集群和es);人工智能服務(wù)由某學(xué)院研究室提供;
?曾經(jīng)的狀況:
用一個字總結(jié),就是亂。
因為亂導(dǎo)致的項目跟蹤很費勁、前后端及整個生產(chǎn)先需求遺漏,而且團(tuán)隊的各成員都感覺很忙,但是出工不出活,也就是沒有效果出來;還有一個最嚴(yán)重的是,進(jìn)度嚴(yán)重延后,前端有一個小任務(wù)延期兩周,目前后端延期2周。
破局過程
有一天晚上,我想第二天想去對外演示某一功能,需要把一個細(xì)節(jié)功能進(jìn)行優(yōu)化,就跟前端說:“這個功能今天晚上必須完成,完成才下班。我記得當(dāng)時我是帶著情緒說這句話的,所以在晚上回去的路上,那個前端,他是我招進(jìn)公司的,就跟我來說:“我今天晚上說話的方式不對”。我欣然的接受了他的批評。
晚上到了家里,我就在想,我為什么會有情緒?經(jīng)過反思:是因為整個項目在失控的狀態(tài),但是我又不能擼起袖子去敲代碼(雖然我之前是做技術(shù)的,敲代碼的),心里很煩,所以會說出那樣的話。而且我知道,咱們這個項目肯定是存在問題的,但是我確沒有找出辦法在哪里?
在每天晚上我有一個習(xí)慣,就是在睡覺之前,我會抽出至少半個小時來學(xué)習(xí),那段時間我在學(xué)《寧向東的管理學(xué)課》,剛好寧老師講到關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力那個章節(jié),在他那天的文章里,就提到了一個工作流的概念,我瞬間大悟。我就仔細(xì)的去想,我們這個團(tuán)隊目前的工作流程。
當(dāng)前的工作流程是:

這里面有2個問題:
- 前端做完的任務(wù),無人跟蹤,無人驗收,同時,前端完成的任務(wù)也不會給產(chǎn)品一個反饋;以至于最后留下一張長達(dá)100多項 的清單表;
- 由于環(huán)境的差異,前端在調(diào)試的的過程中,一個問題修改好了,在本地測沒問題,但是由于沒有放置正式測試環(huán)境測試,所以,出現(xiàn)過前端放置正式環(huán)境導(dǎo)致之前所有頁面亂碼的情況;
第二天,我就把前端兩個和設(shè)計出來開會,對前端工作進(jìn)行了以下四點優(yōu)化:
- 把設(shè)計這個角色拉入頁面驗收的過程中來。流程調(diào)整為:前端頁面做出來后,設(shè)計必須保證靜態(tài)頁面和設(shè)計圖至少要95%像,才能算任務(wù)完畢,設(shè)計對這個結(jié)果負(fù)責(zé)。
- 產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)對正式環(huán)境靜態(tài)頁面結(jié)果及功能審核,對最終結(jié)果負(fù)責(zé)。
- 前端靜態(tài)頁面驗收流程為規(guī)范為:前端在測試環(huán)境測好,放置服務(wù)器上,由設(shè)計驗收過后,再由產(chǎn)品簽字,這項任務(wù)才算結(jié)束。
- 整個過程都必須要有文檔記錄在案。
流程如下:

本次流程優(yōu)化遵循一個原則:保證每個節(jié)點的產(chǎn)出是可跟蹤及可用的。
破局結(jié)果
- 對產(chǎn)品:工作量降低,工作效率提高,從之前眉毛胡子一把抓的狀態(tài),變成僅僅有條。
- 對項目管理:凡事有記錄,增加了項目的可控性,對進(jìn)度的跟蹤更具體。
- 對前端:工作效率得到提升,不會出現(xiàn)四處救火的狀況。
- 目前還存在的問題是:后端及大數(shù)據(jù)的工作流程管理規(guī)范化,正在推進(jìn)。(這段時間我我在惡補(bǔ)關(guān)于后端相關(guān)的東西,請教身邊很多后端朋友)。
破局總結(jié)
加深了我對“工作流”的理解,一個好的流程,能保證結(jié)果更好的產(chǎn)出,讓項目更高效。?
另外本次項目中對“什么是一個好的產(chǎn)品經(jīng)理”的思考:什么是好的產(chǎn)品經(jīng)理?
1. 追求極致用戶體驗:不光是畫好原型圖,理解用戶需求就夠了,而是要會運(yùn)用好公司的所有資源,把一個原本只能做成70分的產(chǎn)品通過你的專業(yè)能力,把它的用戶體驗變成130分,實現(xiàn)單點突破,快速的推向市場。
2. 需要懂技術(shù),這里指的懂技術(shù),不是要像前端、后端、大數(shù)據(jù)工程師去用代碼實現(xiàn)某個功能,而是要具備一個思考模型,黑盒模型;

具體怎么理解,舉個例子,我們這次項目中所用到的NLP技術(shù)怎么理解,就是我有一段文本數(shù)據(jù),通過你NLP技術(shù)這個黑盒,能輸出文本的摘要,能輸出這里面的包含那些名詞、地名,能自動把這段文本進(jìn)行分類等。
如圖:

?
但還有,一個很重要的,我們要清楚這個技術(shù)的極限在哪里,就比如NLP技術(shù)目前還不能像人一樣做好總結(jié)。
3. 需要會協(xié)作,這里的管理就是要會和一群人協(xié)作,甚至帶領(lǐng)這一群人,共同達(dá)成目標(biāo)。
本文總結(jié)
- 好的流程管理能讓團(tuán)隊工作更高效。
- 一個產(chǎn)品經(jīng)理的三項重要能力:對用戶體驗的極致追求、懂技術(shù)、會協(xié)作。
本文由 @賢鋒_Blue 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash,基于CC0協(xié)議
專欄作家
賢鋒_Blue,公眾號:互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容安全,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。一名野蠻成長的數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理(安全方向),多個從 0 到 1 的產(chǎn)品策劃經(jīng)驗。
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學(xué)習(xí)了
請問 寧向東的管理學(xué)課 是不是在得到的,好像有印象。
是在得到的 ??
666
我們團(tuán)隊現(xiàn)在也面臨混亂的局面。人員配置:一個IOS開發(fā)(主管),一個安卓開發(fā),兩個后臺兼運(yùn)維(主管的朋友),一個全棧(主管的朋友),一個測試,一個UI,一個產(chǎn)品(鄙人)。但是IOS開發(fā)從畢業(yè)就在家做外包,幸運(yùn)的碰到我們老板,被任命為開發(fā)主管。但他本人其實不會項目管理,也沒有項目進(jìn)度安排。產(chǎn)品從需求到現(xiàn)在的開發(fā)階段,已經(jīng)歷時2個月了,這期間還花錢讓他三個外包朋友幫我們做一部分產(chǎn)品,但是外包也沒有按時完成任務(wù),至今產(chǎn)品的主要功能都沒有通。作為產(chǎn)品經(jīng)理,我很想破掉此局,可是我們又有項目經(jīng)理,請問我該如何出手呢?
一點點個人之見吧。1.明確你的職責(zé)是產(chǎn)品經(jīng)理,而且你們有項目經(jīng)理也有項目主管,所以你直接插手整頓等于越權(quán),這點不好辦。2.但是作為產(chǎn)品你也有排期、業(yè)務(wù)驗收、產(chǎn)品跟蹤匯報等相關(guān)職責(zé),你交付產(chǎn)品文檔的時候一定會問開發(fā)評估后要一個開發(fā)計劃,如果超過期限,開發(fā)也需要給出正當(dāng)原因?qū)Σ粚Γ瑳]有正當(dāng)原因就是開發(fā)失職,應(yīng)該有對應(yīng)的措施應(yīng)對(處罰機(jī)制)。3.如果開發(fā)無故延遲進(jìn)度,那么和你們的項目經(jīng)理、主管溝通吧,就算沒有專業(yè)的項目管理經(jīng)驗,做事的基本流程還是要有的吧。總而言之,先讓你們的項目經(jīng)理、主管制定最基本的項目管理流程及項目計劃吧
我們的開發(fā)主管就是項目經(jīng)理,你說的這一系列流程我一提,他就推那是大公司的東西,我問一下進(jìn)度什么,都不給正面回答,只叫我盡管測試盡管提bug,叫我先不要做v1.1需求,去測試,沒有bug他們都不知道要做什么,有意無意提醒我他在管理開發(fā)。 感覺他還是用自己在做外包的那一套方式。
這里有四個問題想跟您確認(rèn)下:
第一、咱們目前項目排期做了沒有,如果做了?具體是怎么樣?現(xiàn)在延期情況是怎么樣?
第二、咱們目前的工作流程是什么樣子的?ios/安卓/后臺/全棧/測試/產(chǎn)品/ui是如何協(xié)同的?
第三、咱們目前對產(chǎn)品進(jìn)度負(fù)責(zé)的人是誰?領(lǐng)導(dǎo)層有沒有明確責(zé)任人?
第四、團(tuán)隊內(nèi)部是否有分派系的現(xiàn)狀?
第一、項目排期算是有的。有幾個時間節(jié)點,主體功能貫通、上線、開始測試。之前答應(yīng)投資人會準(zhǔn)時上線,所以在主體功能還沒通的情況下,為了上線而上線。離主體功能貫通延遲有10天。老板不得不放棄原計劃,不推廣了。
第二、還在做v1.0,沒有流程,開發(fā)主管就認(rèn)為什么都不要管,盡管提bug就行,他們慢慢改,bug改完產(chǎn)品就做完了。8個人都在一個辦公室,有事就直接說話。開發(fā)主管很抵觸流程,覺得大公司才有流程。
第三、產(chǎn)品進(jìn)度負(fù)責(zé)人應(yīng)該是開發(fā)主管。老板不懂互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā),有事就找他。
第四、派系還不算有,只是開發(fā)主管和我有點過節(jié),不知道哪里得罪他,從我進(jìn)公司就看不慣我,連其他開發(fā)都看出來了。他幾次揚(yáng)言要揍我,有一次差點真動手,后來只是狠狠踢我的椅子。
我和公司好多員工私下聊過,大家一致認(rèn)為如今的現(xiàn)狀除了因為是時間緊,主要還是沒有好的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)管理項目,胡亂答應(yīng)老板可以上線推廣,導(dǎo)致老板自信過度,錢快花完了,卻沒有實現(xiàn)預(yù)期的效果。
根據(jù)你的信息(雖然里面還有很多未知的因素),我覺得你可以做以下三件事情:
1. 跟boss講清楚你的擔(dān)憂,及問題嚴(yán)重性,并推動明確誰對項目的進(jìn)度負(fù)責(zé),并讓團(tuán)隊成員知曉;如果明確了是ios主管,那就好辦了,如果老板明確你對項目負(fù)責(zé),這個概率有點小,但是真這樣做了,你必須得的明確授權(quán)。
2. 你要想辦法解決你和主管的矛盾,最起碼要能做到是在工作上不跟你過不去;如果不解決的話,你們后面還會有沖突,在這個過程中你很容易被架空。而且他作為開發(fā),在參與技術(shù)開發(fā)的同時,他是很難建立全局觀的。
3. 你需要梳理流程、參與流程、控制結(jié)果;
如何梳理:
首先大流程應(yīng)該是pm—ui—dev—test—pm—golive吧?
其次開發(fā)與測試流程應(yīng)該為先跑通整理的功能,然后再測試;
用到小模塊上應(yīng)該也是先保證功能跑通,然后再測試。
Debug流程應(yīng)該是測試提出bug清單,然后再由dev修改,dev改完后,test通過后,然后再由產(chǎn)品進(jìn)行模塊驗收。
如何參與:
作為產(chǎn)品經(jīng)理你應(yīng)該對頁面的功能和效果負(fù)責(zé),最后環(huán)節(jié)的產(chǎn)品功能和效果一定要由你驗收,當(dāng)你每個模塊驗收通過后,整個產(chǎn)品才可以golive(如果主管室進(jìn)度負(fù)責(zé)人,你參與環(huán)節(jié)了,你可以影響進(jìn)度,如果你是進(jìn)度負(fù)責(zé)人,那也好辦了,你就有權(quán)力去推行這個事情),而且也可以保證你們產(chǎn)品的輸出品質(zhì)。
控制結(jié)果:因為你參與了流程,每個流程節(jié)點產(chǎn)出的小結(jié)果是可用的,然后各個小結(jié)果組合起來是沒問題的。關(guān)于目標(biāo)控制,我 下周會專門出一篇文章出來,有時間可以關(guān)注下。 ??
非常感謝你的建議 ??
我自己有些地方做的不夠好,身為產(chǎn)品經(jīng)理,我和老板溝通也比較少,以后還是要和老板多溝通溝通。 和主管的矛盾,我現(xiàn)在還不知道怎么解決,因為我還不知道什么 原因?qū)е滤槍ξ?,我猜想是和收入及?jīng)濟(jì)情況有關(guān),他幾次說話酸溜溜的。好在,和其他團(tuán)隊成員工作溝通都沒有問題也沒有分歧,大家都比較尊重我。
流程我非常熟,就是現(xiàn)在推進(jìn)流程比較困難。創(chuàng)業(yè)公司的特殊性。
我很期待你的后續(xù)文章!?。?!
我認(rèn)為,針對你這個情況想要破局只能從產(chǎn)品思路和溝通管理上面改變:第一,我們能看出來,外包人員實際上是一直在幫你們在開發(fā),他雖然不懂項目管理,但是項目管理涉及到開發(fā)無非是進(jìn)度管理,其余的代碼質(zhì)量他們開發(fā)自己管控。 這種小作坊式的項目建議溝通采用最直接的面談,團(tuán)隊建設(shè)絕對不能忽略。 第二,從產(chǎn)品角度,要將項目徹底簡化為最小可工作模型,功能模塊要劃分的非常細(xì)致,如果你們有項目經(jīng)理,那就直接溝通項目經(jīng)理,和團(tuán)隊站在同一戰(zhàn)壕,將被動化為主動。 刪需求,刪需求,刪需求。 UI要自己確認(rèn)。 需求要簡單直接,模塊化的驗收和組裝。
模塊化驗收,我也有打算下個版本這么做。 可能是我溝通還存在問題,這個項目經(jīng)理,幾次溝通都是不歡而散。 項目經(jīng)理認(rèn)為他是老大,管我們所有人。我們原來公司的經(jīng)驗流程什么的在他眼里都不適合現(xiàn)在的小公司。 可是我們現(xiàn)在5個開發(fā)1個測試1個UI1個產(chǎn)品,也不算小團(tuán)隊了。 大公司分配任務(wù)也就這樣的配置,有的可能人員配置還沒這么多。
進(jìn)度的把控很重要,特別是驗收標(biāo)準(zhǔn)要提前定好,有一個明確的目標(biāo),讓每個人能自管理,該發(fā)火的時候就要表達(dá)出來。
感謝分享,很有幫助
有計劃,有輸入,有輸出