回憶剛加入騰訊電商的時候，一切都讓初上手的筆者心里很忐忑，這里木有傳統(tǒng)項目的大計劃，木有非常清晰的傳統(tǒng)標準需求規(guī)格說明書，各種木有，大家都是短打上陣，迅速奔跑。同時項目小而密集，一周兩次發(fā)布，需求如雨而來，與已往所做過的動輒一兩年，再短也得三個月以上的項目相比，實在有點靈巧得超出預(yù)期，一度顛覆了筆者對項目這一概念的認知。所幸遇到了不錯的導(dǎo)師，還有很給力的兄弟們。在半年的摸索和試探里，兄弟們被筆者幾經(jīng)折騰，依然一如既往的支持，感謝導(dǎo)師和團隊的兄弟們。如今半年過去，各種苦澀的糾結(jié)，甜美的回味，寫下來與各位分享，懇請各位高手拍磚指點。

　　行文之前，先做個概要的鋪墊，按時間順序，將要展開的內(nèi)容要點如下：

多看多問，小步演進;明確方向，聚焦重點;

梳理流程，培養(yǎng)習慣;鼓勵溝通，增進效率;

明晰責任，接口清晰;適度計劃，有序敏捷;

理念宣導(dǎo)，水到渠成;開放合作，共同成長。

這些內(nèi)容都是從初加入團隊至今的體會，也是一路走過來歷程，自然不只是以上的泛泛概要，且看一一展開。

多看多問，小步演進

每一個有理想的青年，在被委以重任的時候，都希望自己立馬能運籌帷幄，氣死諸葛賽過子房，三把火一燒，令旗所至莫不如臂使指。事實上理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，三把火下來，要么是燒得一鍋焦黑，要么是燒得一鍋夾生。

　　多虧導(dǎo)師一再叮囑，要求多看多問，因此筆者就靜悄悄的把自己的火把給滅了，靜下心來好好觀察。這時候問了自己三個問題：

1、 電商整體的開發(fā)模式是什么樣的;

2、 團隊目前面對的問題是什么;

3、 項目經(jīng)理在這個團隊的位置在哪里;

要把這三個問題回答完是一篇很長的文章，在此不多說什么，這里表達的意思在于，當PM們初到一個新團隊時，是以一個中醫(yī)望聞問切的方式來介入，還是以目前流行的暴力強拆的方式來介入。特別是傳統(tǒng)IT項目經(jīng)理出身的同學，必須正視互聯(lián)網(wǎng)在項目管理方面的特殊性，需要柔性融入，小步推進，在保持團隊產(chǎn)出的情況下，進一步提升團隊效率。

　　筆者在初入團隊的時候，自然是用的望聞問切：

– 望，望團隊氣氛，所處環(huán)境，工作方式;

– 聞，有人可能會問，團隊有可以被聞到的東西吧，告訴你有的，那就是團隊成員身上散發(fā)出來的情緒的味道，人家一般不說也不寫在臉，但用心是可以聞到的;

– 問，上面提的三個是問自己的，除此外還要問團隊，比如問團隊自身覺得哪里感覺不舒服，哪里感覺很麻煩，總歸以探知當前痛點為目標;

– 切，表象看過，就得深入的來了解，切就是扎實的去切入一些實際工作，從實踐中來驗證，來發(fā)現(xiàn)各種好的要保留的亮點，以及各種要調(diào)整的痛點。

　　下面筆者來分享下初期筆者們搞的水果會的故事，這也是個關(guān)于望聞問切的故事。

小技巧分享之水果會：剛到組內(nèi)的時候，初看一輪，很不習慣，發(fā)現(xiàn)居然沒有例會，是為望。繼續(xù)深入發(fā)現(xiàn)新來的同學，不僅是筆者本人，在初期都散發(fā)著惆悵的味道，因為距離感消除起來有點難，是為聞。一輪訪談下來，同志們普遍反應(yīng)例會還是需要開的，只是沒人有空來組織，是為問。初入的頭兩周，沒有例行的固定時間來集中進行各種交流與反饋，讓日常的各項工作很難整體集中統(tǒng)籌起來，此為切。把脈完畢，開始對癥下藥，團隊例會必須開，團隊建設(shè)也必須開搞，但是，是分開做?還是合起來做?筆者的答案是合起來，既是團隊例會，又是常規(guī)團隊建設(shè)。怎么做呢?首先與開發(fā)Leader溝通，爭取了些經(jīng)費，在每期例會上買上一些水果，例會名為水果會，先談?wù)?，后吃水果敞開交流，例會的氣氛活躍了很多，而且正事團建兩相宜。

項目管理是件很靈活的事，望聞問切能讓筆者們一開始就是以團隊的需求來作為切入點,進而打開符合團隊長期利益的持續(xù)改進之門。同時各種以人為本的小技巧或許能收到奇效，大家盡可以揮灑創(chuàng)意，做到更好。

明確方向，聚焦重點

　　在開始這部分的時候，先提幾個很實際的問題在前面：

– 團隊天天很忙，但各方仍然說沒支持到，怎么辦?

– 需求從很多方向來，可做可不做，怎么辦?

– 各種零散咨詢，支持要求滿天飛，怎么辦?

這些問題現(xiàn)實中在老團隊里很普遍，作為一個運作了很多年的團隊，我們團隊其實挺苦逼，除了電商主平臺外，其它各項業(yè)務(wù)都有支持，你來我往好不熱鬧，但是團隊成員只有那么多，頗有疲于奔命的架勢。

在經(jīng)過第一輪的望聞問切后，可以發(fā)現(xiàn)以團隊目前的人力情況，只能對現(xiàn)有的主平臺進行全力支持，否則確實是力有不逮。因此團隊內(nèi)部已經(jīng)高度一致的希望把支持的業(yè)務(wù)進行聚焦，重回到主平臺的支持和基礎(chǔ)技術(shù)框架本身的持續(xù)改進上來，只是一直沒有想好來怎么進行切割聚焦。

這對團隊而言是一件迫在眉睫的事情，得不到好的處理，就會把團隊拖到一個個泥塘里，在這個泥塘里，各個上游無法得到充分滿足，自己苦于奔命，下游測試與運維也一樣深陷其中。這個時候，需要幫助團隊一起來進行團隊方向的確定，然后找各級老板溝通，重新定位團隊的位置與目標，進行適當?shù)臉I(yè)務(wù)切割。

　　有人問，你說聚焦就聚焦啊，太水了，木得干貨，那咱就上干貨，團隊在打算聚焦時，進行了以下考慮：

1、目前支撐的業(yè)務(wù)中，是否都與公司及部門戰(zhàn)略相合?

2、公司及部門戰(zhàn)略顯示不適宜由筆者們支撐的業(yè)務(wù)，是否可以整體逐步移交出去?

3、公司及部門戰(zhàn)略顯示應(yīng)由筆者們支撐的業(yè)務(wù)，是否可以把高度定制化部分移交出去?

4、這些移交是否會對公司及部門的長期利益造成損害?

前三點，是團隊在進行業(yè)務(wù)篩選時的一些要點，而最后一點是團隊決定是否移交的終極原則。如果違背第4條，奉勸大家就不要提移交了，這必須是團隊份內(nèi)的事。因為有產(chǎn)品經(jīng)理們和技術(shù)Leader的長期積累，聚焦方案出來得比較快，同時非常幸運的是，團隊的聚焦嘗試得到了各位領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，最終某些業(yè)務(wù)被全移交，某些業(yè)務(wù)定制化部分被移交，很順暢的實現(xiàn)了再次聚焦。

如果一個團隊已經(jīng)處于疲于奔命狀態(tài)，那么一定需要審視下自己的業(yè)務(wù)，關(guān)注下團隊是否還是聚焦在自己的主業(yè)務(wù)上，精力是有限的，畢竟團隊里的兄弟都不是葉問。

　　梳理流程，培養(yǎng)習慣

　　團隊初步融入了，業(yè)務(wù)也聚焦了，問題仍然有，比如：

– 需求仍然飛舞，開發(fā)排期依然困惑無比，怎么辦?

– 開發(fā)兄弟做了很多工作，但外界仍然一再的問，你們到底在做什么，怎么辦?

– 產(chǎn)品經(jīng)理每每要想知道進度就只能找到對應(yīng)開發(fā)兄弟時常催問，怎么辦?

– 測試天天反饋說，這轉(zhuǎn)測的也太隨機了，忽而來一個，忽而又來一個，沒有個計劃也沒個通知，怎么辦?

– 運維說你們的發(fā)布太亂了，太隨意了，怎么辦?

– 其他各兄弟部門說，想要跟你們合作，需求到底要腫么提，提了你們會不會做，怎么辦?

其實這一堆的問題，都是涉及到流程的問題，具體而言，就是需求找誰提，需求達到什么標準可以排期，測試什么時候介入，信息在哪里公布等等。

　　工欲善其事，必先利其器，工具是非常重要的，有的人用微軟的Project，有人用Excel，也有人只用白板。電商一直用的是公司自研的研發(fā)管理平臺，老實說這個平臺工具并不算是較完美的工具，但是結(jié)合現(xiàn)實靈活運用好，也能給團隊帶來較大的幫助。因此結(jié)合研發(fā)管理平臺，解決以上的問題團隊用了以下的辦法：

1、 所有需求都必須提到研發(fā)管理平臺，需求都必須經(jīng)過產(chǎn)品組的產(chǎn)品經(jīng)理接入，解決需求來源的問題;

2、 所有需求都必須產(chǎn)品經(jīng)理與對應(yīng)開發(fā)評審過后才能流轉(zhuǎn)到需求就緒，產(chǎn)品組必須在組內(nèi)對需求評級，這樣有效解決了排期難的問題，排期目標變得明確;

3、 排期權(quán)收歸項目經(jīng)理與開發(fā)Leader手上，把控入口，讓開發(fā)及后續(xù)執(zhí)行流程得到保障，也有效避免了所謂的黑活;

4、 排期與評審時，開發(fā)、測試、產(chǎn)品三方共同參與，解決了測試直到轉(zhuǎn)測才知情的問題，也有效促進了各環(huán)節(jié)的積極溝通與協(xié)作;

5、 向外界約定，所有進度與需求信息從研發(fā)管理平臺獲取，借助研發(fā)管理平臺實現(xiàn)信息透明。

事實上所出的措施并不多，但產(chǎn)生的效果是很顯著的，目前團隊的常規(guī)排期會，每周只需不到半小時的時間，測試與開發(fā)協(xié)作也順暢了很多，需求流程清晰，各方也不會再困惑于怎么提交需求。由于所有的信息都在研發(fā)管理平臺上流轉(zhuǎn)了起來，信息高度的被集中，同時具備了可信度，且隨時可探查。任何人想知道團隊在做什么都變得很簡單，打開團隊的研發(fā)管理平臺，都在那里，最大限度的利用工具做到信息的公開透明。

流程并不需要很復(fù)雜，流程在這里的作用是讓事情有章可循，讓工作順暢有序，好的流程不帶來麻煩，只帶來有序、效率和透明的工作信息。不是因為規(guī)范而需要流程，是因為效率，秩序和溝通而需要流程。

小技巧分享：應(yīng)用研發(fā)管理平臺在實踐中最痛苦的莫過于，讓每一條信息的狀態(tài)與實際情況進行同步。剛開始的時候，大多數(shù)人都是不習慣去系統(tǒng)里同步狀態(tài)的，筆者團隊也有這樣的苦惱。為了改善這種情況，啟用了個無傷大雅的懲罰措施，每周例會審查時，如果有人沒有及時更新，那么就必須捐十塊錢到團隊的水果基金。開發(fā)leader和團隊成員一視同仁，在此感謝兄弟們，在筆者屢次找兄弟們要水果基金時，兄弟的積極配合，欣慰的是，現(xiàn)在收基金越來越難了，因為這代表著同步狀態(tài)已經(jīng)成了一種習慣，再次感謝兄弟們的配合。

象征性小捐獻也好，類似小紅花小蔫花也罷，真實目標是在流程執(zhí)行過程中促進習慣的養(yǎng)成，最終產(chǎn)生新的習慣來主動驅(qū)動流程，使之融入團隊的血液之中?；ヂ?lián)網(wǎng)人都是主動，積極，有獨立思想的人，催工的鞭子并不適宜揮舞在這里。在這里好的團隊是不用催的，好的團隊是兄弟們都會主動的習慣性把所有好的，或不好的消息傳遞過來，然后大家伙一起去解決，或一起去歡呼。

　　鼓勵溝通，增進效率

　　筆者也是個老程序員，仍然清晰的記得以下幾個比較鮮明的場景：

– Boss問，為什么做成這樣子，答曰產(chǎn)品讓干的，Boss批曰，豬腦啊讓干啥干啥;

– 做了個牛逼的產(chǎn)品正等表揚，這天Boss發(fā)了嘉獎郵件，木有自己名字，悲憤不已，心頭升起小小的幽怨，不滿積攢中;

– 又見兄弟慨嘆懷才不遇，Boss有眼無珠，悄悄然裸辭遠去，心生悲涼。

稍年長后回顧，真的是Boss無眼么，真的是產(chǎn)品不靠譜么，非也非也，只是自己放棄了表達的權(quán)力，被動，被動，一再被動，從而真的就把自己藏到墻角里去，于司于已，兩不落好。

每個悶騷的程序員心里都住著一個哲學家，筆者最愿用裝滿餃子的茶壺來比喻開發(fā)的兄弟們。他們都很有才，但是他們都很沉默。無論多么不合理的需求，他們都習慣性的輕微抵抗后，就開始埋頭專心的想著去怎么實現(xiàn)。無論做出的產(chǎn)品多么牛逼，在慶祝郵件里即便沒有列上他們的名字，他們也只會默默的在心里感慨下苦逼而已。很多人說，這跟效率有關(guān)系嗎?筆者要說，大有關(guān)系，非常有關(guān)系!

筆者至今工作也不算太長，以經(jīng)驗論，相比較而言一個樂于表達自己心情，時常保持心情愉悅的開發(fā)兄弟，是最有戰(zhàn)斗力的開發(fā)兄弟，也是最不可能默默的跳槽讓你郁悶到哭的開發(fā)兄弟;一個樂于分享的開發(fā)兄弟，是能最快成長，也最能幫助提高整個團隊戰(zhàn)斗力的開發(fā)兄弟;一個能在需求涌來時，敢于且擅于表達正確意見的開發(fā)兄弟，就像一尊門神，是個能保證團隊的產(chǎn)出永遠是高質(zhì)量的開發(fā)兄弟。

　　團隊半年里在這方面的做法是：

– 開設(shè)雙周分享，每期讓開發(fā)兄弟們上去分享自己的心得與體會;

– 在需求評審時，要求至少要問到為什么、有沒有其它更好方案等;

– 鼓勵兄弟們互相間的溝通，鼓勵兄弟們從RTX里走出來，面對面的交流;

– 鼓勵兄弟們就自己的工作、團隊的各方面提出優(yōu)化建議;

– 例會上，雖然研發(fā)管理平臺已經(jīng)有足夠的信息，仍然要求兄弟們進行自由表達。

每個開發(fā)兄弟都是一座富礦，PM們要讓兄弟們不只是會茶壺口微微冒熱氣，PM們還要讓兄弟們勇于把茶壺蓋打開，亮出自己一肚子的熱騰騰細細煮好的餃子，之后就靜待神奇的收獲吧。以筆者團隊的雙周分享為例，每一期的內(nèi)容和分享時的妙語連珠都時常讓人贊嘆不已?，F(xiàn)在，團隊的目標是，下半年，爭取讓部分開發(fā)兄弟走上整個電商的大講堂。

溝通是個很系統(tǒng)的工程，我們沒有辦法可以一下子提高所有人的溝通能力，但是我們可以去鼓勵溝通行為的本身，從而提高溝通的意愿與能力。

　　明晰責任，接口清晰

責任是一件很有趣事情，一旦分攤到很多人身上，大家就會習慣性的將其從自己身上寄托到其他人身上，這與高尚與否無關(guān)，就像筆者老家常說的，一龍治水糧滿倉，二龍治水河底干。

　　在筆者的團隊，起初相關(guān)矛盾會出現(xiàn)在兩個地方：

– 需求狀態(tài)不透明，不能快速哪些需求可以進行排期，哪些需求其實已經(jīng)發(fā)布完;

– 外部向團隊提需求時，可能是找TL，可能是找?guī)讉€產(chǎn)品經(jīng)理中的某一個，也有可能直接是找開發(fā)兄弟或項目經(jīng)理;

這其實導(dǎo)致了一些混亂，第一點解決比較簡單的，需求都可以進行充分拆解，落實到人，一來責任清晰了，二來工作量評估也可以更為準確。再輔以前述的水果會基金捐獻制度，需求狀態(tài)的流轉(zhuǎn)更及時可信。目前流程定下來后，經(jīng)過一段時間以來的實施，大家已經(jīng)形成了每天去查看狀態(tài)并流轉(zhuǎn)的好習慣，水果基金的捐款收取難度是越來越高了。

　　第二點就會比較麻煩些，需要團隊內(nèi)外雙向的互動來推動，最后定了幾條基本的準則：

– 所有需求，都必須由產(chǎn)品組進行對接評估，通過后再與開發(fā)側(cè)、測試側(cè)共同評審;

– 開發(fā)人員，開發(fā)Leader和項目經(jīng)理在接到外部需求時，需引入相應(yīng)產(chǎn)品經(jīng)理介入跟進;

– 產(chǎn)品組按目前業(yè)務(wù)方向，對人員進行分工，明確相關(guān)責任與接口方向，在各方來提需求時，可以方便的找到對應(yīng)的產(chǎn)品接口人。

曾經(jīng)需求來時，開發(fā)組就像草船借箭中的草人，每每被劈頭蓋臉的需求直接轟擊，膝蓋都不知道中了多少箭。幾板斧下來，首先是進行產(chǎn)品組，開發(fā)組的責任劃分，然后進一步定位好產(chǎn)品接口人，一下子天空清凈，蝗蟲箭雨再也沒有了，需求開始像涓涓流水從產(chǎn)品組緩緩而來。在此感謝產(chǎn)品組兄弟們在前線的辛苦工作與支持。

在兄弟們被各種外來的嘈雜折騰得煩不勝煩的時候，我們應(yīng)去傾聽各種報怨，鼓勵說出真實的心聲，從而想辦法通過厘清責任，重新界定各自的權(quán)力與義務(wù)，來讓事情重新順暢清爽起來。

　　適度計劃，有序敏捷

　　初到團隊的時候，每每有人問筆者：

– 可不可以快些，更快一些，咱們不是要敏捷么?

– 為什么要去做計劃，難道咱們不要更快的響應(yīng)么?

– 團隊沒有時間可浪費，難道咱們不能拍完腦袋就立即實現(xiàn)，看看效果么?

等等諸如此類，似乎快就是敏捷，敏捷就是快;似乎因為會變化就完全不需要規(guī)劃;似乎一切就是極快的響應(yīng)，極快的去試，而不需要方向性的指導(dǎo)與評估。那么團隊有沒有可能做到，既不失于規(guī)劃，又不失于快速?

先回到筆者團隊的現(xiàn)實，初入團隊內(nèi)的時候，團隊內(nèi)的計劃性是比較弱的，強調(diào)的是按周排期快速響應(yīng)各種業(yè)務(wù)需求。在接手時候，排期已經(jīng)成了較大的問題，讓所有人頭痛不已，同時較遠期的規(guī)劃也變得艱難，在日復(fù)一日的埋頭苦干中，沒有空去看方向。因此決定還是進行適度的計劃，來讓團隊在可預(yù)期的一段時間內(nèi)，對即將開始的工作有個大致的預(yù)期，同時仍然開啟周常規(guī)迭代，來對零散緊急的需求進行響應(yīng)。整個計劃鏈與常規(guī)緊急響應(yīng)調(diào)整后現(xiàn)狀如下：

上圖中，計劃外需求有幾個分支，如緊急且復(fù)雜的需求，將按照優(yōu)先級依據(jù)一進一出的原則進入當月的月度計劃，在項目型迭代中進行開發(fā);不緊急且復(fù)雜的需求，則放入下月月度計劃。

在這種長短迭代結(jié)合的協(xié)作之下，筆者團隊可以較有效的使產(chǎn)品保有一定的規(guī)劃性，同時又能對日常緊急需求進行及時響應(yīng)。有適度計劃帶來的秩序和節(jié)奏，又不失敏捷的交付與響應(yīng)。

很難說這種方式是敏捷還是傳統(tǒng)的RUP，這更像是參考兩者后量體裁衣的實踐，沒有包治百病的最優(yōu)方法論，是為沒有銀彈。筆者在此拋個磚，希望所有團隊都能給自己裁出一身合體的好衣裳。

　　理念宣導(dǎo)，水到渠成

　　“我手執(zhí)鋼鞭將你打!……”阿Q兄當年有個夢想就是拿著鋼鞭當領(lǐng)導(dǎo)。咱能學他么?好歹也是受過高等教育的，再說了，咱就一普通PM,手上也還真就沒有鋼鞭!是不是沒了鋼鞭事情就沒法推了呢，美帝和我黨用歷史經(jīng)驗告訴大家，宣傳工作才是一個組織的傳家寶。回到地面，當大家在一個團隊內(nèi)推行一些措施時，真的感覺不是容易的事情，以下幾個問題是通常會被挑戰(zhàn)到的：

– 團隊運轉(zhuǎn)得好好的，為什么要按這些措施做?

– 這樣做會有什么好處與弊端?

– 軟性抗拒，應(yīng)付性的處理下，等不催了就悄悄的停掉。

當然，還會有其它的一些問題，暫列幾個典型的做個樣例，在推行的過程中，發(fā)起人推得辛苦，執(zhí)行的伙計們也接受得辛苦。個人經(jīng)驗，在一項措施要被推行前，事先的宣導(dǎo)是很重要的，即要在推行前，在團隊內(nèi)進行一系列的導(dǎo)向性宣傳，且必須真的以團隊長遠利益為出發(fā)點。

宣導(dǎo)的目的是在事前清理掉可能的誤會區(qū)，這會有效的防止在執(zhí)行中誤會頻生，引出各種牽強的解釋，甚至引發(fā)沖突;同時團隊也有機會在事前做好充分的思想準備，消解可能遇到的阻力，引發(fā)愿意嘗試的動力。如果確實是一項好的措施，也確實對團隊有益，那么在事先充分的宣導(dǎo)后，必然可以水到渠成，事半功倍。

　　分享下筆者團隊推行雙周分享的事吧，團隊曾經(jīng)是有過雙周分享的，但由于忙等種種原因，沒有持續(xù)下來?，F(xiàn)如今重新開張，如何來調(diào)動大家的積極性呢?我們專注于去發(fā)掘分享對大家的益處，一定要是實實在在的好處，這些好處大致如下;

– 雙周分享可以給到大家舞臺，讓大家嘗試去展示自己所長;

– 雙周分享可以讓大家吸收其他人的經(jīng)驗成果，開闊眼界;

– 分享前的準備，可以有效的總結(jié)自己的經(jīng)驗，促進自己成長;

– 分享能力是個人綜合能力很重要的一環(huán)，并且有助于在司內(nèi)長期發(fā)展。

等等諸如此類，實實在在絕無虛假的益處。宣導(dǎo)的一定是可信的，真實不虛的，為團隊成員著想的，這樣團隊成員才會愿意相信，愿意投入精力來做這件事情。目前團隊的雙周分享是很不錯，每期同志們都會積極準備，而且講起來也是各具風采。

　　開放合作，共同成長

這個話題比較大，開放合作是大勢所趨，就像QQ網(wǎng)購在前些天接入了支付寶，騰訊也在去年開始了倡導(dǎo)整個大平臺的開放。雙贏的組織和個人，會得到更多正向的支撐與反饋，從而讓團隊能在更健康的氛圍中持續(xù)壯大。

這個部分說不上什么經(jīng)驗之談，更多的是一份寄語，騰訊電商，乃至整個騰訊，大方面需要各個Group的合作，小方面要各產(chǎn)品組、開發(fā)組、測試組、運維組、運營組之間的精誠合作，大家才能一起水漲船高。落實到個人，對開發(fā)而言需要去嘗試理解產(chǎn)品經(jīng)理們KPI的壓力，對產(chǎn)品經(jīng)理而言要嘗試去體諒開發(fā)和測試這些后端兄弟的瑣碎與不易，團隊之間互相理解，互相扶持，大家一起和電商共同成長。

在筆者團隊，團隊也會有一些嘗試，比如開發(fā)團隊的大講堂，并不局限于開發(fā)技術(shù)分享的本身，總是會邀請產(chǎn)品經(jīng)理、運營、測試來分享他們的工作與體會，從而促進各方的理解與合作。

筆者前述的部分業(yè)務(wù)高度訂制部分移交各業(yè)務(wù)部門自己處理，在這件事上，其實也是從合作的角度出發(fā)，各自做自己最擅長的事，筆者團隊提供底層技術(shù)平臺，業(yè)務(wù)方按自己的意愿更快速的響應(yīng)定制，各展所長，在合作中雙贏。

同時，團隊也在致力于運營平臺的建設(shè)，最大限度的將相關(guān)的運營合作能力開放出來，讓運營可以對程序的結(jié)果進行個例的自主優(yōu)化，該平臺的上線，很多運營的同學給予了極其熱烈的歡迎，這是團隊與運營的合作雙贏。

還有團隊的鼓勵溝通，明確職責與接口，這些都是為了讓個人和團隊更為開放，能夠更地好去分工合作，形成集體的戰(zhàn)斗力。

開放與合作，團隊會一直進行下去，團隊的未來，一定是更開放的，也是更懂合作的。

　　最后的結(jié)語

零散的寫了很多，從傳統(tǒng)到互聯(lián)網(wǎng)項目，乍一接觸會感覺反差比較大，但骨子里，大家都是希望團隊穩(wěn)定、效率高，執(zhí)行有序、質(zhì)量高，信息透明、互信高。私心里深深以為，這之間距離確實有，但并不會比想象中的更遠。有很多東西都是相通的，比如都應(yīng)該是以人為本，以計劃為工具，以流程建立團隊風俗，以績效為目標。執(zhí)行層面粒度與傾向性或有不同，大的脈絡(luò)仍然是一脈相承。

最后列些個人感受到差異，給大家參考下。計劃是重要的，但并不是唯一重要的，比如團隊必須隨時響應(yīng)更高優(yōu)先級的突發(fā)需求;項目不一定是要規(guī)劃得大而全整體交付的，大的項目其實是可以拆小來做的，比如保持快速小步的迭代，持續(xù)交付;流程不一定是要卡得死死的，其實可以抓大放小，保持團隊的自主性，比如在團隊成熟后，可以嘗試把部分排期權(quán)下放;優(yōu)先級并不是一成不變的，其實每過一段時間優(yōu)先級可能就轉(zhuǎn)換了，因此需要時常進行更新調(diào)整;再比如團隊是必須珍惜愛護好的，因為互聯(lián)網(wǎng)是由無數(shù)小型項目串起來的大事業(yè)，你將與你的團隊在N多的小項目里一起同行到永遠。

項目管理，其實沒有成法可照搬照抄，不同的團隊，不同大環(huán)境，都會有自己不同的實踐選擇，操作上無優(yōu)劣之分，只有是否最適合自己團隊的考量。在此拋磚一塊，期望得到更多的回應(yīng)，互相交流促進。