編輯導語：數(shù)據(jù)分析師的工作內(nèi)容往往需要與數(shù)據(jù)打交道，在繁雜的數(shù)據(jù)中，提煉出分析結果。然而對于領導來說，對于數(shù)據(jù)可能并不是很了解，往往會發(fā)出“你的分析結果有什么用”的疑問？這時候我們應該怎么辦呢？本文作者為我們提供了解決辦法。

“你做這個分析結果有什么用？”

• “你的數(shù)據(jù)分析最終能落地嗎？”
• “這些結論跟我們的需求好像根本不符合啊！”
• ……

從事數(shù)據(jù)分析這么多年以來，恐怕我最不想聽到的話就是上面這些語錄，因為數(shù)據(jù)分析崗位有一個致命的陷阱：明明自己的數(shù)據(jù)、方法、技巧、能力全都沒有出錯，但是做出的東西還是不被領導、業(yè)務、IT所認可，時間長了自己甚至都會懷疑自己的價值。

那么，究竟是什么原因?qū)е挛覀兊姆治鰶]辦法落地呢？

一、別被業(yè)務唬住了

首先要知道，不管是公司部門也好，業(yè)務也好，他們總是想要最好的，哪怕他們部門的信息化水平是很差的、很不成熟的，但是他們從來不是基于其現(xiàn)狀提需求的。

比方說：公司的人力部門，我碰到一次人力部門找我們做挖掘系統(tǒng)，當時為了這個事情我們差點跟人力部門吵起來。

首先我們的出發(fā)點是：有沒有必要做這件事情，其次有沒有基礎做這件事情，最后就是有沒有最小成本地實現(xiàn)方法，這是我們數(shù)據(jù)分析的思路。

人力部門這種業(yè)務部門的出發(fā)點不是基于現(xiàn)狀，而是基于問題，可能是因為他們想要通過挖掘系統(tǒng)來對員工進行監(jiān)控，有了問題就有需求。

可是現(xiàn)實情況是，人力部門的信息基礎是很差的，如果想要單獨為人力系統(tǒng)做一個挖掘系統(tǒng)的成本是非常大的，另外這種挖掘功能帶來的價值性是否真的很高？

所以一沒有必要，二沒有基礎，三成本太大，這個需求我們是堅決不會同意的。

這時候可能就人說了，數(shù)據(jù)分析不就是干這個事情的嗎？

如果不做，人力部門肯定會說我們光吃飯不干活，說我們磨洋工。

這種情況確實會出現(xiàn)，但是等你與業(yè)務部門打交道久了之后就會發(fā)現(xiàn)，如果無論什么需求我們都要接受，最后業(yè)務的需求會越來越離譜，越來越難實現(xiàn)，我們的精力再多也不夠用。

二、讓業(yè)務說清楚

業(yè)務的問題總是模糊的，這個問題是我老生常談的問題了。

業(yè)務部門不管提需求也好，提問題也好，他們就算是在框架之下，提出的問題也往往都是模糊的。

比如說想讓你改進一下某個流程，當他提出這個問題的時候，其實他也不知道究竟應該怎么改進流程、改到什么程度才算是好、具體需要改什么。

這個時候如果我們不問清楚就做了，最后往往是得不到業(yè)務部門的認同的。

那么什么叫做模糊的需求呢？我們舉個例子：

比方說業(yè)務部門說最近公司銷售額雖然一直在提升，但是成本額也增長的很快，我們自己分析是新客戶的獲客成本太大，所以我們的想法是實現(xiàn)精準營銷，提高用戶的復購率，你們數(shù)據(jù)分析有什么辦法嗎？

看起來這個問題好像一點都不模糊，但是實際上，你看完這個需求之后根本不知道從何處下手，因為這種需求缺少幾個基本的要素：

這張表叫做需求可行性驗證表，是我現(xiàn)在一直在用的表，大家可以參考一下：

這樣我們可以在事先就避免業(yè)務的不認同，因為業(yè)務已認可了你的可行性方案后我們再去做分析，其實是比較穩(wěn)妥的。

當然了，實際過程中業(yè)務的需求千奇百怪，我們不可能每一個需求都按照這樣的流程去跟業(yè)務一遍遍確認，基本上小需求只需要快速過一下就可以，有如果你暫時還是缺少實際的業(yè)務經(jīng)驗，建議你還是按照這樣的方法去實施。

定位問題的時候要拉著業(yè)務一起定，甚至是要拉著業(yè)務的高管一起定，因為他們才知道這個方案能不能解決真正的問題。

三、問題解決能力

我們一直說數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析，很多人認為分析能力是數(shù)據(jù)分析人最重要的能力，其實是不然的。

因為我們的最終目的是要實現(xiàn)業(yè)務價值的，是要解決問題、解決需求的，所以我們一定要堅信住一個信念就是——問題解決能力。

我看過很多新人做數(shù)據(jù)分析，主要有這么三種：

1. 第一種——紙上談兵型：

滿滿當當?shù)?，結論非常多，但是能用的沒幾條，因為很多結論都不切實際，或者說不符合業(yè)務的現(xiàn)狀。

2. 第二種——十月懷胎型：

半天憋不出一點結論和建議，分析了半天好像都空空的，一點用都沒有。

比如說分析零售，某個產(chǎn)品的成本升高，導致了整體的盈利降低，因此你就提出建議減少這個產(chǎn)品的進貨量，減少進貨成本。

這種結論對于業(yè)務來說還是一點作用都沒有，那么出現(xiàn)這種問題很可能是你的分析其實并沒有真正的結合業(yè)務，脫離了業(yè)務的數(shù)據(jù)分析是絕對沒有任何的意義的，你也是沒辦法提出有效的指導建議的。

就是說你的結論也好，建議也好，一定是基于你的業(yè)務知識的，關于怎么提高自己的業(yè)務能力，有了業(yè)務知識，我們想要把業(yè)務知識用到我們的數(shù)據(jù)分析上，還是需要一個目標框架的。

也就是說還是按照我們目標導向做分析，才能把業(yè)務知識落到實處。

比如說我們分析了零售的成本升高，你想要提出一些建議，首先就要按照目標導向進行分析，分析結束之后再用目標導向反過來去倒推我們的結論是否正確。

公司目標是為了提高利潤、掙到錢，業(yè)務部門的目標就是為了在保證盈利的前提下提高利潤率，降低成本，那么我們的個人目標就是分析出異常值，減少某產(chǎn)品的進貨是否真的能夠提高利潤率？能夠提高利潤？能否降低成本？

——這就是目標導向的思維框架。

3. 第三種——華而不實型：

分析結論寫的很好，提出的建議也看上去很不錯，但最后還是沒落地，這是為什么呢？

是因為你的分析結論并不嚴謹，也許你做了個假的數(shù)據(jù)分析，所有的結論還是拍腦袋定的。

這個問題就與業(yè)務無關了，而與你的分析能力有關了，很多人的數(shù)據(jù)分析基礎其實非常差的，只會套用模型，但思維基礎和統(tǒng)計學基礎才是我們做好數(shù)據(jù)分析最最根本的能力，里面最常見的毛病包括沒有嚴謹?shù)难堇[推理、假象歸納等等。

比如我還是分析成本，就想當然的認為成本降低就是產(chǎn)品的成本降低，這是想當然。

比如用戶的流失最近變大了，我就想當然地認為應該用漏斗模型，其實流失不一定會出現(xiàn)在你的漏斗模型的環(huán)節(jié)當中，所以數(shù)據(jù)分析的基礎是非常重要的。

四、最后

只有避免了上面三種情況，你才不會在工作里再聽到“結果沒價值”的話語，如果有人還這么說，直接抽他丫的！

作者：李啟方，專注數(shù)據(jù)分析和企業(yè)數(shù)據(jù)化管理；公眾號：數(shù)據(jù)分析不是個事兒

本文由 @李啟方 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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