導語：當接手一個產(chǎn)品并發(fā)現(xiàn)一個解決方案不好時，我們往往就傾向對這個方案全盤否定，并著急去開始重構，但著急重構這個選擇往往是不明智的；今天筆者就以一個小事例，給大家介紹接盤與重構的姿勢。

一、場景再現(xiàn)

看過我其他文章的同學可能知道我是一個零售業(yè)B端的產(chǎn)品經(jīng)理，而我最近在重構公司的門店作業(yè)系統(tǒng)。

在對老產(chǎn)品做業(yè)務走查的過程中，發(fā)現(xiàn)了一個問題：系統(tǒng)存在一個配置，可將訂單的作業(yè)狀態(tài)自動置為【揀貨完成】狀態(tài)，同時外賣平臺系統(tǒng)從作業(yè)狀態(tài)變?yōu)椤緬浲瓿伞繒r開始計算配送員的配送時長，但是實際上門店人員并沒有揀貨完成。

騎手到店后，由于門店人員實際未完成配貨，導致配送員不得不在門店等待，由此觸發(fā)了配送人員和門店人員的沖突。

我們在接盤一個產(chǎn)品時經(jīng)常會遇到此類問題，那么我們正確的接盤和重構的姿勢是什么呢？

在這之前，介紹一下我們內部的一個工作習慣：相較于功能，我們更偏向于以一個解決方案的維度去評價好壞。

解決方案是指為了滿足一個業(yè)務場景而由多個系統(tǒng)中相關聯(lián)的產(chǎn)品功能、上線交付計劃（系統(tǒng)實施與人員培訓），運營方案等組成的整體。解決方案可以讓我們可以以客戶的業(yè)務場景出發(fā)整體設計，而非割裂的去分析系統(tǒng)中的某一個功能，或者割裂的看待產(chǎn)品功能和后續(xù)的交付運營工作。

回到我們遇到的那個具體問題上來，當前的情況無疑說明當前的解決方案是有問題的，那么我們現(xiàn)在就可以立刻著手進行重構了嗎，在我們做出這個決策之前，先來嘗試回答這些問題：

二、別急著重構，先回答這些問題

1. 該解決方案是為了解決什么業(yè)務場景

經(jīng)過查閱當時的需求工單，發(fā)現(xiàn)是為了解決美團餓百等外賣平臺對門店揀貨時長考核的問題。

由于門店人員經(jīng)常在完成備貨后不手動點擊【揀貨完成】，造成外賣平臺側的揀貨時長過長，進而導致平臺服務評分下降，影響營收。

2. 多想一步，問題真的分析清楚了嗎？

為什么門店人員經(jīng)常在完成備貨后不手動點擊【揀貨完成】？

經(jīng)過用戶調研和實際操作體驗：

• 門店作業(yè)系統(tǒng)中，備貨操作的入口太深，導致門店人員操作過于繁瑣。
• 采用紙質小票的方式進行揀貨，揀貨完成后需要再進入門店作業(yè)系統(tǒng)中點擊【揀貨完成】，操作流程過于割裂。

為什么自動備貨的方案會造成系統(tǒng)問題？

經(jīng)過總結，我們認為是由于自動備貨的方案造成了系統(tǒng)中的狀態(tài)沒有反應真實的業(yè)務場景造成的。那有同學就要問了：為什么系統(tǒng)中的狀態(tài)要反應真實的業(yè)務場景：

從實際業(yè)務場景來說，訂單的狀態(tài)會影響退單的操作，舉例：

1. 訂單還沒揀貨，此時顧客退單，只需要告知門店人員實際需要揀貨數(shù)量即可；
2. 訂單已經(jīng)揀貨還未發(fā)貨，此時顧客退單，需要告知門店人員將退貨商品撿回；
3. 訂單已經(jīng)發(fā)貨，此時顧客退單，需要告知門店聯(lián)系騎手或顧客將貨物退回并確認退回數(shù)量；

由上面的例子可以看出，由于之前的解決方案濫用自動邏輯，造成了訂單狀態(tài)與實際業(yè)務場景不符，進而造成系統(tǒng)給出的退單處理方式不對，由此可能帶來諸如揀貨操作，退貨商品損失等一系列問題；

從產(chǎn)品設計的角度來說：系統(tǒng)是現(xiàn)實世界的抽象，人驅動系統(tǒng)，事件體現(xiàn)過程，物記錄結果。

在《THINK IN UML》一書中有這樣的表述：

參與者代表了現(xiàn)實事件的“人”參與者是模型信息來源的提供者，也是第一驅動者。要建立的模型的意義完全被參與者決定，所建立的模型也是完全為參與者服務的。

所以在實際的方案設計過程中，系統(tǒng)自動化邏輯，應該是人決策的補充和輔助，或是人決策邏輯的有效和有限的歸納，設計時應盡可能的謹慎。

當系統(tǒng)狀態(tài)不能反應真實業(yè)務場景時，即使可能從某些角度看是合理的，但是確實違反了業(yè)務建模過程中的抽象原理。

3. 當時為什么將方案設計成了這個樣子

我相信，在設計該方案的時候，當時的產(chǎn)品經(jīng)理也了解到了這個情況，但是為什么還是選擇增加系統(tǒng)自動【揀貨完成】的方案呢，經(jīng)過了解，原因有兩個：

• 當時客戶的業(yè)務量較小，產(chǎn)品的客戶群體也小，故只要保證系統(tǒng)自動備貨后，門店人員及時揀貨即可，當時的條件下認為是可以保證的。
• 如果調整門店前臺作業(yè)系統(tǒng)的作業(yè)邏輯，優(yōu)化揀貨作業(yè)流程，需要對系統(tǒng)做較大的改造，投入產(chǎn)出比較低；

當然，從當時的業(yè)務場景來看，當時做的產(chǎn)品決策是基本正確的，但是為什么當時認為該方案是好的，但是現(xiàn)在認為是有問題的呢？

4. 為什么當時認為該方案是好的，但是現(xiàn)在認為是有問題的呢？

從上面兩問，我們可以發(fā)現(xiàn)，該方案在當時的業(yè)務場景下，從用戶角度來說，確實滿足了可用性的要求，但是從現(xiàn)在的業(yè)務場景來看，該解決方案的可用性是有問題的。

具體來說：

• 客戶的業(yè)務量上升，進一步降低揀貨效率，當前對狀態(tài)粗放型的管理不再滿足需求；
• 客戶精細化運營的訴求強烈，期望降低糾紛，提高企業(yè)形象；

事物是動態(tài)發(fā)展的，系統(tǒng)優(yōu)化是和實際的業(yè)務情況一起螺旋上升的，從來也沒有一個產(chǎn)品可以在20年前就考慮滿足到今天的業(yè)務訴求，所以這種情況是正常的。

5. 真的需要重構嗎？

但是當我們發(fā)現(xiàn)當前的解決方案是有問題的，就一定要重構嗎？答案當然是否定的，那么我們應該從哪些角度來權衡是否要重構呢？

當前方案對于整個產(chǎn)品來說的地位是什么？

• 核心方案：核心方案指該產(chǎn)品為解決主要問題而設計的方案，要求是保證穩(wěn)定，一般不進行重構。如果重構基本相當于做一個新的產(chǎn)品，從我們內部的經(jīng)驗來看，應以新項目的方式組織評估、生產(chǎn)而非重構的方式進行。兩者的區(qū)別是，新項目一般需要事業(yè)部級別的專家主持，而重構一般由各產(chǎn)品線的中高級產(chǎn)品經(jīng)理主持；
• 個性化方案：為了解決個別客戶更復雜的業(yè)務場景，或響應客戶更高業(yè)務水平的功能，如生鮮電商中的退差價方案，此時如果客戶要求或同意，即可進行重構。
• 輔助方案：一般為為了運營設計的數(shù)據(jù)分析等功能，和為運維搭建的配置調試、監(jiān)控預警體系，優(yōu)先級最低，當內部評審認為已經(jīng)嚴重影響到內部工作開展時，才會決定重構；

當然，我們也可以從投入、收益（ROI）的角度來評估，重構的效益是否超過了重構的投入，如果重構的收益。

收益：B端產(chǎn)品功能的核心指標就是提高企業(yè)的效率，那收益可以直接用為單個企業(yè)提高的效率乘以客戶基數(shù)嗎，答案是不可以。因為不同企業(yè)的業(yè)務開展情況是不一樣的，可能有部分企業(yè)使用現(xiàn)有方案已經(jīng)能夠滿足需求，即時新方案拓展性更好，穩(wěn)定性更強，作業(yè)效率更高，但是企業(yè)不愿意承擔重新培訓人員的遷移成本，或者由此帶來的風險；所以我們考慮重構收益的時候發(fā)現(xiàn)，可能只有很少一部分企業(yè)接受重構后的新方案，對于公司來說收益并不高，這時是否需要重構就要謹慎權衡了。

投入：開發(fā)成本（設計，編碼，測試），運維成本，功能交付成本,當然還有風險成本，新的方案引入新的風險，切換新方案時，如果新方案出現(xiàn)了問題，會帶來一系列的消除影響的工作，也需要當作成本提前考慮在內。

6. 真的要重構了，不要忘記

兼容不同客戶的使用情況，可以采用增加功能而非直接替代的方式進行重構，以方便一批一批進行方案切換，或兼容不愿意切換的客戶的業(yè)務場景。

考慮評價新方案誰否有效性的方法，比如整理運營跟進的方案的使用情況，主動調研企業(yè)或者實際使用者的體驗等等，如果公司有資源支持，也可以在方案設計后，通過壓測，A\Btest等方式，確認是否比老方案更有效（一般大B端產(chǎn)品做AB測試的局限性很大，因為用戶基數(shù)較小，但是每個客戶的業(yè)務情況又千差萬別，獲取到有統(tǒng)計意義的數(shù)據(jù)的成本很高，同時B端產(chǎn)品的設計開發(fā)成本也很高，幾乎無法根據(jù)測試結果進行高頻的方案調整。故B端產(chǎn)品的設計還是依賴于方案設計初期邀請客戶或者公司內的專家進行方案評審，以及上線后運營同學的主動跟進）。

三、如何快速定義一個方案的好壞

當然，我們可以嘗試總結出自己的標準，方便我們日常工作中快速對解決方案的好壞做出評價并做出決策。

例如，我們一般習慣從用戶角度和非用戶角度進行分析：

四、結尾

產(chǎn)品經(jīng)理不是畫圖崽，產(chǎn)品經(jīng)理在日常的工作中做的最多也最重要的，就是針對各種問題進行決策。當我們在接盤一個產(chǎn)品，并計劃計算重構的時候，多想一點，才能幫助我們做出最好的決策。

回到最開始的那個實際問題，我們最終選擇的解決方案是什么呢。在這里給大家大致說一下，幫助大家理解接盤和重構的姿勢：

• 新的解決方案中，決定去除系統(tǒng)自動揀貨完成的邏輯，并使用移動端揀貨APP的方式替代依賴紙質小票揀貨的方式，將揀貨作業(yè)在線化，解決揀貨作業(yè)和在系統(tǒng)中點擊【揀貨完成】動作的割裂；
• 增加最遲揀貨時間的提醒，增加揀貨時長的統(tǒng)計分析，增加多人同時揀貨的機制以應對業(yè)務高峰期造成的揀貨延時，設計由總部考核門店人員揀貨時長的工作機制，最終提高外賣平臺側對商戶的揀貨服務的評分；
• 增減配置，兼容新老解決方案，方便新老解決方案的切換；

本文由 @kathic 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉載

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