蘋(píng)果公司一直給人的感受就是顛覆和創(chuàng)新，而實(shí)際上，蘋(píng)果內(nèi)部也有著一定的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系，即 ANPP 流程體系。怎么理解 ANPP 流程體系呢？一起來(lái)看看本文的分享和講述。

蘋(píng)果這家企業(yè)給人的長(zhǎng)期印象就是顛覆和創(chuàng)新。

而流程跟創(chuàng)新似乎是完全不搭邊的兩個(gè)平行線：

• 流程是一個(gè)做事的標(biāo)準(zhǔn)，定義了權(quán)力的邊界，對(duì)應(yīng)人員按章辦事；
• 而創(chuàng)新的主旋律是發(fā)散，需要從一個(gè)框架中跳出來(lái)。

而問(wèn)題是：

創(chuàng)新是有邊界的。

因?yàn)槠髽I(yè)需要盈利，如果創(chuàng)新不能為企業(yè)帶來(lái)商業(yè)價(jià)值，那創(chuàng)新也就很難真正落地。

這里再做一下延伸。

任正非在采訪中提到過(guò)拉法爾噴管這個(gè)概念。

那什么是拉法爾噴管呢？

它是空氣動(dòng)力學(xué)中的一個(gè)重要的現(xiàn)象。

比如說(shuō)：火箭發(fā)動(dòng)機(jī)就是一個(gè)拉法爾噴管。

可壓縮流體經(jīng)過(guò)拉法爾噴管的擠壓，噴出的氣體擴(kuò)張?jiān)酱?，速度越快?/p>

對(duì)于研發(fā)來(lái)說(shuō)，只要邊界確定了，只要員工愿意在這個(gè)邊界內(nèi)發(fā)揮作用。

那研發(fā)隊(duì)伍：

• 總能找到可以發(fā)揮作用的機(jī)會(huì)點(diǎn)；
• 興趣在邊界也會(huì)有自我驅(qū)動(dòng)的空間。

好了，接著回到流程這個(gè)話(huà)題。

在前面的內(nèi)容中，講到過(guò)華為在使用的 IPD 流程，以及三星的 PLC 開(kāi)發(fā)流程。

而蘋(píng)果公司的開(kāi)發(fā)流程還是顯得有點(diǎn)神秘，實(shí)際的介紹也相對(duì)較少。

今天這篇內(nèi)容就來(lái)簡(jiǎn)單分享一下蘋(píng)果公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程（ANPP）的來(lái)由。

從流程的定義來(lái)看，流程首先需要的是聚焦客戶(hù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

然后通過(guò)一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動(dòng)，將一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成明確的、可衡量的輸出。

從產(chǎn)品維度通俗來(lái)講就是，流程就是你做產(chǎn)品的方式、一種輔助的方法。

任何一款好的產(chǎn)品都必須有優(yōu)秀的流程來(lái)做基礎(chǔ)保障。

一個(gè)恰當(dāng)?shù)牧鞒滩皇窍拗坪图湘i，一定是抓住事物本質(zhì)、體現(xiàn)用戶(hù)價(jià)值的。

喬布斯 1997 年重返蘋(píng)果后，就開(kāi)始大力推行 ANPP 流程體系。

其中 ANPP 具體是指英文 Apple New Product Process 首字母的簡(jiǎn)稱(chēng)。

也就是蘋(píng)果新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。

其實(shí)，蘋(píng)果的 ANPP 流程脫胎于喬布斯離開(kāi)蘋(píng)果期間創(chuàng)辦的另一家公司，也就是 NeXT 的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。

之后經(jīng)過(guò)了喬布斯在蘋(píng)果的不斷完善后開(kāi)始指導(dǎo)蘋(píng)果的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

從喬布斯引入 ANPP 流程也可以看出來(lái)，他其實(shí)并不反對(duì)流程。

任何改進(jìn)或者是流程的引入往往都是從問(wèn)題開(kāi)始的。

也就是說(shuō)流程一定是源于實(shí)際的業(yè)務(wù)場(chǎng)景、業(yè)務(wù)問(wèn)題的。

以我個(gè)人為例：

最近在管理初建工廠的實(shí)際生產(chǎn)制造過(guò)程中，由于各種流程、管理機(jī)制還不健全。

同時(shí)涉及的具體人員整體素質(zhì)也不一，而且執(zhí)行力很難得到保證。

尤其是異地管理還摻雜著不同地域的風(fēng)格和習(xí)慣。

管理過(guò)程中就遇到了各種各樣的問(wèn)題。

比如說(shuō)：

通過(guò)遠(yuǎn)程例會(huì)，安排了小 A 在下周一之前采購(gòu)一臺(tái)振動(dòng)測(cè)試臺(tái)，結(jié)果到了周一卻還沒(méi)開(kāi)始執(zhí)行。

詢(xún)問(wèn)情況，小 A 就反饋?zhàn)约簺](méi)有采購(gòu)的權(quán)限，跟相關(guān)負(fù)責(zé)人說(shuō)過(guò)了，然后就沒(méi)有下文了。

這個(gè)時(shí)候、這種場(chǎng)景下就需要流程來(lái)承接管理的輔助職能。

如果有流程的話(huà)：

小 A 就只需要提交一個(gè)設(shè)備的采購(gòu)流程就可以做到對(duì)整條線路人員的平級(jí)或向上管理。

這個(gè)時(shí)候不僅小 A 的工作更容易執(zhí)行，而且異地管理也更有效。

注：?jiǎn)栴}也是 BLM 戰(zhàn)略模型中的核心起點(diǎn)，關(guān)于 BLM 模型大家可以自行參閱筆者的相關(guān)內(nèi)容或?qū)凇?/p>

當(dāng)然了，很多時(shí)候，問(wèn)題都很復(fù)雜，往往也是系統(tǒng)性的。

比如說(shuō)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的事情，會(huì)涉及研發(fā)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)、制造等等多環(huán)節(jié)、多部門(mén)的系統(tǒng)性問(wèn)題。

這個(gè)時(shí)候首先需要的是理清現(xiàn)狀，進(jìn)行總體評(píng)估。

從而確定少數(shù)要改進(jìn)的杠桿問(wèn)題點(diǎn)，也可以認(rèn)為是瓶頸點(diǎn)。

這就包括對(duì)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的改進(jìn)。

每個(gè)杠桿問(wèn)題都有一定程度的改進(jìn)可能。

從影響最大的杠桿開(kāi)始，并將每個(gè)杠桿問(wèn)題按優(yōu)先級(jí)順序排列。

對(duì)于這些關(guān)鍵杠桿中的每一個(gè)改進(jìn)點(diǎn)都要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)目標(biāo)指標(biāo)。

只有達(dá)成了一個(gè)目標(biāo)指標(biāo)時(shí)，才會(huì)繼續(xù)前進(jìn)。

這種通用評(píng)估和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)指標(biāo)將產(chǎn)品流程與早期系統(tǒng)區(qū)分開(kāi)來(lái)。

舉個(gè)例子，蘋(píng)果這家公司在早期發(fā)展的過(guò)程中也面臨著開(kāi)發(fā)上的一些問(wèn)題。

比如在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中典型的兩個(gè)問(wèn)題是：

第一個(gè)問(wèn)題是每次推出新產(chǎn)品時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都必須重新發(fā)明輪子。

第二個(gè)問(wèn)題是每個(gè)團(tuán)隊(duì)都相互依賴(lài)。

一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的快速?zèng)Q策可能會(huì)影響并行團(tuán)隊(duì)的工作，這就造成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)破壞另一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)度的問(wèn)題。

簡(jiǎn)而言之，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程是部落式的，這顯然是有問(wèn)題的，這會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。

等等這些問(wèn)題就導(dǎo)致了蘋(píng)果必須做出改變。

這也就是蘋(píng)果公司 ANPP 流程引入的前提基礎(chǔ)。