本文主要介紹了流程架構(gòu)動(dòng)態(tài)調(diào)整的重要性和方法，包括結(jié)構(gòu)性調(diào)整和非結(jié)構(gòu)性調(diào)整。同時(shí)，還闡述了流程問(wèn)題評(píng)估、分類以及優(yōu)化的方法。一起來(lái)看看，或許會(huì)對(duì)屏幕前的你有所幫助。

今天我們跟聊聊如何發(fā)現(xiàn)流程的問(wèn)題，如何分析流程存在的問(wèn)題，如何進(jìn)行優(yōu)化，如何對(duì)優(yōu)化效果進(jìn)行評(píng)估。

我們都知道流程架構(gòu)從導(dǎo)入到真正貼合企業(yè)實(shí)際，被有效應(yīng)用起來(lái)，需要很長(zhǎng)的時(shí)間。

這個(gè)過(guò)程中，流程架構(gòu)圖、流程清單會(huì)被不斷地修改，這是一個(gè)從上到下，從下到上的反復(fù)過(guò)程。

解決的是從戰(zhàn)略——業(yè)務(wù)/管理模式——操作級(jí)流程——活動(dòng)——任務(wù)的過(guò)程。

確保流程架構(gòu)設(shè)計(jì)理念是符合實(shí)際操作需求的，是可落地的。

流程架構(gòu)圖與流程清單必須不斷地進(jìn)行調(diào)整，如果一家企業(yè)流程規(guī)劃完成之后，流程架構(gòu)圖與流程清單沒(méi)有進(jìn)行過(guò)任何調(diào)整，基本可以斷定，流程規(guī)劃是不增值的，沒(méi)有起到任何實(shí)際的作用。

流程架構(gòu)動(dòng)態(tài)調(diào)整包括二種：結(jié)構(gòu)性調(diào)整、非結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

結(jié)構(gòu)性調(diào)整是對(duì)流程架構(gòu)圖的調(diào)整，調(diào)整流程架構(gòu)的高階流程，主要體現(xiàn)在對(duì)一、二級(jí)流程架構(gòu)的調(diào)整，對(duì)企業(yè)的流程體系會(huì)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性的影響，存在一定的變革風(fēng)險(xiǎn)。

非結(jié)構(gòu)性調(diào)整是指對(duì)流程架構(gòu)低階流程進(jìn)行調(diào)整，通常是三、四級(jí)流程。對(duì)流程整體結(jié)構(gòu)不產(chǎn)生影響。

在流程架構(gòu)導(dǎo)入初期，這種調(diào)整會(huì)比較頻繁，由于剛開始做規(guī)劃在三、四級(jí)流程規(guī)劃上考慮得不成熟，隨著流程體系建設(shè)的深入，會(huì)慢慢發(fā)現(xiàn)原有架構(gòu)存在的問(wèn)題，然后會(huì)不斷地對(duì)三、四級(jí)流程進(jìn)行調(diào)整。

一、流程問(wèn)題評(píng)估

1. 5W1H的分析方法

可以采取5W1H的分析方法，即針對(duì)流程進(jìn)行認(rèn)真分析。找出流程的起因與負(fù)責(zé)任人，明確責(zé)任，對(duì)要流程解決問(wèn)題的目的、對(duì)象、時(shí)間、人員和方法提出一系列的詢問(wèn)，并尋求解決問(wèn)題的答案。

如何定义B端产品及B端产品经理方法论

相较于C端产品，B端产品最大的特点是：面向特定领域用户，且数量少得多，但更注重对用户专业领域操作流程的深度挖掘——也就是专业性更强，与业务的结合更紧密。

查看详情 >

針對(duì)流程提出問(wèn)題：Why、Where、When、Who、What和How。

• 流程的對(duì)象 （What）——流程針對(duì)的對(duì)象是誰(shuí)
• 場(chǎng)所 （Where）——流程在什么地點(diǎn)執(zhí)行
• 時(shí)間（When）——流程什么時(shí)候干的？為什么要在這個(gè)時(shí)候干？能不能在其他時(shí)候干？
• 人員 （Who）——責(zé)任人，這個(gè)事情是誰(shuí)在干？為什么要讓他干？
• 為什么（Why）——原因，為什么遙感，可以不可以不干
• 方式 （How）——如何，我們是怎樣干的？為什么這樣來(lái)干？有沒(méi)有別的方法可以干？

2. 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法（即設(shè)定流程目標(biāo)）瞄準(zhǔn)一定組織范圍內(nèi)或某一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)表現(xiàn)最優(yōu)秀的企業(yè)或平均水平，將其作為標(biāo)桿進(jìn)行比較，測(cè)量出差距，確定改進(jìn)目標(biāo)。

3. 魚骨圖分析法

魚骨圖分析法能夠?qū)哟畏置?、條理清楚地展示出導(dǎo)致問(wèn)題的因素。生產(chǎn)型企業(yè)一般從六個(gè)維度、服務(wù)型企業(yè)一般從四個(gè)維度進(jìn)行問(wèn)題分析。

二、流程問(wèn)題分類

1. 斷點(diǎn)

• 流程斷點(diǎn)：除起始觸發(fā)點(diǎn)之外，如果一條“端到端流程”中間還存在獨(dú)立觸發(fā)點(diǎn)，這些獨(dú)立觸發(fā)點(diǎn)即稱之為“流程斷點(diǎn)”。
• 組織斷點(diǎn)：“端到端流程”中的某一個(gè)“流程步驟”，如果最終沒(méi)有明確和落實(shí)到具體的崗位和用戶，這種情況就稱為“組織斷點(diǎn)”。
• 信息斷點(diǎn)：如果“端到端流程”中某一個(gè)“流程步驟”的輸入或者輸出信息來(lái)源不明確，或者去向不明確，這種情況下就存在“信息斷點(diǎn)”的可能，需要加以分析和確定。
• 系統(tǒng)斷點(diǎn)：“端到端流程”中某一個(gè)信息化系統(tǒng)中執(zhí)行的“流程步驟”，如果最終沒(méi)有明確和落實(shí)到某個(gè)具體系統(tǒng)的操作界面，則存在“系統(tǒng)斷點(diǎn)”的可能，需要加以分析和確認(rèn)。

2. 冗余

• 流程冗余：“職能流程”名稱中的動(dòng)詞和名詞一樣，通過(guò)場(chǎng)景拆分為不同的“職能流程”的情況，需要特別關(guān)注是否有冗余現(xiàn)象。
• 組織冗余：一個(gè)“流程步驟”有多個(gè)“崗位”來(lái)執(zhí)行，又沒(méi)有明確的“授權(quán)條件”加以區(qū)分，這種情況需要關(guān)注是否有組織冗余現(xiàn)象，這很可能導(dǎo)致責(zé)任不清，也可能導(dǎo)致模型在落實(shí)到IT系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)，不知給誰(shuí)發(fā)送待辦事項(xiàng)的問(wèn)題。
• 信息冗余：在一條“端到端流程”中，如果完全相同的“管理記錄”需要多次輸入，則很可能存在信息的冗余。比如，辦一個(gè)手續(xù)，《身份證明復(fù)印件》需要在不同的環(huán)節(jié)遞交5次，那絕對(duì)是屬于信息冗余的，當(dāng)然有冗余并不一定可以優(yōu)化。
• 系統(tǒng)冗余：一個(gè)“流程步驟”對(duì)應(yīng)一個(gè)以上的“應(yīng)用系統(tǒng)”或者同一份“管理記錄”，在不同流程體系的不同“流程步驟”中，通過(guò)不同的“應(yīng)用系統(tǒng)”錄入，這些都屬于系統(tǒng)冗余現(xiàn)象。

三、流程優(yōu)化方法

1. 端到端流程

端到端流程：指從需求發(fā)起，到需求滿足（或關(guān)閉）。滿足特定客戶需求的業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過(guò)程，是需求發(fā)起到滿足（或關(guān)閉）的全過(guò)程。

比如，<費(fèi)用報(bào)銷>端到端流程，需求發(fā)起是某員工發(fā)起報(bào)銷申請(qǐng)，需求滿足是該員工拿到錢。

梳理端到端流程要求人們突破傳統(tǒng)的職能領(lǐng)域視角，從只關(guān)注本職能“一畝三分地”的效益轉(zhuǎn)換到關(guān)注企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的效果，即實(shí)現(xiàn)從局部到全局的視角轉(zhuǎn)換。

簡(jiǎn)單說(shuō)，就是不以職能為局限，而是以事情是否最終順利完成為一條線。

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD, from idea to product）：描述從構(gòu)思或需求至新產(chǎn)品或新服務(wù)發(fā)布的全業(yè)務(wù)過(guò)程。需要說(shuō)明一下，從端到端的角度來(lái)說(shuō)，其英文縮寫應(yīng)為ITP，即構(gòu)思至產(chǎn)品或者需求至產(chǎn)品。

2. ECRSI

運(yùn)用ECRS四原則，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、調(diào)整順序（Rearrange）、簡(jiǎn)化（Simplify）、增加（Increase）的原則，可以幫助企業(yè)找到更好的效能和更佳的流程方法。

流程經(jīng)過(guò)取消、合并、重組之后，再對(duì)這些流程作進(jìn)一步更深入的分析研究，考慮能否采用最簡(jiǎn)單的方法及設(shè)備，以最大限度地縮短作業(yè)時(shí)間，提高流程效率。

1. 取消(Eliminate):“完成了什么?是否必要?為什么?”
2. 合并(Combine): 如果流程不能取消，則考慮能否可與其他流程合并。
3. 重排(Rearrange): 對(duì)流程的順序進(jìn)行重新排列。
4. 簡(jiǎn)化(Simplify); 指流程內(nèi)容和步驟的簡(jiǎn)化。

3. 優(yōu)先級(jí)評(píng)定——環(huán)節(jié)象限

分析采用環(huán)節(jié)的最長(zhǎng)耗時(shí)與耗時(shí)變異系數(shù)作為象限的橫縱坐標(biāo)，可以反映環(huán)節(jié)效率與質(zhì)量情況。

• 對(duì)第一象限中耗時(shí)長(zhǎng)、耗時(shí)波動(dòng)性較大的流程步驟應(yīng)重點(diǎn)優(yōu)化。
• 對(duì)第二象限中耗時(shí)長(zhǎng)、耗時(shí)波動(dòng)穩(wěn)定的流程步驟有優(yōu)化空間。
• 對(duì)第三象限中耗時(shí)短、表現(xiàn)穩(wěn)定的流程步驟，保持現(xiàn)行水平。
• 對(duì)第四象限中耗時(shí)短、耗時(shí)波動(dòng)性較大的流程步驟酌情優(yōu)化。

4. 流程體系的持續(xù)改進(jìn)-PDCA

PDCA的循環(huán)，在每一次的循環(huán)中，企業(yè)的流程都得到一些提高。不斷的進(jìn)行改進(jìn)，PDCA的循環(huán)，在每一次的循環(huán)中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都得到提高，不斷的對(duì)流程進(jìn)行執(zhí)行，不斷檢查流程中存在的問(wèn)題，不斷的對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化和修正。

四、流程優(yōu)化效果評(píng)估

1. 并發(fā)效率分析

并發(fā)效率=（流程實(shí)例的結(jié)束時(shí)間-開始時(shí)間）/各環(huán)節(jié)時(shí)長(zhǎng)總和。

• 并發(fā)效率小于1，表示業(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程中存在等待。
• 并發(fā)效率大于1，表示業(yè)務(wù)中并發(fā)環(huán)節(jié)較多。

通過(guò)計(jì)算流程的并發(fā)效率，可以有效定位低效業(yè)務(wù)區(qū)域。

2. IEP（流程實(shí)例評(píng)價(jià)得分，Instance Evaluation Point）

從時(shí)長(zhǎng)、環(huán)節(jié)和路徑三個(gè)維度對(duì)流程實(shí)例進(jìn)行量化評(píng)分，通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘的方式定位執(zhí)行異常的流程實(shí)例。

IEP以尋找異常為目標(biāo)，使用數(shù)據(jù)挖掘算法，定位時(shí)長(zhǎng)、環(huán)節(jié)和路徑三個(gè)維度中表現(xiàn)異常的實(shí)例。

IEP的評(píng)分區(qū)間為0～1，得分低的實(shí)例可能存在耗時(shí)異常（耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)或過(guò)短）、環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)異常，環(huán)節(jié)的執(zhí)行組織異常；得分高的流程實(shí)例則耗時(shí)正常、環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)方式常見。

隨著IEP的分值提高，流程環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)方式也逐漸清晰。