本文主要介紹了流程架構動態(tài)調(diào)整的重要性和方法，包括結(jié)構性調(diào)整和非結(jié)構性調(diào)整。同時，還闡述了流程問題評估、分類以及優(yōu)化的方法。一起來看看，或許會對屏幕前的你有所幫助。

今天我們跟聊聊如何發(fā)現(xiàn)流程的問題，如何分析流程存在的問題，如何進行優(yōu)化，如何對優(yōu)化效果進行評估。

我們都知道流程架構從導入到真正貼合企業(yè)實際，被有效應用起來，需要很長的時間。

這個過程中，流程架構圖、流程清單會被不斷地修改，這是一個從上到下，從下到上的反復過程。

解決的是從戰(zhàn)略——業(yè)務/管理模式——操作級流程——活動——任務的過程。

確保流程架構設計理念是符合實際操作需求的，是可落地的。

流程架構圖與流程清單必須不斷地進行調(diào)整，如果一家企業(yè)流程規(guī)劃完成之后，流程架構圖與流程清單沒有進行過任何調(diào)整，基本可以斷定，流程規(guī)劃是不增值的，沒有起到任何實際的作用。

流程架構動態(tài)調(diào)整包括二種：結(jié)構性調(diào)整、非結(jié)構性調(diào)整。

結(jié)構性調(diào)整是對流程架構圖的調(diào)整，調(diào)整流程架構的高階流程，主要體現(xiàn)在對一、二級流程架構的調(diào)整，對企業(yè)的流程體系會產(chǎn)生結(jié)構性的影響，存在一定的變革風險。

非結(jié)構性調(diào)整是指對流程架構低階流程進行調(diào)整，通常是三、四級流程。對流程整體結(jié)構不產(chǎn)生影響。

在流程架構導入初期，這種調(diào)整會比較頻繁，由于剛開始做規(guī)劃在三、四級流程規(guī)劃上考慮得不成熟，隨著流程體系建設的深入，會慢慢發(fā)現(xiàn)原有架構存在的問題，然后會不斷地對三、四級流程進行調(diào)整。

一、流程問題評估

1. 5W1H的分析方法

可以采取5W1H的分析方法，即針對流程進行認真分析。找出流程的起因與負責任人，明確責任，對要流程解決問題的目的、對象、時間、人員和方法提出一系列的詢問，并尋求解決問題的答案。

針對流程提出問題：Why、Where、When、Who、What和How。

• 流程的對象 （What）——流程針對的對象是誰
• 場所 （Where）——流程在什么地點執(zhí)行
• 時間（When）——流程什么時候干的？為什么要在這個時候干？能不能在其他時候干？
• 人員 （Who）——責任人，這個事情是誰在干？為什么要讓他干？
• 為什么（Why）——原因，為什么遙感，可以不可以不干
• 方式 （How）——如何，我們是怎樣干的？為什么這樣來干？有沒有別的方法可以干？

2. 標桿瞄準法

標桿瞄準法（即設定流程目標）瞄準一定組織范圍內(nèi)或某一個領域內(nèi)表現(xiàn)最優(yōu)秀的企業(yè)或平均水平，將其作為標桿進行比較，測量出差距，確定改進目標。

3. 魚骨圖分析法

魚骨圖分析法能夠?qū)哟畏置鳌l理清楚地展示出導致問題的因素。生產(chǎn)型企業(yè)一般從六個維度、服務型企業(yè)一般從四個維度進行問題分析。

二、流程問題分類

1. 斷點

• 流程斷點：除起始觸發(fā)點之外，如果一條“端到端流程”中間還存在獨立觸發(fā)點，這些獨立觸發(fā)點即稱之為“流程斷點”。
• 組織斷點：“端到端流程”中的某一個“流程步驟”，如果最終沒有明確和落實到具體的崗位和用戶，這種情況就稱為“組織斷點”。
• 信息斷點：如果“端到端流程”中某一個“流程步驟”的輸入或者輸出信息來源不明確，或者去向不明確，這種情況下就存在“信息斷點”的可能，需要加以分析和確定。
• 系統(tǒng)斷點：“端到端流程”中某一個信息化系統(tǒng)中執(zhí)行的“流程步驟”，如果最終沒有明確和落實到某個具體系統(tǒng)的操作界面，則存在“系統(tǒng)斷點”的可能，需要加以分析和確認。

2. 冗余

• 流程冗余：“職能流程”名稱中的動詞和名詞一樣，通過場景拆分為不同的“職能流程”的情況，需要特別關注是否有冗余現(xiàn)象。
• 組織冗余：一個“流程步驟”有多個“崗位”來執(zhí)行，又沒有明確的“授權條件”加以區(qū)分，這種情況需要關注是否有組織冗余現(xiàn)象，這很可能導致責任不清，也可能導致模型在落實到IT系統(tǒng)運行時，不知給誰發(fā)送待辦事項的問題。
• 信息冗余：在一條“端到端流程”中，如果完全相同的“管理記錄”需要多次輸入，則很可能存在信息的冗余。比如，辦一個手續(xù)，《身份證明復印件》需要在不同的環(huán)節(jié)遞交5次，那絕對是屬于信息冗余的，當然有冗余并不一定可以優(yōu)化。
• 系統(tǒng)冗余：一個“流程步驟”對應一個以上的“應用系統(tǒng)”或者同一份“管理記錄”，在不同流程體系的不同“流程步驟”中，通過不同的“應用系統(tǒng)”錄入，這些都屬于系統(tǒng)冗余現(xiàn)象。

三、流程優(yōu)化方法

1. 端到端流程

端到端流程：指從需求發(fā)起，到需求滿足（或關閉）。滿足特定客戶需求的業(yè)務活動的全過程，是需求發(fā)起到滿足（或關閉）的全過程。

比如，<費用報銷>端到端流程，需求發(fā)起是某員工發(fā)起報銷申請，需求滿足是該員工拿到錢。

梳理端到端流程要求人們突破傳統(tǒng)的職能領域視角，從只關注本職能“一畝三分地”的效益轉(zhuǎn)換到關注企業(yè)整體運營的效果，即實現(xiàn)從局部到全局的視角轉(zhuǎn)換。

簡單說，就是不以職能為局限，而是以事情是否最終順利完成為一條線。

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD, from idea to product）：描述從構思或需求至新產(chǎn)品或新服務發(fā)布的全業(yè)務過程。需要說明一下，從端到端的角度來說，其英文縮寫應為ITP，即構思至產(chǎn)品或者需求至產(chǎn)品。

2. ECRSI

運用ECRS四原則，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、調(diào)整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）、增加（Increase）的原則，可以幫助企業(yè)找到更好的效能和更佳的流程方法。

流程經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對這些流程作進一步更深入的分析研究，考慮能否采用最簡單的方法及設備，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高流程效率。

1. 取消(Eliminate):“完成了什么?是否必要?為什么?”
2. 合并(Combine): 如果流程不能取消，則考慮能否可與其他流程合并。
3. 重排(Rearrange): 對流程的順序進行重新排列。
4. 簡化(Simplify); 指流程內(nèi)容和步驟的簡化。

3. 優(yōu)先級評定——環(huán)節(jié)象限

分析采用環(huán)節(jié)的最長耗時與耗時變異系數(shù)作為象限的橫縱坐標，可以反映環(huán)節(jié)效率與質(zhì)量情況。

• 對第一象限中耗時長、耗時波動性較大的流程步驟應重點優(yōu)化。
• 對第二象限中耗時長、耗時波動穩(wěn)定的流程步驟有優(yōu)化空間。
• 對第三象限中耗時短、表現(xiàn)穩(wěn)定的流程步驟，保持現(xiàn)行水平。
• 對第四象限中耗時短、耗時波動性較大的流程步驟酌情優(yōu)化。

4. 流程體系的持續(xù)改進-PDCA

PDCA的循環(huán)，在每一次的循環(huán)中，企業(yè)的流程都得到一些提高。不斷的進行改進，PDCA的循環(huán)，在每一次的循環(huán)中，企業(yè)的經(jīng)營都得到提高，不斷的對流程進行執(zhí)行，不斷檢查流程中存在的問題，不斷的對流程進行優(yōu)化和修正。

四、流程優(yōu)化效果評估

1. 并發(fā)效率分析

并發(fā)效率=（流程實例的結(jié)束時間-開始時間）/各環(huán)節(jié)時長總和。

• 并發(fā)效率小于1，表示業(yè)務執(zhí)行過程中存在等待。
• 并發(fā)效率大于1，表示業(yè)務中并發(fā)環(huán)節(jié)較多。

通過計算流程的并發(fā)效率，可以有效定位低效業(yè)務區(qū)域。

2. IEP（流程實例評價得分，Instance Evaluation Point）

從時長、環(huán)節(jié)和路徑三個維度對流程實例進行量化評分，通過數(shù)據(jù)挖掘的方式定位執(zhí)行異常的流程實例。

IEP以尋找異常為目標，使用數(shù)據(jù)挖掘算法，定位時長、環(huán)節(jié)和路徑三個維度中表現(xiàn)異常的實例。

IEP的評分區(qū)間為0～1，得分低的實例可能存在耗時異常（耗時過長或過短）、環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)異常，環(huán)節(jié)的執(zhí)行組織異常；得分高的流程實例則耗時正常、環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)方式常見。

隨著IEP的分值提高，流程環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)方式也逐漸清晰。