2100萬會(huì)員貢獻(xiàn)76%營收，堅(jiān)持高客單的星巴克，它的會(huì)員模式有什么獨(dú)特之處？本文對(duì)星巴克的”會(huì)員模式“進(jìn)行了詳細(xì)的拆解，分析其模式所蘊(yùn)含的巧思，希望對(duì)你有所幫助。

近年來，中國咖啡市場增長明顯。

公開數(shù)據(jù)顯示，2022年中國消費(fèi)者共消費(fèi)了近30萬噸咖啡，相比5年前翻了接近三倍。

不過伴隨著市場的繁榮，咖啡賽道的競爭愈發(fā)激烈。

以庫迪、Manner、幸運(yùn)咖為代表的本土品牌，選擇瘋狂擴(kuò)店占據(jù)下沉市場。

李寧、中國郵政、便利蜂跨界加碼咖啡。

而瑞幸更是來勢兇猛，成為中國首家門店破萬的咖啡品牌，三季度營收高達(dá)72億元。

在競品層出不窮的當(dāng)下，“堅(jiān)持不降價(jià)”的星巴克業(yè)績不降反增。

日前，星巴克公布了第四季度財(cái)報(bào)，93.7億美元的營收，同比增長11.4%。

更為耀眼的數(shù)據(jù)是，第四季度星享俱樂部活躍會(huì)員數(shù)（在過去90天內(nèi)有消費(fèi)行為）創(chuàng)紀(jì)錄的超過2100萬，同比增長22%。

數(shù)據(jù)顯示，星巴克會(huì)員的消費(fèi)頻次是普通顧客的3倍，貢獻(xiàn)了門店76%的營收。

種種數(shù)據(jù)表明：“會(huì)員模式”正在成為星巴克品牌新的護(hù)城河。

本文，將為你詳細(xì)拆解星巴克的會(huì)員模式，看看它的會(huì)員模式都有哪些巧思，品牌們又該如何借鑒？

01 成長型會(huì)員體系

我們先來看，星巴克的成長型會(huì)員體系。

星巴克的成長型會(huì)員共分為三個(gè)等級(jí)，分別是銀星、玉星、金星會(huì)員。

1、銀星級(jí)（無門檻，免費(fèi)注冊(cè)即可），包含兩類會(huì)員權(quán)益：

1）購買綁定星禮包可直接升級(jí)，且獲贈(zèng)晉級(jí)飲品券

2）可參與各類獎(jiǎng)勵(lì)星星的活動(dòng)

2、玉星級(jí)（積累四顆星星或購買禮包），包含四類會(huì)員權(quán)益：

1）玉星晉級(jí)飲品券

2）生日飲品券

3）金星在望飲品券

4）永享玉星級(jí)權(quán)限

3、金星級(jí)（積累20顆星星），包含五類會(huì)員權(quán)益：

1）金星晉級(jí)飲品券

2）生日飲品券

3）周年慶飲品券

4）星星兌換好禮

5）金星級(jí)專屬電子星禮卡

從上述內(nèi)容可以看出，對(duì)比部分企業(yè)復(fù)雜的會(huì)員體系，星巴克的等級(jí)設(shè)置其實(shí)是相對(duì)簡單的。

銀星級(jí)——玉星級(jí)——金星級(jí)，簡單的會(huì)員等級(jí)設(shè)置，就讓顧客選擇在他家喝咖啡，這是怎么做到的？

這里面，星巴克用了一個(gè)技巧：積分的可視化。

根據(jù)計(jì)算，用戶從銀星級(jí)到玉星級(jí)需要花費(fèi)250元，從玉星級(jí)到金星級(jí)要花費(fèi)1250元，看起來是一筆不大不小的開支。

如果直接用數(shù)字做宣傳的話，很可能會(huì)勸退一批處于觀望階段的銀星級(jí)會(huì)員。

為了降低顧客的感知難度，也讓升級(jí)過程變得更加有趣，星巴克推出了“等級(jí)星星”的概念。

等級(jí)星星是一種積分的展現(xiàn)形式，用星星替代消費(fèi)金額。

具體，用戶消費(fèi)金額每滿50元系統(tǒng)就會(huì)積累一顆小星星。

用戶登錄星巴克小程序或App，就可以查詢自己當(dāng)前積累了多少顆星星。

可視化的升級(jí)進(jìn)度，以及階梯式的等級(jí)權(quán)益，類似于玩游戲的打怪升級(jí)，促使你更頻繁地去星巴克消費(fèi)。

而當(dāng)用戶集滿了相應(yīng)等級(jí)的小星星數(shù)時(shí)，就意味著你可以解鎖下一等級(jí)的特權(quán)了。

從上圖我們可以看出，星巴克的會(huì)員等級(jí)權(quán)益，描述是清晰易懂的。通過可視化圖形的展示，讓顧客及時(shí)掌握全部有價(jià)值的信息。

而在消費(fèi)場景方面，星巴克實(shí)現(xiàn)了全場景的打通。

不論是到店取餐、外賣、APP下單還是官方天貓旗艦店。你的任何一筆消費(fèi)，都可以積累星星。

擺脫平臺(tái)限制跟隨綁定賬戶，數(shù)字一體化大大提升了會(huì)員的消費(fèi)體驗(yàn)，這是星巴克區(qū)別于多數(shù)企業(yè)的一大優(yōu)勢。

不過，需要注明的是，目前星巴克的積分兌換權(quán)益僅對(duì)金星級(jí)會(huì)員開放。

這體現(xiàn)了星巴克會(huì)員制度的另一大意義，高效地篩選優(yōu)質(zhì)用戶。

盡管不同企業(yè)對(duì)“超級(jí)用戶”的定義有不同。但對(duì)于星巴克而言，金星級(jí)會(huì)員，就是品牌最忠誠的“超級(jí)用戶”。

通過用戶分層，品牌可以把經(jīng)營重點(diǎn)放在這批金星級(jí)會(huì)員身上，包括但不限于權(quán)益方面的傾斜，而這批“超級(jí)用戶”也能為品牌帶來更多的復(fù)購與價(jià)值，形成正向循環(huán)。

02 付費(fèi)會(huì)員體系

說完了成長型會(huì)員，我們?cè)賮砜葱前涂说摹案顿M(fèi)會(huì)員體系”。

作為咖啡行業(yè)的龍頭，星巴克在“付費(fèi)會(huì)員”的設(shè)計(jì)上是十分突出的。

和等級(jí)星星一樣，星巴克的付費(fèi)會(huì)員，統(tǒng)一命名為“星禮卡”。

從星禮卡的設(shè)置，我們可以看出，星巴克非常了解自己的客群，它對(duì)核心客群做了細(xì)致的分層。

具體細(xì)分為上班族、自由職業(yè)者、對(duì)生活品質(zhì)有高要求的白領(lǐng)、有談事需求的商務(wù)人士這四大類。

針對(duì)用戶分層，星巴克設(shè)計(jì)了4類權(quán)益產(chǎn)品，分別是：打工星人卡、躺玩星人卡、寶藏星人卡、咖啡新人卡。

下面，我來為你一一進(jìn)行拆解。

1、寶藏星人卡（錨定高生活品質(zhì)人士）

定價(jià)：68元

有效期：90天

該產(chǎn)品針對(duì)的是，常年喝星巴克的忠實(shí)顧客，而且購買的當(dāng)下就可以立刻回本。

首先，優(yōu)惠券數(shù)量多，5張半價(jià)券，足夠省錢；

其次，場景多，包括到店、外送，預(yù)定到店取，為會(huì)員省心省時(shí)間；

2、打工星人卡（錨定上班族）

定價(jià)：49元

有效期：30天

該產(chǎn)品針對(duì)的群體是上班族，所以僅限工作日可使用（指定飲品7折）。

券的數(shù)量也經(jīng)過了精心設(shè)計(jì)，以每個(gè)月平均工作日20天計(jì)算，每天一杯，剛好能夠全部覆蓋。

此外，年輕打工人普遍起床較晚，來不及吃早飯，所以該卡還貼心贈(zèng)送了4張指定食品7折券，可以購買甜點(diǎn)作為早飯。

3、躺玩星人卡（錨定自由職業(yè)者）

定價(jià)：38元

有效期：30天

針對(duì)宅家習(xí)慣點(diǎn)外送的顧客，星巴克推出了躺玩星人卡。

多達(dá)30張的外賣滿20元減9元配送費(fèi)，幫助該群體實(shí)現(xiàn)了“外賣自由”。

每天點(diǎn)一杯，一個(gè)月剛好用完。

和打工人星卡一樣，贈(zèng)送了4張指定食品7折券，以備不時(shí)之需。

4、咖啡星人卡（錨定商務(wù)人士）

定價(jià)：49元

有效期：30天

這個(gè)產(chǎn)品主要面對(duì)的是有面談業(yè)務(wù)需求的商業(yè)人士，以及結(jié)伴而行的情侶、閨蜜。

指定飲品買一贈(zèng)一券，最快一單回本。

指定飲品半價(jià)券，3杯滿50減8元券則作為有效補(bǔ)充，可以幫助用戶進(jìn)一步省錢。總的來說，消費(fèi)越多，省的越多。

03 星巴克不是賣咖啡而是透過咖啡做“人的生意”

透過會(huì)員體系，繼續(xù)深挖星巴克“致勝的秘籍”。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，本質(zhì)上，星巴克賣的不是咖啡，而是以咖啡為媒介，提供給消費(fèi)者的“完美體驗(yàn)”。

這里，我們可以簡單舉幾個(gè)例子。

初代星巴克的杯子，盡管外形美觀，但實(shí)際使用時(shí)，一不小心就會(huì)有咖啡從杯蓋小孔濺出來。如果外賣員騎車時(shí)不穩(wěn)，很可能到貨時(shí)少了1/3杯。

針對(duì)顧客“堵住蓋子上的那個(gè)小孔“的建議，星巴克投入研發(fā)了一款可重復(fù)使用的”防濺小棒“來解決這個(gè)問題。

與之類似的，是面對(duì)越來越快的都市節(jié)奏，緊張的車位，許多人上下班通勤時(shí)，很難有條件停下車從容地到店買一杯咖啡。

星巴克洞察到用戶的需求與顧慮，推出“沿街取”服務(wù)。

依托星巴克在門店數(shù)量上的優(yōu)勢，結(jié)合高德地圖在路線規(guī)劃和定位上的技術(shù)實(shí)力，為顧客提供不用下車，隨停隨取的服務(wù)。

通過店員多走一步，多等一會(huì)，星巴克解決了消費(fèi)“最后十英里”的難題，也進(jìn)一步加強(qiáng)了用戶忠誠度。

此外，為了能更好地了解會(huì)員的意見與想法，星巴克還建立了企業(yè)網(wǎng)站。

星巴克技術(shù)總監(jiān)克里斯·布魯佐表示“此舉旨在打開與顧客對(duì)話的窗口，并將其融入我們公司機(jī)體，提升服務(wù)質(zhì)量”。

在網(wǎng)站上，顧客可以提出建議，參與投票和討論。顧客的反饋，將成為星巴克后續(xù)產(chǎn)品研發(fā)，服務(wù)改良時(shí)的重要參考。這也是星巴克重視“會(huì)員運(yùn)營”的一項(xiàng)佐證。

寫在最后

總結(jié)一下，星巴克的會(huì)員體系之所以如此成功，是因?yàn)樗鼘?duì)自己的客群足夠了解并重視。

無論是“星享卡”還是“沿街取”，星巴克在創(chuàng)新上邁出的每一步，都堅(jiān)持圍繞“以用戶為中心”展開，這也正是其品牌長期主義的體現(xiàn)。

不過，需要注意的是，會(huì)員體系的設(shè)計(jì)并不是一成不變的，而是要根據(jù)市場反饋和自身情況，做出調(diào)整與完善。