每一個項目都不是一個人完成的，但都需要一個項目經(jīng)理來進(jìn)行管理。項目管理是項目經(jīng)歷需要的擁有的能力，讓我們來看看作者對于項目經(jīng)理的介紹吧~

古語有云，兵無常勢，水無常形，運用之妙，存乎一心。

這不僅適合兵法，也適合中國環(huán)境下的項目管理，因為江湖不僅僅是打打殺殺，江湖也是人情世故。

優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理是很難成為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理，優(yōu)秀的項目經(jīng)理除了技術(shù)崗，可以成為任何一個優(yōu)秀崗位的補位。

主席也曾說：與天斗，其樂無窮。與地斗，其樂無窮。與人斗，其樂無窮。

而項目無非就是與人斗，刻板的流程化管理，不適合國內(nèi)的生存環(huán)境，也不適合大兵團穿插作戰(zhàn)。

何為項目管理，是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望的過程。

項目管理源自西方工業(yè)革命和科技進(jìn)步，過往以經(jīng)驗主導(dǎo)的管理模式不能適用當(dāng)前的工廠現(xiàn)狀。

弗雷德里克·泰勒提出，通過標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化工作流程來提高工作效率，并引入了WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）的概念。

隨著甘特圖和里程牌的提出，美國軍方和航天工程開始引入項目管理，20世紀(jì)中期杜邦公司發(fā)明了CPM(關(guān)鍵路徑法），美國海軍應(yīng)用PERT(計劃評審技術(shù)）才得以讓項目管理系統(tǒng)建立和使用。

我國也在華羅庚教授的主導(dǎo)下，將西方項目管理引入到國內(nèi)各個部門中，并命名為“運籌法”。

工廠端的引入還要等那位老人在南海邊畫了一個圈開始說起。

發(fā)展至今，流派和工具也特別多。

那我個人覺得項目跟行軍打仗差異不大。

都是以目標(biāo)為導(dǎo)向，需要各部門在限期內(nèi)合作完成，一定程度上是唯一性的。

舉一個簡單的例子，抗美援朝中的長津湖戰(zhàn)役。

而在整個抗美援朝也可以成為一個項目，包含了各種子集。

那項目前期除了三大要素（時間、成本、質(zhì)量）之外，最終要的還是思想統(tǒng)一和選合適的人。

還是以抗美援朝為例，如果是林總?cè)ィ墙Y(jié)局會不會改變？

首先結(jié)局不會改變，那年的毛主席在軍事領(lǐng)域和政治領(lǐng)域?qū)哟我呀?jīng)超越了神的層次。

那時間、質(zhì)量和成本一定會高于彭大將軍，思想和組織的不統(tǒng)一，一定會讓執(zhí)行變形。

動作的變形就會產(chǎn)生錯誤去彌補錯誤。

項目管理亦如此，要去做匹配。

重大項目一定要用思想統(tǒng)一、敢于亮劍的人。

過程中，最重要的就是溝通、溝通、溝通，把所有問題放在桌面上，不要怕?lián)?zé)任，要勇于承擔(dān)責(zé)任在關(guān)鍵節(jié)點要發(fā)揮自己的決策能力。

刻板的流程不可取，要充分發(fā)揮各小組的組織能動性，要圍繞敵人的打法進(jìn)行創(chuàng)新，要時刻保持戰(zhàn)略上藐視對手，戰(zhàn)術(shù)上重視對手。在過程中優(yōu)化，在實戰(zhàn)中嘗試，無論是敵后穿插還是三三制戰(zhàn)術(shù)，都是一線指戰(zhàn)員對對于迂回、割裂、滲透的提煉和升華。

所有的工具都僅僅是工具，是輔佐項目經(jīng)理進(jìn)行判斷的依據(jù)。

各負(fù)責(zé)人唯一要做的就是實事求是，實話實說，量力而行。

項目經(jīng)理唯一要做的就是做決策、做決策、做決策（不受別人影響）。

不要把時間浪費在無限的扯皮和協(xié)調(diào)中，不行就干掉，揮淚也要斬馬謖。

最后就是要總結(jié)，失敗要總結(jié)、成功更要總結(jié)。

彭老總在總結(jié)報告中也提出，打勝仗時應(yīng)把檢討的重點放在客觀方面，這樣才可暴露自己的弱點，加以克服，防止驕傲自滿，因為勝利最易掩蓋自己的缺點。如不多從客觀的態(tài)度去分析，片面地夸張自己主觀能動性，如何勇敢，如何指揮有方，就可能潛伏滋生著打敗仗的因素。在打敗仗時應(yīng)把檢討重點放在主觀方面，即多檢查自己，自上而下的總結(jié)，找出自己的缺點、錯誤所在，提高戰(zhàn)斗力。

最后送給所有項目經(jīng)理一句話，

智無常局，以恰肖其局者為上，談笑間，檣櫓灰飛煙滅。