在《抓娃娃》這部電影中，家庭教育的荒誕與矛盾映射出職場(chǎng)管理中的深刻問(wèn)題。如何平衡制度與個(gè)性，如何在追求效率的同時(shí)關(guān)注員工的內(nèi)心世界，這是每個(gè)企業(yè)管理者都需要深思的問(wèn)題。電影中的故事雖然極端，卻能引發(fā)我們對(duì)職場(chǎng)管理和員工激勵(lì)的深度思考。

最近，電影《抓娃娃》在影院中掀起了一陣熱潮。

在影片《抓娃娃》中，沈騰和馬麗飾演的億萬(wàn)富翁夫婦，為了培養(yǎng)小兒子馬繼業(yè)成為企業(yè)未來(lái)的接班人，采取了極端的手段。

他們不惜長(zhǎng)期偽裝成普通人，動(dòng)用大量資源，將孩子周圍的環(huán)境打造成了一部中國(guó)版的《楚門的世界》。這種設(shè)定，雖然荒誕不經(jīng)，卻深刻地揭示了現(xiàn)代社會(huì)中教育和成長(zhǎng)的種種矛盾。

馬繼業(yè)，這位年輕的繼承人，在成長(zhǎng)過(guò)程中逐漸意識(shí)到自己被操控的現(xiàn)實(shí)。他內(nèi)心渴望自由和獨(dú)立，拼命想要擺脫父母的控制。

為此，他不惜犧牲高考這一寶貴的機(jī)會(huì)，運(yùn)用智慧和勇氣，像調(diào)虎離山一般，揭露了隱藏在日常生活背后的真相。

電影傳達(dá)的是對(duì)當(dāng)前社會(huì)中普遍存在教育現(xiàn)象的諷刺，即從孩子抓起的“雞娃式”教育、自我感動(dòng)式的“沒(méi)苦硬吃”教育、道德綁架式的“愧疚打壓”教育，以及對(duì)子女人生粗暴的干預(yù)和操控等。

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中國(guó)式教育，往往強(qiáng)調(diào)孩子的服從和順從，卻忽視了他們的個(gè)性和興趣。我們被灌輸著“成功”的定義，被要求按照既定的道路前進(jìn)，卻很少有人問(wèn)我們真正想要什么。

這種教育方式，讓我們?cè)诼殘?chǎng)中感到迷茫和不安，因?yàn)槲覀儾恢雷约赫嬲瞄L(zhǎng)什么，也不知道自己真正熱愛(ài)什么。

一、職場(chǎng)中的管理方式：激活心腦手

在電影《抓娃娃》中，我們看到了個(gè)體在社會(huì)教育和個(gè)人成長(zhǎng)中之間的矛盾，這種方式在某種程度上也反映了職場(chǎng)管理中的一些做法。

正如電影中的父母試圖通過(guò)控制環(huán)境來(lái)塑造孩子的未來(lái)，職場(chǎng)中的管理者也常常試圖通過(guò)各種手段來(lái)激發(fā)員工的潛力和提升團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)。

現(xiàn)在的企業(yè)管理已經(jīng)從原來(lái)的對(duì)每個(gè)員工都一樣的一體化管理，逐漸轉(zhuǎn)向個(gè)性化的突破。

有一個(gè)指標(biāo)非常關(guān)鍵——人均勞效。它背后反映了我們對(duì)人的管理，從激活組織到激活個(gè)體的重大突破。

1. 激活個(gè)體，面臨三大問(wèn)題

第一，動(dòng)力不足。動(dòng)力不足是一個(gè)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題。如果讓員工做多做少都一樣、干好干壞一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣，這個(gè)時(shí)候績(jī)效獎(jiǎng)懲拉不開(kāi)差距，員工就會(huì)面臨一個(gè)動(dòng)力不足問(wèn)題。

第二，能力不夠。比如一個(gè)營(yíng)銷部門的新員工動(dòng)力很足，也希望創(chuàng)造業(yè)績(jī)，但結(jié)果業(yè)績(jī)就是提升不了。很多時(shí)候不是他不夠努力，而是他沒(méi)有找到方法，這個(gè)時(shí)候從新手到老手，就是一個(gè)能力的成長(zhǎng)和突破過(guò)程。

第三，執(zhí)行力差。很多企業(yè)里面有一些員工表現(xiàn)得也很積極，但是最后就是沒(méi)有產(chǎn)出。這個(gè)時(shí)候可能是他執(zhí)行力不到位。

2. 激活模型：心腦手模型

企業(yè)管理中激發(fā)員工并不復(fù)雜，可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)規(guī)劃找到支撐經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的關(guān)鍵崗位，然后從關(guān)鍵崗位上激活崗位價(jià)值貢獻(xiàn)。

員工的崗位價(jià)值貢獻(xiàn)＝心×腦×手，三者必須同步激活，少了任何一個(gè)環(huán)節(jié)，結(jié)果都會(huì)大打折扣。

第一：激活員工的“心”，“心”即意愿和動(dòng)力。

我們可以通過(guò)塑造崗位價(jià)值、設(shè)計(jì)精準(zhǔn)的驅(qū)動(dòng)機(jī)制等方式，讓員工產(chǎn)生認(rèn)同感和使命感，從而激發(fā)他們的工作熱情和積極性。同時(shí)，我們也需要關(guān)注員工的內(nèi)心需求，給予他們足夠的關(guān)心和支持，讓他們感受到企業(yè)的溫暖和關(guān)愛(ài)。

首先，激活員工的意愿需要把握兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：“內(nèi)急”和“外急”。

“內(nèi)急”就是要讓員工具備一定的崗位責(zé)任感，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在招聘時(shí)就要選擇有責(zé)任心的員工，同時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要塑造和升維崗位價(jià)值，讓員工產(chǎn)生認(rèn)同感和使命感。

“外急”就是圍繞增長(zhǎng)價(jià)值設(shè)計(jì)精準(zhǔn)的驅(qū)動(dòng)機(jī)制，用外力來(lái)激勵(lì)員工，讓員工意識(shí)到自己的利益與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)息息相關(guān)，員工不僅是在為企業(yè)干，更是在為自己干。

此外，驅(qū)使人行動(dòng)的力量分為兩種：一是內(nèi)驅(qū)力，二是外驅(qū)力。所以企業(yè)在激活員工的“心”時(shí)也要考慮兩個(gè)方面：內(nèi)在激發(fā)和外在激發(fā)。

內(nèi)在激發(fā)是指用使命喚醒員工，幫助員工認(rèn)識(shí)崗位價(jià)值和工作的意義；外在激發(fā)是指用機(jī)制驅(qū)動(dòng)員工，圍繞增長(zhǎng)價(jià)值設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)機(jī)制。

總之就是內(nèi)心——使命、夢(mèng)想、事業(yè)責(zé)任心，外心——票子、位子、面子。

第二：激活員工的“腦”，“腦”即能力和智慧。

我們可以通過(guò)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、分享等方式，不斷提升員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，讓他們具備更強(qiáng)的解決問(wèn)題的能力。同時(shí)，我們也需要鼓勵(lì)員工敢于創(chuàng)新、敢于嘗試，讓他們的智慧和才華得到充分的發(fā)揮。

這里需要注意，激活員工的“腦”不是讓員工十項(xiàng)全能，而是讓員工“一招制敵”，把支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的核心策略做到、做透。

從方法上來(lái)說(shuō)也很簡(jiǎn)單，就是兩個(gè)步驟：第一，企業(yè)要經(jīng)營(yíng)者找出“一招制敵”的核心策略，告訴員工如何去做；第二，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要進(jìn)行標(biāo)桿人才的復(fù)制，用最好的方法賦能員工。

第三：激活員工的“手”，“手”即執(zhí)行力和行動(dòng)力。

我們可以通過(guò)制定明確的工作計(jì)劃和目標(biāo)、優(yōu)化工作流程和工具等方式，提高員工的工作效率和質(zhì)量。同時(shí)，我們也需要加強(qiáng)檢查和評(píng)估，確保員工能夠按照計(jì)劃和目標(biāo)去執(zhí)行工作，從而保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和行動(dòng)力。

在具體方法上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以使用時(shí)間圓餅圖來(lái)做好時(shí)間規(guī)劃，固化員工的執(zhí)行習(xí)慣。

繪制時(shí)間圓餅圖要執(zhí)行三個(gè)動(dòng)作：

第一個(gè)動(dòng)作是要求員工如實(shí)記錄當(dāng)下的時(shí)間安排，識(shí)別出自身工作的高效時(shí)段、低效時(shí)段；

第二個(gè)動(dòng)作是制定一招制定的增長(zhǎng)動(dòng)作，讓員工按照這個(gè)動(dòng)作去做，并找出每日或每周的最佳執(zhí)行規(guī)律；

第三個(gè)動(dòng)作是要求員工將自己的工作時(shí)間安排優(yōu)化，形成新的時(shí)間圓餅圖，并堅(jiān)持按照時(shí)間圓餅圖上的時(shí)間執(zhí)行，提升效率。

此外，行動(dòng)力的關(guān)鍵是檢查和評(píng)估。

檢查力就是執(zhí)行力，員工不會(huì)做你期望的事情，只會(huì)做你檢查的事情。檢查評(píng)估到位了，員工執(zhí)行也就到位了。

二、優(yōu)秀的組織，讓平凡的人做不平凡的事

優(yōu)秀的組織，能夠?qū)⒚總€(gè)人的努力融合為共同的力量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

而要達(dá)到這樣的情況，就需要：有清晰的企業(yè)目標(biāo)；減少組織層級(jí)，從而降低溝通成本；發(fā)揮員工的長(zhǎng)處。并且，組織內(nèi)的個(gè)體也能勇于接受變革。

1.目標(biāo)管理與自我控制

人需要目標(biāo)來(lái)驅(qū)動(dòng)，當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)是清晰的，員工認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)，雙方經(jīng)過(guò)良好的溝通之后，每個(gè)員工也有了清晰的目標(biāo)，并圍繞這個(gè)目標(biāo)自我驅(qū)動(dòng)作貢獻(xiàn)時(shí)，你要給員工足夠的資源，讓他完成自己的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)部門的目標(biāo)。

當(dāng)部門的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，就可以支撐整個(gè)組織的目標(biāo)，而這個(gè)目標(biāo)的源頭就來(lái)自于企業(yè)的使命。

2.減少組織層級(jí)

德魯克認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)必須盡可能包含最少的管理層級(jí)，設(shè)計(jì)最便捷的指揮鏈。

因?yàn)槊吭黾右粋€(gè)管理層級(jí)，組織成員就更難建立共同的方向感和增進(jìn)彼此了解。每個(gè)新增的層級(jí)都可能扭曲目標(biāo)，誤導(dǎo)注意力。

對(duì)任何企業(yè)而言，無(wú)論組織是多么井然有序，管理層級(jí)增加都是嚴(yán)重的問(wèn)題。因?yàn)楣芾韺蛹?jí)就好像樹(shù)木的年輪一樣，會(huì)隨著年歲增長(zhǎng)，在不知不覺(jué)中逐漸增加，我們無(wú)法完全遏止這個(gè)過(guò)程。

在《管理的實(shí)踐》這本書(shū)中，德魯克舉了個(gè)例子：

就拿史密斯為例，他在工廠經(jīng)理職位上非常勝任，但是還沒(méi)有達(dá)到升遷標(biāo)準(zhǔn)。他的屬下布朗是個(gè)振翅待飛的一流人才，但是他能飛到哪兒去呢？

公司不可能把他升到和史密斯差不多的職位上，即使公司愿意讓他越過(guò)上司跳級(jí)升官，也沒(méi)有適當(dāng)?shù)墓ぷ鹘o他。

為了避免布朗受挫離開(kāi)，管理層把史密斯升到新職位上，讓他擔(dān)任制造經(jīng)理的特別助理，專門負(fù)責(zé)工具的供應(yīng)，如此一來(lái)，就可以名正言順地讓布朗擔(dān)任工廠經(jīng)理。

史密斯很懂得怎么把新工作弄得忙碌不堪，他的辦公室很快就不斷涌出大量油印文件。當(dāng)史密斯終于退休時(shí)，公司不得不派一個(gè)能干的年輕人（姑且稱他布朗二世）去清理史密斯留下的混亂。

由于布朗二世十分優(yōu)秀，他很快就把這個(gè)原本為了解決人事問(wèn)題而虛設(shè)的職位變成實(shí)質(zhì)工作。而不久下一個(gè)史密斯又出現(xiàn)了（就好像貧窮始終是個(gè)揮之不去的問(wèn)題一樣），必須想辦法創(chuàng)造新職位，于是他變成一個(gè)“協(xié)調(diào)者”。

這樣，公司就創(chuàng)造了兩個(gè)新的層級(jí)，這兩個(gè)層級(jí)很快就變得不可或缺，成為公司傳統(tǒng)的一部分。

如果沒(méi)有適當(dāng)?shù)慕M織原則，管理層級(jí)只會(huì)不斷增加。

這也是為什么很多公司都在提倡敏捷組織，目的就是通過(guò)減少組織層級(jí)，使得決策鏈路變短，響應(yīng)變快。

3.接受變革

組織是由人組成的，若組織想要更高效地進(jìn)行變革，則需要每個(gè)人都能夠接受改變。

許多工業(yè)心理學(xué)家一口咬定拒絕改變是人的天性，其實(shí)是不正確的。相反，天地萬(wàn)物之中，最喜歡求新求變的莫過(guò)于人類。但是人類必須在適當(dāng)?shù)臈l件下，才能做好心理準(zhǔn)備，迎接改變。

首先，改變必須看起來(lái)很合理，還必須能改善現(xiàn)有狀況；

其次，不能太快或進(jìn)行太大的改變，以至于鏟除了所有能讓一個(gè)人感到熟悉自在的重要元素，包括他對(duì)工作的理解、和同事的關(guān)系、對(duì)技能的概念、在同行間的聲望和社會(huì)地位等。

如果改變不能明顯加強(qiáng)員工心理上的安全感，就必然會(huì)遭到抗拒。

因此，企業(yè)一方面要求員工具備改變的能力，另一方面也必須積極采取行動(dòng)，幫助員工建立改變的能力。

4.用人所長(zhǎng)

德魯克認(rèn)為，組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。

沒(méi)有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見(jiàn)，而且不可預(yù)測(cè)。但是能不能讓普通人展現(xiàn)超凡的績(jī)效，激發(fā)每個(gè)人潛在的優(yōu)點(diǎn)，并且運(yùn)用這些優(yōu)點(diǎn)，協(xié)助組織其他成員表現(xiàn)得更好，換句話說(shuō)，能否取長(zhǎng)補(bǔ)短，是組織的一大考驗(yàn)。

好的組織精神必須讓個(gè)人的長(zhǎng)處有充分的發(fā)揮空間，肯定和獎(jiǎng)勵(lì)卓越的表現(xiàn)，讓個(gè)人的卓越表現(xiàn)對(duì)組織其他成員產(chǎn)生建設(shè)性的貢獻(xiàn)。

管理的基本功是點(diǎn)燃他人內(nèi)心的火焰，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)驅(qū)動(dòng)別人更好地做事情。

因此，好的組織精神應(yīng)該強(qiáng)調(diào)個(gè)人優(yōu)點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)他能做什么，而不是他不能做什么，必須不斷改進(jìn)團(tuán)體的能力和績(jī)效；把昨天的優(yōu)良表現(xiàn)當(dāng)作今天的最低要求，把昨天的卓越績(jī)效視為今天的一般水準(zhǔn)。

德魯克在接觸了大量的知識(shí)工作者，例如醫(yī)生、化學(xué)家、會(huì)計(jì)和工程師等等后，發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律：凡是工作能充分發(fā)揮其長(zhǎng)處，且有一定挑戰(zhàn)性，他的工作肯定最起勁，也有所成就。相反，那些對(duì)工作不滿的人，都在埋怨：“上司沒(méi)有讓我充分發(fā)揮所長(zhǎng)?！?/p>

主管對(duì)下屬的工作負(fù)有責(zé)任，也掌握著下屬前途發(fā)展的權(quán)力。如果一個(gè)管理者只能見(jiàn)人之短，而非著眼于發(fā)揮其所長(zhǎng)，這位管理者本身就是弱者。他會(huì)覺(jué)得別人的才干，可能對(duì)他構(gòu)成威脅。

實(shí)際上，這個(gè)世界從來(lái)不會(huì)發(fā)生，下屬太能干而害了管理者的事。

5.有效決策

方向不對(duì)，就會(huì)越跑越錯(cuò)。好的組織，會(huì)通過(guò)一系列方法做好決策，從而提高組織效率。

而德魯克認(rèn)為，決策的核心問(wèn)題不是正確的答案，而是正確理解問(wèn)題。

那么，如何正確理解問(wèn)題？主要有5個(gè)步驟：

1）界定問(wèn)題

這個(gè)問(wèn)題是關(guān)于什么的？關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？是經(jīng)常發(fā)生還是偶然發(fā)生的？流程上存在漏洞嗎？是專屬于我們這個(gè)企業(yè)才會(huì)發(fā)生的問(wèn)題，還是整個(gè)行業(yè)都會(huì)發(fā)生的問(wèn)題？

在發(fā)生一件事情時(shí)，先弄清楚這些問(wèn)題，思路清晰了，再找方法解決，這是第一點(diǎn)。

2）確定邊界條件

你要達(dá)成什么目的？要滿足什么條件？你的界限在哪里？底線又在哪里？

界定了邊界之后，我們才能研究怎樣做決策，因?yàn)闆Q策總是要平衡。

3）正確妥協(xié)

有些事情可以妥協(xié)，但有些事情是不可以妥協(xié)的。比如一個(gè)面包，掰開(kāi)后一人一半，這個(gè)是可以妥協(xié)的，但是如兩個(gè)人爭(zhēng)一個(gè)小孩，這就是絕對(duì)不能妥協(xié)的。

回到企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，一定要有企業(yè)的底線，對(duì)照著我們的價(jià)值觀、使命對(duì)哪些事情是不能接受的，然后做出決策。

4） 決策兼顧執(zhí)行

很多管理者決策之后，下邊的人執(zhí)行卻不得力，原因之一是溝通出了問(wèn)題，另一個(gè)就是決策和執(zhí)行是分開(kāi)的。

讓執(zhí)行人員參與到?jīng)Q策的討論過(guò)程中，是有效溝通和節(jié)省溝通成本最有效的方式。

德魯克說(shuō)過(guò)，當(dāng)你做決策的時(shí)候就應(yīng)該考慮如何執(zhí)行的問(wèn)題，決策和執(zhí)行是一個(gè)事情，要同時(shí)考慮，否則就執(zhí)行不下去。

5）重視反饋

你所有的決策，不是做完決策去執(zhí)行就可以了，一定要有一個(gè)信息反饋機(jī)制，用結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證，得到驗(yàn)證之后，用更好的事實(shí)來(lái)支撐下一次的決策。寫(xiě)在最后

在這個(gè)快節(jié)奏、高壓力的時(shí)代，企業(yè)管理者和員工都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。如何有效地激發(fā)員工的潛力，提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，成為了每個(gè)企業(yè)都需要思考的問(wèn)題。

而《抓娃娃》這部電影，雖然講述的是家庭教育的故事，但其中的一些道理卻同樣適用于職場(chǎng)管理。

當(dāng)我們談?wù)撈髽I(yè)管理時(shí)，我們往往會(huì)強(qiáng)調(diào)制度、流程和規(guī)范，但很多時(shí)候，我們卻忽視了員工內(nèi)心真正的需求和渴望。正如電影中的馬繼業(yè)一樣，他渴望自由、渴望追求自己的夢(mèng)想，而不是被父母的期望和規(guī)劃所束縛。

同樣，在職場(chǎng)中，員工也渴望得到更多的尊重、認(rèn)可和支持，而不僅僅是冷冰冰的制度和流程。

因此，作為企業(yè)管理者，我們需要更加關(guān)注員工的內(nèi)心世界，了解他們的需求和渴望，從而制定出更加人性化、更加貼近員工的管理策略。我們可以從心、腦、手三個(gè)方面入手，全面激活員工的潛力。