本文深入剖析了數(shù)字化部門在企業(yè)中面臨的困境和挑戰(zhàn)，從“一句話需求”的隨意承諾到數(shù)字化項目的誤解，再到溝通不暢的困境，一一揭示了數(shù)字化部門成為“背鍋俠”的深層原因。

數(shù)字化部門主要搞IT，經(jīng)常自嘲為“挨踢”。

的確，在很多公司，數(shù)字化部門經(jīng)常被業(yè)務部門告狀、不滿。

是數(shù)字化部門能力不到位，還是責任心不到位？其實，不但不是，而是太負責任了。

導致意識不到自己的工作方法有問題，越俎代庖，最終工作結(jié)果不符合預期，業(yè)務部門不認可；自己出力不討好，成了名副其實的“背鍋俠”。

我結(jié)合工作經(jīng)驗，總結(jié)了三點關(guān)鍵原因，分享給大家。

01 隨便答應“一句話需求”

我們經(jīng)常遇到以下三種場景。

有時候，公司某領導在會上提到某個事兒，需要數(shù)字化系統(tǒng)來支撐。

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真正转岗之后，我发现很多工作还是超出了自己的想象。产品经理的工作确实比较杂。理论上，产品经理的工作包括了产品的方方面面，从市场研究、用户调研、数据分析...

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具體這個事兒的業(yè)務對接方是誰，業(yè)務策略是啥，還沒明確，可能這事兒就直接讓數(shù)字化部門牽頭了。

有時候，數(shù)字化產(chǎn)品經(jīng)理參加一次業(yè)務討論會，會上個別人提到或一起討論到某個業(yè)務事情需要以數(shù)字化系統(tǒng)實現(xiàn)，業(yè)務部門就會認為這就是提數(shù)字化需求了。

其實，業(yè)務上需要做什么，什么時間弄完，需弄到什么程度，業(yè)務的緊迫度等，一概不明確。

有時候，某業(yè)務方很認真的發(fā)了封需求郵件，但是，需求就一句話。

需求背景是什么？要解決的業(yè)務問題描述準確嗎？涉及哪些業(yè)務流程？涉及哪些業(yè)務角色？涉及什么流程管控點？一概含含糊糊或不知道。

當面對如上三種場景時，難以讓每個業(yè)務方都把需求提到位，甚至讓業(yè)務方搞清什么是業(yè)務討論，什么是業(yè)務需求，什么是數(shù)字化需求。

但是，什么是合格的數(shù)字化需求，做為數(shù)字化專業(yè)人員的你，你要清楚，你的尺度要堅持。

那么，面對上面三種場景應該如何做呢？

先說總結(jié)論，讓業(yè)務方明白“數(shù)字化需求，需業(yè)務需求先行；一句話不是需求，連業(yè)務需求都不是”。

基于這個結(jié)論，我們就好辦了。

面對領導會上一句話，要先找到主要業(yè)務配合方或業(yè)務牽頭方；面對業(yè)務討論會上一句話，需提出一起先把業(yè)務需求討論清楚；面對郵件一句話，要約時間專門溝通細化需求。

然后，推動業(yè)務方去做，或者協(xié)助業(yè)務方把業(yè)務需求捋清楚，包括業(yè)務目的、業(yè)務流程、業(yè)務規(guī)則、涉及角色、業(yè)務優(yōu)先級等，從中再識別出數(shù)字化需求。

讓他們明白，前面這些事兒主要是業(yè)務上的事兒。

可能業(yè)務捋完，短則三五天，長則一兩個月過去了。

他們就不會拍著桌子說，數(shù)字化部門不干活；也不會到老板那里說，這需求我給數(shù)字化部門提了2個月了，遲遲看不到動靜。

02 認識不到數(shù)字化項目都是業(yè)務項目

很多做數(shù)字化的同學有個誤區(qū)，尤其是B端數(shù)字化項目，認為數(shù)字化項目的效果，就該數(shù)字化部門負責，甚至兜底。

甚至在市場上，有些做B端軟件的乙方，為了拿下項目，給甲方簽兜底協(xié)議。

這在一定程度上，讓人認為數(shù)字化項目就是交鑰匙工程，就該數(shù)字化承建方兜底。

這是很嚴重的一個誤區(qū)，任何數(shù)字化項目，都是一個業(yè)務項目，數(shù)字化僅是實現(xiàn)的方法和工具，是落地支撐而已。

數(shù)字化項目，一般上線前涉及業(yè)務需求梳理、流程梳理；上線后涉及宣貫、培訓、管理規(guī)則頒布、試跑、推廣，甚至還有回爐培訓。

這些都離不開業(yè)務方的深度參與或主導。

所以，做數(shù)字化項目實施計劃時，一定要把業(yè)務方的事項與計劃一并制定出來。

開項目啟動會時，一起明確，相互承諾。

我以前曾遇到一個營銷體系激勵分配改革的項目，在需求提出時，業(yè)務部門非常著急，導致項目研發(fā)計劃排的特別緊。

數(shù)字化研發(fā)同事，元旦期間加了三天班，平時兩個月沒有周末休息日。

結(jié)果數(shù)字化應用功能上線都半年了，人力資源遲遲沒有發(fā)布激勵分配管理規(guī)定。

你能說數(shù)字化項目做的不好嗎？如果這事兒，公司領導不知道，在領導眼里就是一個失敗的數(shù)字化項目。前期沒有把業(yè)務方一起拉進來，制定明確的業(yè)務計劃、躬身入局；從數(shù)字化角度項目是上線了，自己背鍋的日子也開始了。

所以，數(shù)字化項目也都是業(yè)務項目。

03 光顧埋頭干活，不善向上溝通

尤其是在有一定人員規(guī)模的公司，比如5000人以上的公司，公司高層沒有時間天天盯著你做的那些事兒；業(yè)務部門怎么在領導那里說，有意無意的怎么說數(shù)字化的事兒，你是不清楚的。

說好的還行，說差的，可能很多事兒吭哧吭哧白干。

所以，要主動往聚光燈下，主動往高層雷達圈兒里走；不能光顧埋頭干活，還要善于向上溝通。

為了盡量客觀，帶來不必要的誤會，同時考慮部門之間的協(xié)作關(guān)系，建議每有階段成果時，數(shù)字化部門主動聯(lián)合業(yè)務部門給公司高層進行項目匯報，或工作匯報。

• 通過這種方式，增加部門間協(xié)作的凝聚力。
• 通過這種方式，還能進一步摸清業(yè)務方關(guān)注的重點，還能倒推業(yè)務小兵知道他們領導到底在想什么。
• 通過這種方式，與公司高層互通有無、拉齊共識，傾聽領導想法，明確工作方向和重點。
• 通過這種方式還可以講成績、要資源。通過這種方式，減少背鍋，減少挨踢。

04 最后總結(jié)

數(shù)字化的事情，屬于業(yè)務工作落地的工具支撐，屬于下游；很多上游的問題沒有及時有效解決，堆積在下游，集中爆發(fā)；導致數(shù)字化部門挨踢、背鍋。

作為數(shù)字化人員，要清醒的認識到問題的原因，并找到科學的解決辦法，才是問題解決之路。

這樣，會從原來背鍋的，成為堪當重任扛大旗的。