在企業(yè)蓬勃發(fā)展的旅途中，偽高管的出現(xiàn)往往是組織衰敗的前兆。正如英國歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森所揭示的管理悖論，不稱職的管理者傾向于構(gòu)建一個能力更低的團隊，從而形成組織麻痹的惡性循環(huán)。讓我們一起探索如何打造一個有競爭力的高管團隊，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入活力。

組織管理

筆記君說：

“問題出在前三排，根子還在主席臺”，這是組織管理中的一句俗話。

樹死一定從樹梢開始，一個企業(yè)的發(fā)展瓶頸一定在上面。

過去，競爭不激烈的時候，靠著機會驅(qū)動，一個混亂的公司也能掙錢。

但隨著時代紅利的消失，就變?yōu)榻M織能力驅(qū)動。

這時，如果CEO還沒有轉(zhuǎn)變思維，還是剛愎自用、擺架子、要面子，就會使得組織中滋生一批偽高管。

他們總能精準拿捏CEO的心思，給足情緒價值，即使工作成果不好，也能找到合適的理由推脫。

如果CEO此時重用、提拔了這些人，所有人都會往這個方向努力。

久而久之，學(xué)不會這套的人都走了，企業(yè)里就剩了一群偽高管。

所以，當一家公司出現(xiàn)偽高管時，CEO也絕對逃脫不了干系。因為一家公司的企業(yè)文化締造者，往往都是CEO。

如此一來，如何識別偽高管、如何搭建真高管團隊、如何自我修煉，便成了CEO必須反思的課題。

一、偽高管的4大特征

1.沒有創(chuàng)新，全靠經(jīng)驗

偽高管，通常都是條件反射式管理，沒有思考，更別說創(chuàng)新。

什么叫條件反射式管理？

簡單來說，一味拿經(jīng)驗說事，沒有緊密結(jié)合當下。

比如，你是某家公司的老板，最近招了一位高管，談起什么事，都是我以前是怎么怎么干的，結(jié)果有多么好。動不動拿自己的行業(yè)資歷、職業(yè)經(jīng)驗說事。

有經(jīng)驗當然好，而且沒有項目經(jīng)驗，也很難直接成為高管。

但不考慮最新的實際情況，只拿經(jīng)驗說事，那就是經(jīng)驗主義了。

市場環(huán)境變化了多少？行業(yè)環(huán)境變化了多少？消費趨勢變化了多少？人員能力有多大區(qū)別？資源稟賦差別是什么？

經(jīng)驗主義者，沒有經(jīng)過深入思考，就著急談過往、做判斷、提建議。

他們會有一些口頭禪。比如，想這么多干嘛，就一個字——干！

乍看起來，這句話挺對。

但我們仔細品味，這句話的潛臺詞是什么？——能動手的事何必動腦呢？

細細一想，一身冷汗。

你需要的高管，是幫你干事的，甚至是補你短板的。

只懂得執(zhí)行的偽高管，就像一名參謀，主動把自己降格為戰(zhàn)士。戰(zhàn)士當然也是不可或缺的，但這不是他應(yīng)該干的事。

越高級的管理者，越需要學(xué)習(xí)，越需要更新。

偽高管們，懶得去思考細節(jié)，懶得去洞察現(xiàn)狀，懶得去學(xué)習(xí)管理知識，懶得去更新管理實踐。

在大多數(shù)情況下，偽高管依靠曾經(jīng)做基層、中層管理時，積累的一些胡蘿卜加大棒的經(jīng)驗，再結(jié)合道聽途說的信息、斷章取義的猜測和與世無爭的服從。

這種思維上的惰性，不僅會讓團隊越來越累，花費大量時間做無用功，還會導(dǎo)致組織的失明，看不見真實的反饋。

2.善于“向上管理”

偽高管們并不想真正去開疆拓土，更多的是擔心自己的飯碗。

他們通常善于察言觀色，懂得迎合老板的喜好，PMP功夫一流，情緒價值極高。

比如，在會議上，無論上級提出什么觀點，他們總是第一個表示贊同。他們會精心挑選時機，向上級匯報一些看似積極的消息，以營造出一種一切都在掌控之中的假象。

但是，由于他把大量的時間和精力都放在了討好老板，對部門的管理和業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏有效的規(guī)劃和執(zhí)行。最終，造成部門的問題越積越多，嚴重影響公司的發(fā)展。

這種偽高管的存在，對公司有著極大的危害。首先，他們占據(jù)了重要的管理崗位，卻無法為公司帶來實際的價值。他們的能力不足，導(dǎo)致決策失誤、業(yè)務(wù)進展緩慢，浪費公司的資源和機會。

其次，他們的行為會破壞公司的文化氛圍，讓真正有能力、踏實做事的員工感到失望和不公平，降低員工的積極性和創(chuàng)造力。

最后，因為他們從不敢去做一些正確但有風(fēng)險的事，所以從來都是CEO說什么就做什么，最終造成公司在錯誤的發(fā)展道路上越走越遠。

3.崇尚權(quán)威，視人為工具

偽高管們，表面上擁有著光鮮的職位和權(quán)力，但是背后卻是對權(quán)威的盲目崇尚，以及對員工的嚴重漠視。

他們將達成目的視為唯一的追求，仿佛一切都只是為了滿足他們個人的功績和野心。

在他們的眼中，員工不是有血有肉、需要關(guān)心和激勵的個體，而僅僅是實現(xiàn)目標的工具。

他們只關(guān)注短期的業(yè)績目標，而不考慮如何提升團隊的整體實力和競爭力。他們不愿意投入時間和資源來培養(yǎng)下屬，導(dǎo)致團隊成員的能力無法得到提升，團隊的發(fā)展也陷入停滯。

在這樣的價值觀下，他們手下的團隊換了一批又一批，而當沒有做出成果時，就會埋怨團隊能力不行，從不會思考自己有沒有具備領(lǐng)導(dǎo)力。

4.精致的利己主義者

偽高管通常心胸狹窄，精致利己。

他們眼中根本沒有組織文化，沒有全局。打著為了公司的旗號，背地里做的事全是為了自己的利益、自己的風(fēng)險。

說好的“抱團打天下”，你和他抱團，他對自己有利的時候就抱團，對自己不利的時候，就不去抱團了。

更有甚者，總是以自己的“局部利益”去“要挾”公司，他總想形成自己的“獨立王國”。

而且，遇到問題時，黑鍋全甩給下屬；收獲成果時，功勞全攬到自己身上。

一旦某位下屬表現(xiàn)出極高的能力，他們做的第一件事，就是打壓，害怕被取代。

長此以往，能力強的人自然無法容忍公司的平均和愚蠢，只能選擇離職。

在英國歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森出版的《帕金森定律》一書中，提出：一位不稱職的管理者，有3條出路。

第一條，申請退職，把位子讓給能干的人。

第二條，找一個能干的人，來協(xié)助自己。

第三條，任用兩個水平比自己更低的人，來當助手。

對于偽高管來說，第一條路絕不會走，那會喪失自己的待遇、地位和權(quán)力。

第二條路也不能走，能干的人很可能會成為自己的對手。別人干好了他的工作，那時候，公司還需要他嗎？

第三條路，就成了看起來最合適的路。兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，沒人能對自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。

有了上級的模板，他的兩位助手上行下效，繼續(xù)任用比自己水平更低的人。

如此類推下去，組織就逐漸變成了機構(gòu)臃腫、人浮于事、互相扯皮、效率低下的體系。

這就是組織的帕金森定律，也叫組織麻痹癥。這樣的組織，其成長能力可想而知。

但作為管理者，權(quán)、責(zé)、利是對等的等邊三角形。

只關(guān)注“權(quán)”和“利”，忽視了“責(zé)”，那絕對不是一位合格的管理者。

比如，你從某位高管的嘴中，從來沒有聽過別人的好話，誰誰干得好，誰誰進步快。聽到的全都是問題，某某昨天犯了啥錯，某某今天啥事沒干好。

反而他談起自己的成績和功勞，一二三四五，列出一大堆。

不要猶豫，請立刻讓他離開。一個對同事利益、團隊利益一點不在意的人，還能指望他去維護公司利益嗎？

二、真高管，到底要做好哪些事？

1.真高管的3大任務(wù)

德魯克把高層管理的任務(wù)定義為三個方面：

第一是使組織有前途。高管要保證這個組織是有未來的。當未來是不確定的，高管也要在不確定中探討組織前途，帶領(lǐng)組織走得更遠。

第二是使工作有效率。

我們知道，所有人在工作當中都要解決效率問題?；鶎庸ぷ髡咚鉀Q的是點效率，即解決自身的工作效率問題。比如寫文章，一天寫完就是效率。

但是，中層要解決的是流程效率，是如何把人組織起來，提高整體效率的問題。而高層主要解決的是系統(tǒng)效率，就是不但能夠把不同的業(yè)務(wù)拼接在一起，還要使不同流程的工作更有效率——這是高層的工作性質(zhì)。

第三是使員工有成就。

對公司而言，員工處于什么狀態(tài)是最佳狀態(tài)？本質(zhì)上講，他如果愿意對工作承擔責(zé)任，能夠把自己所有的心智資源都調(diào)動到工作上來，能夠針對工作有積極的思考，那么，他一定會有不一樣的創(chuàng)造，他是有創(chuàng)造力的人。

那么，是什么喚起了員工對工作的責(zé)任感？是成就，即員工能夠在工作中取得成就。

2.真高管的4大工作性質(zhì)

第一，創(chuàng)業(yè)性。

什么是創(chuàng)業(yè)性？當一家企業(yè)做到一個億的規(guī)模，其實這家企業(yè)里所有的人都只知道一個億企業(yè)的玩法。

但是，如果它要繼續(xù)向兩個億、三個億、八個億的規(guī)模發(fā)展，它的市場要面對什么樣的復(fù)雜性？需要解決什么樣的復(fù)雜問題？其實所有人都是沒有經(jīng)歷過的。

所以，企業(yè)每發(fā)展一步，都是一個新的創(chuàng)業(yè)過程，這是一個繞不過去的“坎”。

所謂創(chuàng)業(yè)的過程，就是我們處在一個從未經(jīng)歷過的過程中，我們不知道哪里會出現(xiàn)哪些問題，也就無法對每個人提出具體要求，就像十個億的公司無法知道百億級企業(yè)對高管有什么具體要求一樣。

所以，高管的工作就帶有創(chuàng)業(yè)屬性。所謂創(chuàng)業(yè)的屬性，是指在環(huán)境發(fā)生改變之時，必須讓自己有足夠的能量，來適應(yīng)某種全新的狀態(tài)。

第二，整體性。

我們知道，基層的效率再高，也不能代表企業(yè)的整體。但企業(yè)再大，也必須是一個整體。而這個整體的最頂層是高管團隊。

不可否認，企業(yè)內(nèi)部的劃分是非常精細的，有工作崗位，有具體的業(yè)務(wù)流程等。如果沒有這樣的劃分，就沒有辦法把很多的人組織起來。

但是，一旦分工很細，就容易失去整體性。因為每個人只能保證自己這個“局部”，至于它能不能帶來總體的效果，他是不知道的。所以，整體性必須由管理者來完成，而高管則要負責(zé)整個公司的整體性。

第三，長期性。

企業(yè)是一個致力于永續(xù)經(jīng)營的組織，而不是一個隨時成立又隨時解散的項目，它要把資源配置于永久的未來當中。但是，大多數(shù)人只為現(xiàn)實的績效負責(zé)，我們怎樣能讓他對未來負責(zé)呢？

比如，企業(yè)要實現(xiàn)未來的成長，是基于今天的創(chuàng)造，而今天的創(chuàng)造是未來的前置條件。但是，不是今天所有的工作都具有未來意義。要進行具有未來意義的創(chuàng)造，就需要高管團隊做一些前置的準備——這就是長期性。

第四，矛盾性。

什么是矛盾性？指導(dǎo)企業(yè)有很多理論，但是，每一種理論都很難指導(dǎo)具體的工作。

比如，企業(yè)是多元化好，還是專業(yè)化好？不同的管理學(xué)著作也有著不同的建議，有些人會強調(diào)專業(yè)化，告誡我們一定要聚焦，而另一些人則會提出不同的意見，指出有哪些企業(yè)沒有實行多元化，但通往成功的大門卻在其聚焦的領(lǐng)域關(guān)閉了。

而組織里存在很多矛盾，不斷地需要我們?nèi)ヌ幚?，而高管就是要從中做出平衡的人，有時候要在矛盾中取舍，有時候則要在對立中統(tǒng)一，實現(xiàn)矛盾的共存。三、打造真高管團隊，淘汰偽高管

能夠帶領(lǐng)公司實現(xiàn)組織進化的高管團隊，才是有競爭力的高管團隊，才是“真高管團隊”。

1.真高管團隊，四層含義

第一個是“真”才實學(xué)?，F(xiàn)在是一個充滿機遇的時代，很多創(chuàng)業(yè)公司的高管是被機遇推到高管位置上的，能力上未必和職位匹配。

第二個是“真”情實感。高管在高管團隊內(nèi)、在公司內(nèi)投入真情實感，不是職場套路，不是逢場作戲。

第三個是追求“真”理。思考和解決問題的時候，不能是高管個人之間的義氣之爭，權(quán)力之爭，這都是內(nèi)卷，我們說的追求真理是在探尋解決方案的時候，要看到外部競爭、客戶價值、長期利益，這些是真理。

第四個是“真”第一團隊。很多公司高管團隊是最不像團隊的一個團隊，因為高管個人能力很強，獨當一面，很多時候在做事的時候未必需要其他高管的過多協(xié)作，自己帶領(lǐng)一個團隊作戰(zhàn)。

這時候，高管很容易把自己下轄的團隊下意識的當做自己的第一團隊，并沒有把創(chuàng)始人或者一號位領(lǐng)銜的團隊當做自己的第一團隊。

他在自己下轄的團隊中是很舒服的，他說了算，他統(tǒng)籌資源調(diào)度，成就感更高。如果沒有人用場景捏合這個第一團隊，公司的競爭力會受到影響。

2.打造真高管團隊，從七大要素發(fā)力

高管團隊的進化有什么方法？首席組織官有一個打造真高管團隊模型。

這個模型里面有七個要素：一號位（CEO）、外部適應(yīng)性、真高管、使命愿景價值觀、場域、共同語言、復(fù)雜關(guān)系。

① 一號位

七個要素中排在第一位的是一號位。作為一號位，你可以在自己身上用力，因為在高管團隊的有效性上，一號位的影響基本占到50%以上。你做好了，自然能夠吸引同頻的人。一號位的進化能力，決定了能否吸引到高量級的人才。

② 外部適應(yīng)性

高管平時工作的導(dǎo)向是以一號位為中心，還是以客戶價值和外部競爭為出發(fā)點，這是差異很大的。牽引我們決策的應(yīng)該是客戶價值和外部競爭，而不是內(nèi)部權(quán)力之爭，個人義氣之爭。

做決策要向外看，以客戶為中心，而不是以一號位為中心，以領(lǐng)導(dǎo)為中心。

另外，一團和氣的高管團隊，就離落后和出局不遠了，那種表面的和諧是不能帶來競爭力的。

真正有競爭力的高管團隊，張力是常態(tài)，吵架很正常；當然，這里的吵架不是人身攻擊，更多的是爭論，是深度討論。最終基于外部適應(yīng)性的考慮，大家彼此讓步，達成共識。

外部適應(yīng)性引領(lǐng)著整個高管團隊，甚至是牽引一號位，我們到底以什么作為整個公司和整個高管團隊成敗的考量，不是自嗨，而是能夠在外部競爭當中取勝，能夠適應(yīng)外部環(huán)境變化，能夠持續(xù)的獲得一個個階段性的勝利。

③ 共同語言

高管團隊的共同語言，就是“高管團隊要有思想紀律性”。什么意思呢？

有的高管團隊中每個人都挺牛的，都是智商130的人，但是因為沒有思想紀律性，沒有共同的語言和框架，他們討論一些復(fù)雜問題的時候，每個人用自己的套路解決問題，集體智商會降到90。很難達成一致，沒有辦法形成有效決策。

反過來看有一些公司高管團隊沒有那么鮮亮的個人，他們個人智商水平也許在100左右，但是每個人都愿意做出讓步，愿意用一個共同的相對最優(yōu)解的思維框架去解決問題，不但高效，還將集體智商變成了110。

④ 使命愿景價值觀

讓高管團隊成為事業(yè)共同體、利益共同體、命運共同體。

⑤ 場域

場域就是團隊氛圍，好的場域能讓好的決策產(chǎn)生，能滋養(yǎng)高管，讓高管的能力和能量得到提高，就是我們所謂的“天地之大德曰生”。

⑥ 復(fù)雜關(guān)系

有一些公司高管團隊當中有“不可討論之事”和“不可辭退之人”，這種狀態(tài)很容易造成高管團隊成員之間的隔閡。四、所有團隊問題，歸根結(jié)底是CEO出了問題

“問題出在前三排，根子還在主席臺”，這是組織管理中的一句俗話。樹死一定從樹梢開始，一個企業(yè)的發(fā)展瓶頸一定在上面。

當一個團隊充滿了偽高管，往往是企業(yè)文化和CEO出了問題。這就要求CEO不僅會識別真高管，還要保持自我修煉：

1.自省自驅(qū)

要做到自省是件很不容易的事，既要體會成就之后的自豪，又要不斷自省，同時要自驅(qū)、自控、自律、自強。

優(yōu)秀的CEO一定不是被逼著做事，更多是出于一種大家對某種事情的追求。

2.尊重差異

一個團隊當中一定有不同的人，但這種差異最好是能力上的差異，價值觀上要趨同。價值觀相同、能力各異的一群人，才能做好事情。

要尊重差異，尊重每個人的想法，有不同的方法和路徑。

3.追求卓越

CEO不能趨于平庸，始終要看到那個最好的，追求那個更好的。哪怕自己做到最好，還要想得更好。

4.向內(nèi)歸因

對于CEO來講：歸因向內(nèi)，是組織和個人進步的起點。

歸因向內(nèi)是什么呢？就是一件事出來了，先從自己身上找原因，一個企業(yè)所有的問題，歸根到底都是CEO出了問題。

作為CEO怎么辦？要自己去反省，先想自己的問題，不要先想著別人的問題。

能成功的人和不能成功的人，最大的區(qū)別是能不能從自己身上找原因，找到原因之后，再找方法就容易了。

先改變自己，先讓自己發(fā)生變化，組織才能發(fā)生變化，團隊才能發(fā)生變化。

參考來源：

1.《如何打造有競爭力的高管團隊？》，筆記俠；

2.《最大的內(nèi)耗，就是養(yǎng)了一批偽高管》，筆記俠。

3.《辨別真?zhèn)胃吖?，只需看這一點》，華夏基石e洞察。*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。