人才是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，而如何有效管理和選拔人才則是每個(gè)組織面臨的重要課題。前華大基因集團(tuán)首席人才官朱巖梅女士在本文中分享了她的大樹(shù)人才模型，并探討了年輕人躺平現(xiàn)象的成因及解決方案。

人才，是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力。

如果沒(méi)有一套“選用育留”的管理體系，隨著人才出走，企業(yè)可能就開(kāi)始走向衰敗。畢竟，人對(duì)了，事才能成。

那么，如何才能做好人才管理、不斷發(fā)掘人才？

帶著這個(gè)課題，筆記俠采訪了前華大基因集團(tuán)首席人才官朱巖梅。

在采訪中，她提到一個(gè)大樹(shù)人才模型，總結(jié)出頂尖人才的四個(gè)特質(zhì)。分析了年輕人躺平的原因，并給出了兩個(gè)解決方案：關(guān)注人，用好他的長(zhǎng)處；給自由度，發(fā)揮創(chuàng)造性。

接著，她談到選拔人才，不能靠人治，要靠法治。這樣才能不斷提高人才密度，從而使組織越走越穩(wěn)。

以下為采訪整理內(nèi)容，希望對(duì)你有所幫助。

一、頂尖人才的4大特質(zhì)

世界上的每個(gè)人，都有可能是人才。問(wèn)題的關(guān)鍵，是把人才用在什么地方。用得好，大部分人都能成為人才。

我們以鄭欽文和董宇輝為例。

21歲的鄭欽文，剛剛在巴黎奧運(yùn)會(huì)奪得了網(wǎng)球女單冠軍，創(chuàng)造了中國(guó)網(wǎng)球單打的最好成績(jī)。

鄭欽文父親是田徑運(yùn)動(dòng)員出身，鄭欽文很早就展現(xiàn)了運(yùn)動(dòng)天賦，為不辜負(fù)她的運(yùn)動(dòng)天賦，父親不斷探索適合鄭欽文的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，從乒乓球、羽毛球、籃球到網(wǎng)球，直到2008在奧運(yùn)會(huì)上看到李娜打入了女單四強(qiáng)，鄭欽文終于選擇網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)。

從此，在世界冠軍這種高遠(yuǎn)目標(biāo)的引領(lǐng)下、激勵(lì)下，在曾經(jīng)帶過(guò)李娜的三任教練（啟蒙教練夏溪瑤，省隊(duì)教練余麗橋、北京匠心之輪網(wǎng)球?qū)W校教練卡洛斯-羅德里格斯）的幫助下，鄭欽文的潛能得以充分釋放。

心學(xué)大家王陽(yáng)明說(shuō)：“志不立，天下無(wú)可成之事”。只有在大目標(biāo)的志向（承諾）在前進(jìn)的道路上非常突出，非常有吸引力。

相對(duì)而言，出身于普通農(nóng)民家庭的董宇輝，他沒(méi)有成為“了不起的人”的遠(yuǎn)大愿望，樸實(shí)的家庭環(huán)境養(yǎng)成了做一件事就認(rèn)認(rèn)真真做好的性格和為人誠(chéng)懇的品德。

他就像山毛櫸樹(shù)一樣，看似生長(zhǎng)緩慢，實(shí)際是將根深深地扎向地下，不斷夯實(shí)自己的根基，一旦遮擋它的大樹(shù)倒下了，它很快就長(zhǎng)高了。

初中的第一次英語(yǔ)考試名列全班倒數(shù)第一，反而激發(fā)了他學(xué)習(xí)的欲望，初二的英語(yǔ)成績(jī)達(dá)到了全班第一，高考又考進(jìn)了西安外國(guó)語(yǔ)大學(xué)的旅游英語(yǔ)專業(yè)。

畢業(yè)后進(jìn)入新東方，在人才濟(jì)濟(jì)的新東方，他也需要不斷精進(jìn)，扎牢自己的根基，在教學(xué)上成為了學(xué)生歡迎的老師，直播后成為丈母娘們喜歡的主播。

鄭欽文的大目標(biāo)導(dǎo)向和董宇輝的深深扎根的成長(zhǎng)過(guò)程，看似完全不同，但也有著基本共同點(diǎn)。他們都是通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)提升自己的能力，就像大樹(shù)一樣儲(chǔ)備力量，一旦有機(jī)會(huì)就能抓住。

我也總結(jié)出一套大樹(shù)人才模型，這些頂尖人才有四個(gè)共同特質(zhì)：能力素質(zhì)、人格特質(zhì)、目標(biāo)承諾、終身成長(zhǎng)。

而對(duì)于一把手來(lái)說(shuō)，除了要有頂尖人才的特征，還要多有一個(gè)能力：遇到困難時(shí)，想著怎么爬起來(lái)的勇氣。

橙王褚時(shí)健71歲因罪入獄，74歲又開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，這種跌倒了又爬起來(lái)的人，當(dāng)然也算人才。所以，只要不退場(chǎng)，不躺平，哪怕80歲，永遠(yuǎn)都有機(jī)會(huì)。

二、年輕人躺平，是缺失了饑餓感

當(dāng)下的年輕人，剛進(jìn)職場(chǎng)，就面臨極端的內(nèi)卷。這讓他們看不到未來(lái)的方向和目標(biāo)，索性就躺平。

從本質(zhì)上說(shuō)，我認(rèn)為他們?nèi)鄙倭艘环N饑餓感。

1. 躺平，只是暫時(shí)找不到目標(biāo)

50后、60后、70后，甚至部分80后，都經(jīng)歷過(guò)物質(zhì)匱乏的年代，因此有著天然的饑餓感。但95后、00后，尤其是一線城市的 95 后、00 后，經(jīng)過(guò)父母的奮斗，家庭有了積蓄，因而缺少了饑餓感。

這個(gè)時(shí)候，如果社會(huì)在教育體系上出了問(wèn)題，讓他們不知道何為志向，也就沒(méi)有了改造社會(huì)的動(dòng)力。說(shuō)得直白一點(diǎn)，他不知道除了吃飽之外還能干點(diǎn)什么，或者還有什么必須去干。

當(dāng)滿足了溫飽，同時(shí)又沒(méi)有給到遠(yuǎn)方，在某種程度是刷題（應(yīng)試）教育的失敗，因?yàn)樗麄冎恢栏?jìng)爭(zhēng)，從來(lái)沒(méi)有尋找過(guò)目標(biāo)。

他們是答題教育的成功者，一旦沒(méi)有人為其出題，就會(huì)茫然無(wú)措。假設(shè)父母出的題目（或者奮斗目標(biāo)）是進(jìn)體制，他憑借自己的答題能力進(jìn)去之后，又發(fā)現(xiàn)有那么多自己無(wú)奈的地方，沒(méi)有更高、更遠(yuǎn)的目標(biāo)去突破和牽引，他也只好這樣混日子了（躺平）。

雖然如此，我們還是要對(duì)他們抱有積極的期望。從人的本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，躺久了也想站起來(lái)。病人好了之后還想躺著嗎？不會(huì)，躺久了已經(jīng)難受死了。

所以，現(xiàn)在有很多年輕人到農(nóng)村當(dāng)數(shù)字游民（利用網(wǎng)絡(luò)完成工作），也說(shuō)明他們沒(méi)有躺平，雖然他沒(méi)有物質(zhì)上的饑渴，但他也知道到一個(gè)陌生的地方，和有趣的人在一起，先養(yǎng)活自己。

在今天的教育體制下，大學(xué)中產(chǎn)生了很多寫(xiě)無(wú)用論文的學(xué)者，沒(méi)準(zhǔn)那些數(shù)字游民會(huì)產(chǎn)生新的學(xué)者，他可能會(huì)寫(xiě)出很好的小說(shuō)、散文，也可能拍出不錯(cuò)的視頻。

很多短視頻博主并沒(méi)有在象牙塔中，沒(méi)有進(jìn)體制成為央視紀(jì)錄片導(dǎo)演，也能拍出“一方見(jiàn)地”等優(yōu)秀視頻，這些人的生活態(tài)度也在影響著他們這一代的身邊人。

因此，我對(duì)這些人是抱有期望的。他們?nèi)鄙俚牟皇丘囸I感，只不過(guò)不是物質(zhì)上的饑餓感，但其它的饑餓感（如環(huán)保公益者、寫(xiě)作者）需要更長(zhǎng)時(shí)間去尋找，或許10年之后，他們的某種個(gè)人興趣就會(huì)成為個(gè)人追求的意義，饑餓感才會(huì)出來(lái)。

50、60、70年代的人，很有饑餓感，從商可能會(huì)不擇手段或者不關(guān)心員工和環(huán)境，從政就敢鋌而走險(xiǎn)。

但00后有了安全感，很多事情上不會(huì)鋌而走險(xiǎn)，他們會(huì)想在其他地方可以做些什么，哪怕是做小小的公益、做小小的有機(jī)水果，無(wú)數(shù)片小小夢(mèng)想將拼接成一個(gè)好的環(huán)境。

所以，做起來(lái)就是好事，只是大家要給年輕人一些時(shí)間。在現(xiàn)代的教育體系下，他們已經(jīng)卷了20多年（為了不輸在起跑線上，多數(shù)人都從幼兒園開(kāi)始卷），很多職場(chǎng)人有不同程度的抑郁，與其讓他們背負(fù)沉重的精神壓力，不如先躺平躺平，再來(lái)尋找人生的意義。

這也是為什么很多人反感狼性文化的原因。

2. 不再推崇狼性的年輕人，做起了掃地僧

但其實(shí)，華為十幾年前推崇狼性文化，是因?yàn)橛龅搅松来嫱龅臅r(shí)刻，從而迸發(fā)了像狼群一樣集體戰(zhàn)斗而活下去的精神圖騰。

而現(xiàn)在華為在很多領(lǐng)域都成為了第一，沒(méi)有了撕咬別人的動(dòng)機(jī)，所以，現(xiàn)在華為內(nèi)部反而不太強(qiáng)調(diào)狼性文化了。

因?yàn)槔切晕幕活櫻矍暗母?jìng)爭(zhēng)和輸贏，沒(méi)有遠(yuǎn)方的目標(biāo)。這會(huì)造成人才缺乏創(chuàng)造性，影響人才的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

而佛系其實(shí)是缺乏欲望，沒(méi)有成功的欲望，也沒(méi)有創(chuàng)造長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的欲望。當(dāng)然，社會(huì)也需要佛系的人，它可能抑制某些極端的心理疾病。

欲望不是一個(gè)貶義詞，而是個(gè)中性詞。欲望乘以負(fù)數(shù)，負(fù)數(shù)很大；乘以正數(shù)，正數(shù)很大；欲望為零，就沒(méi)有作用。

如果欲望是領(lǐng)軍者或者有影響力的人在滿足自己欲望之后一個(gè)更高遠(yuǎn)的目標(biāo)，如改變世界，那就可能改變了世界，而沒(méi)有這個(gè)欲望，就確實(shí)沒(méi)有人能改變世界，蒸汽機(jī)、飛機(jī)都不會(huì)有人發(fā)明出來(lái)。

因此，在狼性和佛性之間還存在著極大的空間。他們心懷溫柔，內(nèi)心簡(jiǎn)單堅(jiān)定，猶如佛門的掃地僧，或者是具有工匠精神，做出一件極致的產(chǎn)品來(lái)改變世界。

所以，對(duì)于這些年輕人，管理者最重要的是點(diǎn)燃他們內(nèi)心的火焰，幫助他們找到自己的“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”。

三、管理年輕人，要做2點(diǎn)：關(guān)注人、給自由度

1. 只有目標(biāo)，反而達(dá)不成目標(biāo)

因?yàn)檫^(guò)去的管理實(shí)踐中，管理者關(guān)注的是目標(biāo)，關(guān)注的是競(jìng)品、對(duì)手，不太關(guān)注員工、團(tuán)隊(duì)。

但管理者如果眼里只有結(jié)果這個(gè)目標(biāo)，反而達(dá)不成目標(biāo)，就像追求幸福，眼里只有幸福，反而得不到幸福是一樣的道理。

因此，要追求目標(biāo)，先要關(guān)注人，再搭建分工協(xié)作的團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)我們關(guān)注人時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)人總有長(zhǎng)板，只不過(guò)發(fā)現(xiàn)了長(zhǎng)板，有沒(méi)有合適的崗位把他的長(zhǎng)板發(fā)揮出來(lái)。

而人比較復(fù)雜，管理者得走進(jìn)人的內(nèi)心才能把他的潛能發(fā)掘出來(lái)。但這些潛能可能與他現(xiàn)在的崗位沒(méi)什么關(guān)系，所以需要管理者先轉(zhuǎn)變意識(shí)，不要削足適履地讓這個(gè)人來(lái)適應(yīng)崗位，甚至要因?yàn)檫@個(gè)人的特點(diǎn)去創(chuàng)造一個(gè)崗位。

比如，海底撈，如果沿用過(guò)去的餐飲模式，員工培訓(xùn)就是切菜、上菜、炒料等這些業(yè)務(wù)動(dòng)作，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)在滿足客戶各種不同需求時(shí)，會(huì)修指甲的人也是個(gè)好員工。

所以，越是經(jīng)濟(jì)困難的時(shí)候，反而要把精力投入在人的身上。阿里在最困難的時(shí)候，也在組織學(xué)習(xí)和人才培養(yǎng)。培養(yǎng)人并不一定需要錢，但一定需要老板的精力投入。

2. 自由，才有自驅(qū)力

同時(shí)，也要給他們一定的自由度。

因?yàn)樽杂膳c自驅(qū)、自主是一脈相承的，不自由的人沒(méi)有自由性，也不會(huì)有自驅(qū)力。如果要讓一個(gè)人充分發(fā)揮其主人翁意識(shí)，就要給他足夠的自由。

未來(lái)如果不能找到有自由能力的員工，也不給自由，對(duì)有創(chuàng)意的人讓其天天打卡，那他也慢慢被約束住了，原本天性是自由的，但時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)把自己束縛在無(wú)形的牢籠之中，組織也會(huì)失去創(chuàng)造力。

微軟就是一個(gè)很好的例子，比爾·蓋茨那批創(chuàng)業(yè)者很有創(chuàng)造性，Windows是一個(gè)壟斷了幾十年的產(chǎn)品。

然而到了鮑爾默時(shí)代，迎來(lái)了一位具有強(qiáng)烈目標(biāo)導(dǎo)向的CEO，他有很強(qiáng)的控制性，甚至要求員工不準(zhǔn)用iPhone，而是用微軟自己的Windows手機(jī)，其實(shí)員工非常不想用。

由于微軟市值和業(yè)績(jī)不斷下降，比爾·蓋茨把微軟CEO換成了更有包容心和同理心的納德拉。納德拉倡導(dǎo)自由，給別人自由，給他人空間。納德拉時(shí)代，員工人人都可以拿出iPhone當(dāng)著他的面使用，隨后微軟和蘋果合作，放棄了自己做手機(jī)。

四、選拔人才，就看這2點(diǎn)

1. 面試一個(gè)人，會(huì)問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題

人才選拔，不僅要看現(xiàn)有的能力水平，還要看他的發(fā)展?jié)摿推沸愿窬?。有的人才就像禾本科的植物，一年就?jiàn)結(jié)果，但沒(méi)有根，也就是缺乏支撐枝葉（能力素質(zhì)）的根部（品格、德行）；有的人才是木本科植物，因?yàn)槠犯駜?yōu)良，可以多年不斷結(jié)果但。

如果人才的天賦極好，品性淳樸誠(chéng)實(shí)，那是最好不過(guò)的。但在能力稍遜、品性誠(chéng)信和能力較強(qiáng)、品行欠佳二者之間，要首選品性正直誠(chéng)信的那類人才。

當(dāng)然，還要看這個(gè)人是否有不屈不撓的韌性。有的人很聰明，也有理想，但有一顆不能承受打擊的玻璃心。因此在面試中，我常問(wèn)面試者兩個(gè)問(wèn)題：你經(jīng)歷過(guò)最大的困難是什么？你是怎么走出來(lái)的？

有的面試者順風(fēng)順?biāo)?，沒(méi)跌過(guò)跟頭，并非首選。我希望候選人之前跌過(guò)跟頭并走過(guò)了困境，這說(shuō)明他具備堅(jiān)毅的品性。

也就是說(shuō)，在滿足基本勝任能力的情況下，我會(huì)選擇更有熱情、且熱情能夠持久，即更堅(jiān)毅的那個(gè)人。

2. 人才，是賽馬機(jī)制選出來(lái)的

絕大數(shù)企業(yè)，人才識(shí)別的準(zhǔn)確率（勝任率）平均是30%，而華為人才識(shí)別的準(zhǔn)確率達(dá)到了50%。

華為靠的是什么？

華為有句話“賽馬不相馬”，人才是打出來(lái)的，給一個(gè)空間（區(qū)域市場(chǎng)或者業(yè)務(wù)板塊）你自己打出來(lái)，這就是賽馬機(jī)制；而相馬一旦看走眼，會(huì)給組織帶來(lái)很大的閃失。用人成本是組織最大的成本，組織中如果依賴于個(gè)別人的眼光，潛在風(fēng)險(xiǎn)將非常高。

為什么世襲制國(guó)家比選舉制國(guó)家失敗的概率高得多？就是相馬機(jī)制，皇帝的兒子就那么幾個(gè)，矮子里面選將軍，失敗難以避免。而選舉制是層層選拔出來(lái)的，成功的概率就比較大。

所以，華為在組織中引入了賽馬機(jī)制選擇人才，因?yàn)槿硕紩?huì)有私心，都會(huì)選忠誠(chéng)于自己的人，這是人性，難以超越的人性。

好的企業(yè)都是順應(yīng)人性。

所謂順應(yīng)人性，比如想掙錢，想有名，想帶領(lǐng)更大的隊(duì)伍，想有被尊重感，就要合理的引導(dǎo)他。華為為了不讓員工的虛榮影響到組織，有時(shí)候連接待采訪都受到限制，在一定程度上，就是讓員工少犯錯(cuò)誤，但又會(huì)給一些動(dòng)力。

有些企業(yè)家不順應(yīng)人性，反而限制人性。不要想把每個(gè)人都變成圣人，品格又高，不圖名不圖利，哪有這樣的好事？最終人沒(méi)剩幾個(gè)，隊(duì)伍也不大，只能干點(diǎn)小事。

相馬相當(dāng)于人治，賽馬相當(dāng)于法治。法治才會(huì)有組織能力，華為的組織能力是花巨資向IBM等世界優(yōu)秀企業(yè)學(xué)來(lái)的。

這樣的組織才有章法，上有《華為基本法》（相當(dāng)于管理制度的總綱），下有幾百個(gè)子法、規(guī)章制度，細(xì)到送禮和收禮不能超過(guò)200元，外企也有類似的規(guī)定。在這樣的框架下，給予充分的自由，發(fā)揮人的創(chuàng)造性。

這樣做，相當(dāng)于把權(quán)力關(guān)進(jìn)了籠子里。當(dāng)然，舞臺(tái)夠大，權(quán)力也夠大，籠子也就夠大，也就是給予了充分的權(quán)力，但也把你約束在了其中。

五、一把手的認(rèn)知高度，決定企業(yè)發(fā)展上限

1. 領(lǐng)導(dǎo)者，要做園丁

優(yōu)秀的人常常不拘一格，有個(gè)性，有自己的長(zhǎng)板，一定也有自己的短板。

而組織中常常存在兩種管理者，一種是木匠型的領(lǐng)導(dǎo)者，一種是園丁型領(lǐng)導(dǎo)者。

木匠型管理者把組織當(dāng)作一把凳子，如果凳子缺條腿，把人才當(dāng)作腿來(lái)使用，但員工未必是最合適做凳子腿的材料。

顯然，木匠型領(lǐng)導(dǎo)者不是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者要有園丁的心態(tài)，把組織的土壤營(yíng)造好，把陽(yáng)光、水分、肥料給足，人才就會(huì)自己冒出來(lái)。你要做的不過(guò)是從花盆中挪移到苗圃中，因?yàn)榛ㄅ杼?，要給他更大的舞臺(tái)。

作為園丁，對(duì)花草該修剪要修剪。作為園丁型領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)人才該指點(diǎn)要指點(diǎn)，該批評(píng)要批評(píng)，該輔導(dǎo)要輔導(dǎo)。

做過(guò)老師的俞敏洪，天然具有園丁型領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)。

但對(duì)于優(yōu)秀人才來(lái)說(shuō)，有時(shí)候是千金易得，一將難求。因?yàn)樽吭降捻敿馊瞬?，需要的是信任、授?quán)和更大的發(fā)展舞臺(tái)。如果沒(méi)感受到這一點(diǎn)，或者到了發(fā)展的天花板，他就會(huì)想著離開(kāi)，這其實(shí)取決于領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷。

領(lǐng)導(dǎo)的真正含義是，有沒(méi)有人跟隨你。比如，有人在組織中名氣比你更大，你依然能領(lǐng)導(dǎo)得了他。但如果有人自立門戶，說(shuō)明別人不愿意跟隨你，你的領(lǐng)導(dǎo)力還不足夠強(qiáng)大。

導(dǎo)演就是一個(gè)比較好的園丁型領(lǐng)導(dǎo)者，他不會(huì)在乎演員比他更紅，但他有自己的絕活，他總是能把不同的角色匹配在一起，通過(guò)劇本讓演員的能力充分釋放出來(lái)。

2. 人才密度，決定發(fā)展速度

當(dāng)一個(gè)組織內(nèi)的園丁型領(lǐng)導(dǎo)者越多，人才密度就會(huì)越高，帶來(lái)的增長(zhǎng)也會(huì)特別快。

但也有不少企業(yè)會(huì)擔(dān)心人才密度過(guò)高帶來(lái)一些負(fù)面的效果，比如高工資對(duì)現(xiàn)金流的壓力，或者股權(quán)分散對(duì)控制權(quán)的削弱等等。

其實(shí)，這種思考是一種固定思維，把組織想象成了一個(gè)封閉的盒子，覺(jué)得這個(gè)盒子只能承載100個(gè)人。

換成開(kāi)放性思維，任正非的股權(quán)早在1%之下了，但卻沒(méi)有失去控制權(quán)，因?yàn)槿A為采取的是獲取分享制。

華為有20萬(wàn)員工，工資獎(jiǎng)金就是了不得的數(shù)字，但華為不這么想，雖然給了一個(gè)人100萬(wàn)的工資獎(jiǎng)金，但他卻能為公司創(chuàng)造500萬(wàn)的價(jià)值。

華為的員工自己會(huì)尋找機(jī)會(huì)和空間，不會(huì)被動(dòng)地?cái)D壓在一起，他們會(huì)主動(dòng)地向上司提：這個(gè)業(yè)務(wù)可不可以做？那個(gè)業(yè)務(wù)可以嘗試等等。因此，華為開(kāi)放的思維總能創(chuàng)造不同的業(yè)務(wù)板塊出來(lái)。字節(jié)跳動(dòng)也是一個(gè)很好的例子。

在某種程度上，組織的人才密度是組織長(zhǎng)勝不衰的關(guān)鍵要素。人才是不同長(zhǎng)度的木板，管理者負(fù)責(zé)把他們像拼圖一樣拼接在一起，發(fā)揮其長(zhǎng)板的作用。

人才的多元化或差異性會(huì)讓組織不斷地走得更遠(yuǎn)，短期看似乎是一種浪費(fèi)，但長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)發(fā)生一些化學(xué)反應(yīng)。

當(dāng)然，這對(duì)管理者的挑戰(zhàn)很大，因?yàn)楣芾碚哂凶约旱南埠?，就很可能喜歡招這種類型的員工，人才缺乏多樣性，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)很高。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，對(duì)領(lǐng)軍者的考驗(yàn)，遠(yuǎn)不止他的管理能力，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，還有視野寬闊的遠(yuǎn)見(jiàn)能力，同時(shí)胸懷寬大，能包容那些提出反對(duì)意見(jiàn)的人。

因?yàn)榻M織中的人會(huì)產(chǎn)生各種沖突，很多事情并不是非黑即白的狀態(tài)，包容心能讓組織和人走得更遠(yuǎn)。結(jié)語(yǔ)：熬過(guò)一個(gè)個(gè)坎，你便無(wú)人能敵

優(yōu)秀的人不會(huì)總想著戰(zhàn)勝別人，雖然結(jié)果會(huì)是戰(zhàn)勝了別人，但實(shí)際上是不停地戰(zhàn)勝自己，戰(zhàn)勝自己的貪嗔癡慢疑惰，戰(zhàn)勝自己的嫉妒，戰(zhàn)勝自己的頹喪。

如果總想著戰(zhàn)勝別人，當(dāng)你成了第一時(shí)，便會(huì)失去目標(biāo)和動(dòng)力。

如果你在不停地跟自己作斗爭(zhēng)，其實(shí)沒(méi)有失敗的時(shí)候。人每天都會(huì)跟自己做斗爭(zhēng)，你想早起，到了6點(diǎn)起不來(lái)，磨蹭了5分鐘，假如第二天比第一天早起一分鐘，你就戰(zhàn)勝了自己。

我每個(gè)月自己訂的目標(biāo)是最少跑100公里，每天我都在想著戰(zhàn)勝自己，包括自己的脾氣，而非戰(zhàn)勝別人。其實(shí)按照這樣的邏輯，人人都可以成功，而非你贏我就得輸。

很多時(shí)候，我們給成功下錯(cuò)了定義，成功不是零和博弈，不是你輸我就贏，不是你優(yōu)我就差。不是只有考上清華北大才叫成功，可能他會(huì)成為另一個(gè)董宇輝，這是另一種成功；假設(shè)考上了清華，最后變成了精致的利己主義者，也是失敗。

從這個(gè)角度來(lái)看，長(zhǎng)勝也并不是很難。我常常把人才比作樹(shù)，因?yàn)楹玫哪静囊欢〞?huì)經(jīng)歷春夏秋冬，冬天時(shí)葉子凋落，枝丫光禿禿的，這時(shí)也不是失敗，而是在收縮，在向下扎根，扎到水源之處，第二年的春天才能發(fā)出芽來(lái)，比前一年更茂盛。

有的人希望自己是夏天的樹(shù)或者熱帶的樹(shù)，一直生長(zhǎng)，實(shí)際真正的好木材要?dú)v經(jīng)四季，木材才足夠緊致細(xì)密。花梨木之所以名貴，也就是經(jīng)歷了漫長(zhǎng)歲月的滋養(yǎng)和蹉跎。

對(duì)于人來(lái)說(shuō)，也不是經(jīng)歷了失敗就不是人才了，經(jīng)歷挫折后的堅(jiān)韌和智慧，或許更有價(jià)值。