內(nèi)卷時(shí)代下，產(chǎn)品經(jīng)理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。本文剖析了產(chǎn)品經(jīng)理在市場需求評審中的典型困境，提出抓住問題本質(zhì)、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化回答及團(tuán)隊(duì)管理的溫度策略。從鄭州產(chǎn)品朋友失業(yè)案例出發(fā)，揭示產(chǎn)品認(rèn)知升級的重要性，助力產(chǎn)品經(jīng)理突破內(nèi)卷，提升競爭力。點(diǎn)擊鏈接，解鎖產(chǎn)品管理新思維！

內(nèi)卷不是戰(zhàn)場，而是心靈的迷宮。

昨天晚上，我和一個(gè)產(chǎn)品朋友喝酒聊天，他已經(jīng)失業(yè)兩個(gè)月了，他自嘲說，幾乎面完了大半個(gè)鄭州，微醺之間還是能看出他的些許無奈。

這哥們兒本是鄭州土著，幾套拆遷房傍身，腰桿子就硬，雖然遠(yuǎn)不至于影響生活質(zhì)量，但猛然失去打工狗這個(gè)標(biāo)簽，早已習(xí)慣內(nèi)卷的他顯得無比焦慮無比。

所以，他一晚上都在哀嘆大形勢，咒罵市場太卷了。

他說，自己兩個(gè)月前還能賣到2萬/月，現(xiàn)在主動(dòng)降低預(yù)期只要1萬5，可HR的眼神給人的感覺好像自己是詐騙似的。

而且，據(jù)他說，很多公司直接贈(zèng)送996福報(bào)，都放到明面上說。

不接受？

對不起，趕緊走、趕緊走，下一位。

吳伯凡老師有個(gè)說法：內(nèi)卷的本質(zhì)，是生態(tài)位的重疊。一旦生態(tài)位重疊，你就一定會(huì)陷入效果甚微而過程極其激烈的爭斗當(dāng)中。

顯然，產(chǎn)品經(jīng)理市場這個(gè)生態(tài)位亦是如此，絕大多數(shù)同學(xué)都是同一個(gè)信仰，也都在同一個(gè)賽道里擁擠，這也是競爭的底層邏輯。

所以，我也預(yù)測，未來產(chǎn)品經(jīng)理的競爭力一定體現(xiàn)在多元化能力的融合表達(dá)，設(shè)計(jì)或許還是內(nèi)核，但一定不止于設(shè)計(jì)，要有好的商業(yè)理解、業(yè)務(wù)洞察、趨勢把控、項(xiàng)目管理、團(tuán)隊(duì)管理等等。

一句話：產(chǎn)品認(rèn)知必須要從線性思維升級到有機(jī)思維。

這兩周，我也在面試產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人，其實(shí)通過面試交流也發(fā)現(xiàn)了好幾個(gè)典型錯(cuò)誤，抽象來看，鏡同學(xué)覺得產(chǎn)品錯(cuò)誤認(rèn)知或許是就低水平內(nèi)卷的原罪。

修復(fù)內(nèi)卷這個(gè)Bug，迭代的方向或許要從重塑認(rèn)知開始。

因此，本文想分享一道典型面試題，希望能對你有產(chǎn)品啟發(fā)和職業(yè)參考。

看這個(gè)面試題：

在市場需求評審時(shí)，業(yè)務(wù)人員口頭認(rèn)可了產(chǎn)品方案，但是因?yàn)樯暇€后不符合用戶真實(shí)需求，業(yè)務(wù)人員又不承認(rèn)同意過產(chǎn)品方案，開始推責(zé)，請問你會(huì)怎么處理此類情況？你又會(huì)怎么復(fù)盤？

這是我經(jīng)常會(huì)和應(yīng)聘者交流的一道面試題，因?yàn)樵搯栴}描述的工作場景其實(shí)很常見。

當(dāng)然，這道題也很容易考察應(yīng)聘者的綜合問題解決能力，諸如對產(chǎn)品管理、流程制度、協(xié)調(diào)溝通等熟悉程度。

不僅如此，這道題還能評估應(yīng)聘者能抓住問題本質(zhì)的能力，還能考察其結(jié)構(gòu)化的邏輯思維，最重要的是，還能借機(jī)評測應(yīng)聘者的產(chǎn)品格局。

一、別急著回答，先抓住問題本質(zhì)

首先，這道題其實(shí)有兩個(gè)問題點(diǎn)：一是“你會(huì)怎么處理？”；二是“你會(huì)怎么復(fù)盤？”。

說真的，單從對這兩個(gè)問題點(diǎn)的識(shí)別結(jié)果來說，有相當(dāng)一部分同學(xué)只回答了一半——只回答了“怎么處理”的問題，而完全忽略掉了另一半——“怎么復(fù)盤”的問題。

你看，這就是常見的面試溝通盲區(qū)，回答不全，得面試官追著問，這就顯得交流很累。

所以，不要著急回答，先聽清楚面試官的問題，就像你去做用戶調(diào)研一樣，總得先要認(rèn)真聆聽用戶聲音吧。

同時(shí)，在回答“怎么處理”這個(gè)問題上，一定要圍繞“產(chǎn)品不滿足市場”這個(gè)本質(zhì)展開，但其實(shí)很多同學(xué)的注意力都停留在“業(yè)務(wù)口頭認(rèn)可”這個(gè)焦點(diǎn)上。

他們會(huì)覺得更多是需求提出者的問題，在這個(gè)心理觀點(diǎn)驅(qū)動(dòng)下，表達(dá)的方向往往會(huì)錨定在如何讓業(yè)務(wù)遵守承諾上。

鏡同學(xué)實(shí)際面試結(jié)果也基本如此，一大半的同學(xué)都認(rèn)為過錯(cuò)方主要在業(yè)務(wù)人員，大多都認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理自身的問題是次要的，頂多在于沒有輸出會(huì)議紀(jì)要、形成書面確認(rèn)而已。

只有極少數(shù)同學(xué)能抓住本質(zhì)：

上線后不滿足市場需求，作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們一定有主要責(zé)任，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理的價(jià)值就體現(xiàn)在市場需求被有效滿足上，我們不是對業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)，而是要對市場、對用戶負(fù)責(zé)。

因此，之所以與客戶預(yù)期有GAP，產(chǎn)品同學(xué)首先要從自身思考原因，比如，在需求調(diào)研時(shí)是否不夠充分，在需求設(shè)計(jì)過程中是否根據(jù)市場反饋及時(shí)做動(dòng)態(tài)調(diào)整等。

你看，這個(gè)回答的思考點(diǎn)才切中本質(zhì)，也盡顯產(chǎn)品格局，而在這個(gè)本質(zhì)解之下，其他的其實(shí)都是現(xiàn)象解。

當(dāng)然，最忌諱的就是借機(jī)抨擊業(yè)務(wù)人員，把問題定位在沖突管理上。

二、系統(tǒng)思考，回答要結(jié)構(gòu)化

其次，我們一定學(xué)會(huì)結(jié)構(gòu)化回答，咱就以“怎么復(fù)盤”這道題為例。

首先，上文已經(jīng)提到該問題本身就有個(gè)容易get到的數(shù)據(jù)埋點(diǎn)，那就是“口頭”二字，業(yè)務(wù)只是口頭承諾，那你是不是應(yīng)該對市場評審流程、會(huì)議記錄情況、產(chǎn)品溝通協(xié)同等做復(fù)盤？

如果是市場需求評審的流程制度不完善，那就應(yīng)該完善流程制度。如，評審結(jié)果應(yīng)當(dāng)形成紀(jì)要發(fā)送郵件，并要求市場人員應(yīng)郵件回復(fù)確認(rèn)。

如果是追溯流程執(zhí)行不到位，那就完善考核機(jī)制。如，有制度要求輸出會(huì)議紀(jì)要，但是卻沒按要求編寫和發(fā)郵件，那就應(yīng)該按制度去考核。

如果是協(xié)調(diào)溝通有問題，那就應(yīng)該采用敏捷溝通方法。如，采用站立會(huì)、內(nèi)部反饋表等形式，及時(shí)將問題消除在萌芽之中。

但不管如何，不能想到哪說到哪，抓住一個(gè)答案點(diǎn)就感覺找到了全部答案，就忘形輕敵，這不行。

一定要抽象出來，先在腦海中分層梳理，再系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)化回答。

事實(shí)上，在第二個(gè)問題上，不少同學(xué)都是長篇大論，一會(huì)兒講要和業(yè)務(wù)和諧，要柔性溝通；一會(huì)兒講要先改正問題再找原因；一會(huì)兒講要加強(qiáng)管理、提升協(xié)同。

但其實(shí)因?yàn)槎紱]有抓住本質(zhì)，并且回答又過于零散和隨意，很容易給人一種很低維的廉價(jià)感。

三、同是打工人，多些溫度

還是這道面試題。

起初，有個(gè)同學(xué)算是抓住了問題的本質(zhì)，他認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理就是要對用戶價(jià)值負(fù)責(zé)，也把主要責(zé)任聚焦在了產(chǎn)品經(jīng)理，指出產(chǎn)品同學(xué)應(yīng)該從對需求的全周期負(fù)責(zé)的角度出發(fā)，做好調(diào)研和過程管理。

于是，我追問了一個(gè)小問題。

我說，那產(chǎn)品同學(xué)可能會(huì)認(rèn)為自己也是按照業(yè)務(wù)方的要求來設(shè)計(jì)方案，他可能會(huì)覺得自己本身也并沒有全錯(cuò)，你這樣定性有可能會(huì)讓下屬感到委屈，那你會(huì)如何向下管理呢？

沒想到，他卻不假思索地回答說，下屬的情緒壓根不重要，作為產(chǎn)品經(jīng)理必須要明白什么是正確的事，成年人本來就應(yīng)該要學(xué)會(huì)承受壓力，不能指望領(lǐng)導(dǎo)去心理按摩。

他甚至還引用喬布斯的話，說喬布斯只喜歡與聰明人打交道，因?yàn)槁斆魅瞬粫?huì)玻璃心，聰明人知道成長才是最重要的，所以不用照顧他們的情緒。

說實(shí)話，這個(gè)回答很難讓我滿意。

客觀上，他說的可能也有他的道理，但鏡同學(xué)始終認(rèn)為，作為產(chǎn)品leader，我們向下管理首先要平視思維而不是俯視，一定不是生搬硬套、標(biāo)榜名言警句，而是要有策略、有溫度。

這與營造成長型的文化氛圍不僅不沖突，反而有必要。

事實(shí)上，產(chǎn)品工作錯(cuò)綜復(fù)雜，往往又兼任項(xiàng)目經(jīng)理，需要對產(chǎn)品全過程負(fù)責(zé)。

工作中，團(tuán)隊(duì)很多搞不定的事情都會(huì)找到產(chǎn)品經(jīng)理，我們自然就會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)與困境，這就需要團(tuán)隊(duì)的支持和上下一心的凝聚力。

產(chǎn)品戰(zhàn)斗力不是源于個(gè)人英雄主義，往往是群狼協(xié)作的團(tuán)隊(duì)表達(dá)。

所以，當(dāng)下屬遇到情緒低估時(shí)，如果leader只是冷冰冰地站在岸上觀摩，寄希望下屬自我修復(fù)，那團(tuán)隊(duì)外感也一定是冰冷的，這樣的團(tuán)隊(duì)、這樣的leader其實(shí)都很難長久。

事實(shí)上，各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都反饋該應(yīng)聘者綜合能力都很不錯(cuò)，眼瞅就要發(fā)offer了，但我還是執(zhí)意拒絕了他。

因?yàn)槲矣X得他過于冷靜的冷漠，或者說，過于冷漠的冷靜，總覺得隔著一座冰山，無法融合。

我也見過很多如同冰冷機(jī)器人的產(chǎn)品leader，不管如何標(biāo)榜職業(yè)化，一旦缺乏溫度，無一例外，最終都會(huì)讓團(tuán)隊(duì)走向分裂。

老話也常說：有溫度的人，才能設(shè)計(jì)出有溫度的產(chǎn)品。

難道不是么？

所以你看，雖然這只是一個(gè)小問題，但的確能觀察到很多產(chǎn)品缺陷，而這些所謂能力bug，本質(zhì)上都是產(chǎn)品認(rèn)知的不完整和偏差所致。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都是星星之火，好的leader要能把星火連成一片，形成聚光燈，讓團(tuán)隊(duì)充滿溫暖。

當(dāng)然，這里的火是溫暖的燭火，而不是團(tuán)隊(duì)的怒火。

絕不能像《三體》中葉文潔所言：我點(diǎn)燃了火，卻控制不住它。

畢竟，我們也都是“星火人”。