本文將深入探討如何構(gòu)建戰(zhàn)略大單品，從戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品三個維度出發(fā)，解析其作為商業(yè)價值放大器的作用，以及如何通過創(chuàng)新策劃實現(xiàn)市場的顛覆性變革。

《孫子兵法》說：“兵無選鋒，曰北”。

什么意思呢？如果沒有精銳的先鋒部隊，那就沒有有效的沖擊力，去破局現(xiàn)有的戰(zhàn)爭格局。

這個在商場上也是相通的。沒有戰(zhàn)略大單品，就沒有“攻必克”的先鋒部隊，也沒有“守必堅”的防御壁壘。

今天，我們就來對戰(zhàn)略大單品進行認(rèn)知拆解。

一、戰(zhàn)略大單品是商業(yè)價值放大器

首先，戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品，這三者之間是什么關(guān)系？

1. 企業(yè)的商業(yè)價值，主要從戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品三個維度來解構(gòu)。

• 好戰(zhàn)略，就是降低競爭烈度；
• 好品牌，就是提升溢價能力；
• 好產(chǎn)品，就是加快轉(zhuǎn)化速度。

那我們就容易得出：

戰(zhàn)略大單品=好戰(zhàn)略×好產(chǎn)品–節(jié)省的品牌宣傳費用

那好品牌就不需要了么？顯然，這里，我們是以品代牌，節(jié)省了大量的品牌項下的宣傳和營銷成本。

2. 那問題又來了，商業(yè)價值分成戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品三個維度，哪個場景下，我們從哪個維度下手呢？

那我們也給一個規(guī)律：

• 競爭激烈，戰(zhàn)略先行。
• 價值提升，品牌先行。
• 銷售提速，產(chǎn)品先行。

3. 戰(zhàn)略大單品，與普通的招牌產(chǎn)品相比，戰(zhàn)略價值體現(xiàn)在哪些方面？

1. 開辟一個品牌主航道，支撐第一主力市場；
2. 開創(chuàng)顛覆式創(chuàng)新，打出第二主力市場；
3. 發(fā)現(xiàn)空白市場需求，配合第一主力市場，形成一超多強的多梯次市場競爭態(tài)勢；
4. 拓展一個新品類或新市場，找到第二增長曲線；
5. 影響和設(shè)置公眾議題，從而改變市場話語權(quán)，在內(nèi)容市場上形成競爭力；
6. 影響未來競爭格局，從而吸引投資人關(guān)注，在金融市場上形成競爭力；
7. 在經(jīng)濟下行的存量競爭中，能提升品牌的市場集中度；
8. 大幅節(jié)省品牌宣傳費用，實現(xiàn)品牌與產(chǎn)品的雙向融合，極大地提升了經(jīng)營效率；
9. 配合飽和式營銷，可以在重要營銷節(jié)點上，實現(xiàn)彎道超車。

二、產(chǎn)品價值，是戰(zhàn)略大單品的地基

產(chǎn)品價值是什么？

我們簡單粗暴，給一個公式：

產(chǎn)品價值=功能價值+體感價值+精神價值

1. 什么是功能價值？

這是產(chǎn)品力的硬實力，具體說，就是解決問題的能力。

如果產(chǎn)品功能強，有效果，或者效果短時間看不出來，但是成分強；

或者產(chǎn)品對應(yīng)的技術(shù)能力強，這些都是功能價值。

2. 什么是體感價值？

這是產(chǎn)品力的轉(zhuǎn)化力，具體說，就是促進銷售的能力。

如果產(chǎn)品短時間看不清效果，同時成分也不能給自己背書，也沒有什么領(lǐng)先的技術(shù)能力，那就要找體感價值了。

比如：KOL背書、代言人背書、獲獎背書、特產(chǎn)背書等；或者顏值、試吃、試用、試穿等；或者漫畫科普、類比說事等；或者找到一個應(yīng)用場景等。這些都是體感價值。

3. 什么是精神價值？

這是產(chǎn)品力的連接力，具體說，就是長期復(fù)購的能力。

如果我們把產(chǎn)品看成是一個“人”，一個有態(tài)度有溫度的“人”，那產(chǎn)品就有了“人設(shè)”。

比如我們的文案，很煽情易傳播；或者我們代表了一個圈層的身份；或者我們的產(chǎn)品自帶社交屬性；或者我們有非常強的價值主張和品牌調(diào)性。這些都是精神價值。

產(chǎn)品價值是底層邏輯。但產(chǎn)品真正能不能賣得好，還要看產(chǎn)品價值能不能轉(zhuǎn)化成客戶價值。

換句話說：產(chǎn)品賣點，能不能和客戶買點，產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)？

三、戰(zhàn)略大單品的客戶認(rèn)知模型

戰(zhàn)略大單品是怎么策劃出來的？

我們也給出一個獨家原創(chuàng)的可以實戰(zhàn)的模型。

戰(zhàn)略大單品，包括戰(zhàn)略層、需求層、概念層、框架層、體感層這五個部分。

這里光講概念，肯定是非常的乏味。那我們以全球燕麥奶第一的Oatly來舉例。

賦予戰(zhàn)略大單品以愿景和使命，或者承載重大的任務(wù)。

早年的Oatly面臨著市場打不開局面的尷尬境地。因為，植物奶這個品類不溫不火，而且已經(jīng)有杏仁奶等為代表的細(xì)分品類，沒有打開整個植物奶的行業(yè)天花板。

OATLY最初的定位只是那些乳糖不耐受的人群，是”牛奶的替補”。這個定位從戰(zhàn)略上來說，非常麻煩。

因為“乳糖不耐受的人群”為什么要買燕麥奶，這個是行業(yè)教育成本，顯然是巨大的，不是一家企業(yè)可以承擔(dān)的。

盡管很難，而戰(zhàn)略就是要迎難而上，以長期主義，做難而正確的事。

這里我們要問出一個本質(zhì)的問題？燕麥奶替代牛奶的購買理由，或者客戶決策點，是燕麥功效，還是燕麥營養(yǎng)？植物基蛋白？還是時尚、潮酷、健康、均衡、可持續(xù)發(fā)展的生活方式？

那我們回到產(chǎn)品價值=功能價值+體感價值+精神價值。顯然，功能價值打不出來，我們要從精神價值策劃，從體感價值下手。

站在精神價值角度，Oatly的戰(zhàn)略定位聚焦在：時尚、潮酷、健康、均衡、可持續(xù)發(fā)展的生活方式。

那問題又來了，這個生活方式品牌的客戶群在哪？精品咖啡店的年輕白領(lǐng)。

那具體的品類是什么？牛奶+咖啡為主原料的奶咖市場。Oatly要在這個細(xì)分市場，實現(xiàn)低成本的破局。

那么，破局公式也改成了：向時尚的、注重健康的年輕白領(lǐng)，用燕麥奶+咖啡，替代牛奶+咖啡。

從戰(zhàn)略層面上講，這個市場是牛奶的非核心市場，牛奶大品牌不在意，植物奶的其它品牌競爭力還沒那么強大，他們也顧不上。

想一想，為什么我們需要戰(zhàn)略思維？戰(zhàn)略就是要降低競爭烈度，同時，搶占市場機會。

戰(zhàn)略層（上面大量的是戰(zhàn)略層）我們是理清了，但是咖啡客戶為什么要買你的燕麥拿鐵呢？你是新生事物，大家沒有體感啊？（下面我們看體感層）

如何把燕麥拿鐵的體感價值呈現(xiàn)出來？前面介紹過，Oatly找星巴克合作。產(chǎn)品級市場教育成本，由星巴克來承擔(dān)了，客戶一看，星巴克推出的，那肯定品質(zhì)有保障，口感也不會差。

2020年，星巴克在中國區(qū)域推出了燕麥拿鐵，一年就賣出了6200萬杯。這一下，Oatly和星巴克，真的是相互成就了。

這時，我們再看框架層。以前戰(zhàn)略定位是乳糖不耐受人群，現(xiàn)在是時尚健康的年輕白領(lǐng)；以前是自己吆喝，現(xiàn)在是B2B2C，由星巴克來賣。顯然，購買理由和成交模型，都大大地優(yōu)化了。

于是，需求層和概念層，也相應(yīng)地變化了。

Oatly，從客戶重度決策、市場長周期培育的植物奶品類，到客戶輕度決策、既有客戶群龐大的咖啡伴侶品類，再到成為奶咖市場的戰(zhàn)略大單品，實現(xiàn)了戰(zhàn)略上的華麗轉(zhuǎn)身。

從一致性、連貫性、協(xié)同性三個維度來看，Oatly都是產(chǎn)品力沒那么強，但是市場營銷實現(xiàn)了顛覆式創(chuàng)新，是戰(zhàn)略大單品的典型案例。

四、小結(jié)

孫子兵法說：“兵無選鋒，曰北”。

沒有戰(zhàn)略大單品，就沒有品牌的先鋒部隊。

如何做好戰(zhàn)略大單品？我們給出3個公式：

戰(zhàn)略大單品 = 好戰(zhàn)略 × 好產(chǎn)品 – 節(jié)省的品牌宣傳費用

產(chǎn)品價值=功能價值+體感價值+精神價值

戰(zhàn)略大單品的客戶認(rèn)知模型=戰(zhàn)略層+需求層+概念層+框架層+體感層

公式是死的，運用是活的。

運用之妙，存乎一心。