在SaaS行業(yè)，產(chǎn)品定價(jià)策略的重要性不言而喻，它直接關(guān)系到企業(yè)的盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)市場(chǎng)的不斷變化和客戶日益增長(zhǎng)的需求，如何制定一個(gè)既能體現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值，又能吸引客戶的定價(jià)模型成為了企業(yè)必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。

我看到很多SaaS公司都在討論這個(gè)問題：如何保住自己的折扣率？

但同時(shí)，我也注意到另外一些SaaS公司用自己獨(dú)特的思考去解破解這個(gè)難題。

大家都知道，避免價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)最根本的方式是讓產(chǎn)品具備其他競(jìng)品所不具備的獨(dú)特價(jià)值，也就是差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們總是面臨一個(gè)矛盾：如何獲得或者長(zhǎng)期保持這樣的一個(gè)差異化優(yōu)勢(shì)？

以前，大家常常抱怨自己的產(chǎn)品被人抄襲。對(duì)，我以前也認(rèn)為這是關(guān)鍵問題。

但后來我想想，打造一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品可能需要3年、5年甚至10年的時(shí)間。我們?yōu)槭裁礇]有在這么長(zhǎng)的時(shí)間里面去建立自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)呢？關(guān)鍵是，我們急于獲得短期的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)月、半年、今年要取得多少多少業(yè)績(jī)…..

如果我們反過來思考，我們比如說我們?cè)O(shè)定一個(gè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高不少的價(jià)格，甚至翻倍的價(jià)格，會(huì)發(fā)生什么？

首先，我們可能會(huì)失去一些客戶。這些客戶他只認(rèn)低價(jià)低價(jià)值的產(chǎn)品，可能根本就不是需要我們的產(chǎn)品。

其次，剩下來有高認(rèn)可度、高價(jià)值的客戶可能只有20%。

但他們會(huì)把我們的產(chǎn)品視為他們業(yè)務(wù)當(dāng)中的重要環(huán)節(jié)，可能是關(guān)鍵的成本環(huán)節(jié)，也可能是提高服務(wù)質(zhì)量的環(huán)節(jié)，或者增加獲客效率的環(huán)節(jié)。因此，客戶會(huì)向我們提出真正的高價(jià)值的需求。

那么就在這樣的客戶需求的壓力之下，我們會(huì)努力去滿足這些高價(jià)值的需求，從而進(jìn)入一個(gè)正向的循環(huán)，而不是在同質(zhì)化和低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中不斷陷入泥潭。

（補(bǔ)充）最后，丟掉的80%客戶中那些有真需求的，還會(huì)回來。

（補(bǔ)充）而在這個(gè)過程中，我們就是要~勇于放棄那些不適合 or 沒有錢 or 不愿意付費(fèi)的客戶。把這些不匹配我們的客戶留給對(duì)手，讓對(duì)手也有空間找到適合他的差異化產(chǎn)品定位。這不也挺好？為啥都要擠在一個(gè)橋上，互相折磨？

當(dāng)然，這樣的做法有一個(gè)前提，就是我們首先不是一個(gè)仍然在拼命燒錢的公司。

我覺得如果還沒有理清楚我們的戰(zhàn)略，那么企業(yè)應(yīng)該盡量控制投入的沖動(dòng)。我們應(yīng)該集中投入在真正有價(jià)值的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)上，同時(shí)為創(chuàng)造出有創(chuàng)新的產(chǎn)品留出足夠的時(shí)間和資金。只有這樣，我們才能游刃有余，而不是每天被業(yè)績(jī)目標(biāo)壓得喘不過氣來。

也許這就是所謂的“先勝而后戰(zhàn)”。

我知道這非常、非常艱難，但是我也確實(shí)看到那些最優(yōu)秀的SaaS公司正在朝著這種逆向思考的方向去發(fā)展。