過去寫過三篇涉及銷售目標(biāo)制定的分享，一個(gè)是從純粹的理論層面來看如何制定目標(biāo)的過程，一個(gè)則是針對(duì)一些目標(biāo)制定過程中會(huì)出現(xiàn)的問題如何應(yīng)對(duì)，一個(gè)則是嘗試解讀目標(biāo)與過程管理之間的咬合性。本篇，我嘗試從目標(biāo)決策時(shí)最可能出現(xiàn)的偏差以及如何規(guī)避來分享一些自己的觀察和經(jīng)驗(yàn)。

目標(biāo)決策最容易出現(xiàn)的偏差是兩個(gè)，一個(gè)是過度自信，一個(gè)是過度精準(zhǔn)。

過度自信，其核心是因?yàn)闆Q定銷售目標(biāo)的第一責(zé)任人和最終決策人是公司的最高管理層，而他們往往都是“樂觀主義者”。

一方面，作為高層，他們總會(huì)面對(duì)“歸因謬誤”的挑戰(zhàn)，潛意識(shí)將成功歸因于個(gè)人的努力行為，而習(xí)慣性地忽略了成功當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境、客戶發(fā)展階段、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和團(tuán)隊(duì)狀態(tài)等客觀因素，他們會(huì)認(rèn)為自己的努力帶來了當(dāng)下的結(jié)果，并且，他們往往會(huì)在不經(jīng)意間、降低其他協(xié)同團(tuán)隊(duì)在成功中所付出的努力。這種潛意識(shí)也促成了他們自我評(píng)價(jià)的主觀性，并因?yàn)檫@種主觀性，讓公司的最高管理層產(chǎn)生了“達(dá)爾文式的樂觀主義”，越成功越自信，越自信越樂觀，越樂觀越成功。這是一種生而為人的自覺，并無對(duì)錯(cuò)，甚至說在人類進(jìn)化史上，進(jìn)化也最終選擇了樂觀的人，但是這種心態(tài)會(huì)帶來一種決策偏差，就是“過度自信”偏差。

過度自信，除了對(duì)自己的能力過度自信，通常也會(huì)對(duì)未來過于自信，這種“過度”有以下兩種表現(xiàn)形式：

• 第一種形式是管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于實(shí)際上無法控制的未來事件，往往會(huì)在理論上給出非常樂觀的預(yù)測(cè)，比如市場(chǎng)趨勢(shì)、宏觀態(tài)勢(shì)、收入目標(biāo)、市場(chǎng)覆蓋率等等；
• 第二種形式通常會(huì)被稱為計(jì)劃謬誤，尤其是表現(xiàn)在對(duì)完成某個(gè)計(jì)劃的成功率預(yù)估經(jīng)常過度樂觀。我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)，不一定想到可能導(dǎo)致計(jì)劃失敗的所有原因，樂觀主義者往往會(huì)忽略成功是需要許多有利條件的配合的，而一個(gè)小差錯(cuò)就可能會(huì)使一切偏差軌道。

過度精準(zhǔn)，則是在預(yù)測(cè)過程以及預(yù)測(cè)結(jié)果的描述上過度精確，因?yàn)樽罡吖芾韺訉?duì)自身的能力和經(jīng)驗(yàn)深信不疑，這導(dǎo)致他們非常容易落入“經(jīng)驗(yàn)復(fù)制”和“路徑依賴”的陷阱，特別是當(dāng)我們已經(jīng)高估了自己對(duì)未來事件的控制以及計(jì)劃成功率的預(yù)估時(shí)，我們會(huì)更加信賴過去的成功邏輯，在銷售目標(biāo)的制定上，我們會(huì)采用過去的人效、轉(zhuǎn)化率、市場(chǎng)影響力、客戶簽約周期等數(shù)據(jù)，完全忽略預(yù)測(cè)對(duì)時(shí)間性和環(huán)境不確定性需求，默認(rèn)為各項(xiàng)條件和影響因素的細(xì)小變化對(duì)預(yù)測(cè)過程不可能造成破壞性影響。

我們最常見的，就是銷售漏斗的預(yù)估以及新人產(chǎn)能周期的預(yù)估，因?yàn)檫@兩個(gè)數(shù)據(jù)，是對(duì)銷售結(jié)果和目標(biāo)達(dá)成有著絕對(duì)的影響因素，他們的細(xì)微變化，都會(huì)使銷售目標(biāo)的達(dá)成結(jié)果產(chǎn)生巨大的波動(dòng)。

也正是因?yàn)椤斑^度自信”和“過度精準(zhǔn)”的偏差影響，才導(dǎo)致我們?cè)阡N售目標(biāo)制定這個(gè)問題上，會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)牽引機(jī)制的失靈，導(dǎo)致管理層和執(zhí)行層在接受目標(biāo)以及執(zhí)行目標(biāo)的過程中，產(chǎn)生“瞎定目標(biāo)”“不切實(shí)際”的負(fù)面評(píng)價(jià)，更嚴(yán)重的則會(huì)破壞銷售團(tuán)隊(duì)的士氣和組織凝聚，進(jìn)而影響整個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值交付。

這里，我們先拋開公司經(jīng)營(yíng)的壓力以及只有完成目標(biāo)才能一起上岸的客觀原因，從如何改善這個(gè)決策偏差的角度來看，應(yīng)該如何避免這種情況的發(fā)生。

建議一，我們要分清“創(chuàng)造未來”和“預(yù)測(cè)未來”的區(qū)別。因?yàn)閯?chuàng)造未來需要樂觀，預(yù)測(cè)未來時(shí)的樂觀卻可能致命。

菲爾·羅森維給出一個(gè)簡(jiǎn)單但非常有效的區(qū)分方式，我們必須區(qū)分出能夠影響的未來和不能夠影響的未來，一方面，我們?cè)趧?chuàng)造未來，這些是我們能夠影響的未來，另一方面，我們?cè)陬A(yù)測(cè)未來，這些則是我們不能夠影響甚至于只能被動(dòng)接受的未來。

基本上，所有公司內(nèi)部的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)資料，包括資金、人員、組織以及團(tuán)隊(duì)形成的企業(yè)價(jià)值鏈，這些都是在一個(gè)明確的愿景下，可以影響以及創(chuàng)造的未來。比如，我們?nèi)绾慰刂粕a(chǎn)成本、如何提升研發(fā)效率、如何改善供應(yīng)鏈、如何提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力和解決問題的能力、如何形成創(chuàng)業(yè)狀態(tài)下的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)士氣等，這些我們可以通過樂觀主義的態(tài)度和謹(jǐn)慎的規(guī)劃，配合明晰的愿景并鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)突破性增長(zhǎng)。

相反，在宏觀環(huán)境、政策影響、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)、當(dāng)下的客戶需求變化及社會(huì)人口及消費(fèi)行為變化等方面，這些則屬于不可控變量的預(yù)測(cè)，我們要盡可能站在中立的角度、基于當(dāng)下掌握的信息，去針對(duì)這些不可控變量進(jìn)行客觀的、適應(yīng)性的、靈活的評(píng)估，對(duì)這些保持樂觀就屬于相當(dāng)自欺欺人的行為了。

建議二，謹(jǐn)慎樂觀，而不是“分析癱瘓”和“風(fēng)險(xiǎn)禁錮”。

在大部分管理情境中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)高層總在嘗試讓我們相信目標(biāo)的明確性、路徑的可達(dá)性、執(zhí)行的堅(jiān)決性，而且也總會(huì)聽到“起而行動(dòng)方能平定心中惶恐”之類的行為準(zhǔn)則，這不是雞湯，反而是正確的選擇，因?yàn)橥獠凯h(huán)境瞬息萬變，我們沒辦法等到萬事俱備，在這種不確定的環(huán)境中，采取樂觀的態(tài)度快速行動(dòng)，是遠(yuǎn)勝于“分析癱瘓”和“風(fēng)險(xiǎn)禁錮”這兩個(gè)糟糕選項(xiàng)的。

年度銷售目標(biāo)就是明顯的例子，因?yàn)轭A(yù)測(cè)與目標(biāo)之間的緊張關(guān)系從來都是無法被解決的問題，銷售管理層、執(zhí)行層會(huì)基于部分客戶的反饋以及部分銷售人員的反饋，認(rèn)為銷售預(yù)測(cè)不足夠準(zhǔn)確，銷售目標(biāo)不足夠有效，激勵(lì)制度不足夠合理，整個(gè)過程還需要更精細(xì)的數(shù)據(jù)收集和市場(chǎng)判斷，需要應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和客戶側(cè)的需求變化，然后，公司開始了翻來覆去的討論和溝通，開始了深度的分析和風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，足足過了2個(gè)月，整個(gè)討論過程引入了更多的銷售甚至協(xié)同團(tuán)隊(duì)，信息變得更加龐雜，組織需要解決的卡點(diǎn)問題如同雨后春筍層出不窮，而最終，我們只不過浪費(fèi)了2個(gè)月的時(shí)間，帶來了更多的報(bào)表、數(shù)據(jù)、無效會(huì)議和低效溝通，以及團(tuán)隊(duì)疲態(tài)，除此以外，結(jié)果似乎就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)甚至整個(gè)系統(tǒng)的積極性被嚴(yán)重抑制。

• 分析癱瘓，就是胡子眉毛一把抓，為了精細(xì)化分析而分析，引入了太多的因素，不分輕重，不分主次，不看時(shí)間因素的影響，似乎覺得信息越多越好。這是嚴(yán)重錯(cuò)誤的行為，任何銷售目標(biāo)制定以及管理情境中，都需要杜絕這種分析方式。解決方案其實(shí)很簡(jiǎn)單，業(yè)務(wù)價(jià)值交付鏈路圖畫出來，放在黑板上，綜合考慮短期目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)、客戶以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需求，明確一個(gè)階段內(nèi)的關(guān)鍵分析指標(biāo)，就盯著他做，夯實(shí)了基礎(chǔ)，在下一個(gè)階段才可能往上繼續(xù)迭代。
• 風(fēng)險(xiǎn)禁錮，顧名思義，就是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太多而躊躇不前，如同手腳被束縛，這在銷售管理中是非常糟糕的選擇，特別是在決策層針對(duì)業(yè)務(wù)策略進(jìn)行制定和執(zhí)行的時(shí)候，前怕狼后怕虎，立在原地不動(dòng)，生生失去了最后的安全時(shí)間。解決方案其實(shí)也很簡(jiǎn)單，民主集中、充分討論、詳細(xì)解讀、嚴(yán)格執(zhí)行。目標(biāo)制定根本不需要討論，而策略永遠(yuǎn)不會(huì)是全員討論的事情，通過關(guān)鍵角色、非官方關(guān)鍵崗位、核心銷售團(tuán)隊(duì)的少部分人針對(duì)目標(biāo)達(dá)成路徑進(jìn)行充分討論，形成方案，對(duì)下逐層進(jìn)行解讀，對(duì)一線BD要求嚴(yán)格執(zhí)行，通過績(jī)效考核和激勵(lì)制度樹立標(biāo)桿，清理“野狗”，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)快速脫離“坐而論道”的場(chǎng)景。

PS：其中，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)最重要的一個(gè)動(dòng)作，就是銷售團(tuán)隊(duì)以及與之相關(guān)的上下游組織能夠做到“就事論事”，一事一議，快速閉環(huán)，不要碰到問題就反饋情緒，遇到溝通反饋心態(tài)。