過去寫過三篇涉及銷售目標制定的分享，一個是從純粹的理論層面來看如何制定目標的過程，一個則是針對一些目標制定過程中會出現(xiàn)的問題如何應(yīng)對，一個則是嘗試解讀目標與過程管理之間的咬合性。本篇，我嘗試從目標決策時最可能出現(xiàn)的偏差以及如何規(guī)避來分享一些自己的觀察和經(jīng)驗。

目標決策最容易出現(xiàn)的偏差是兩個，一個是過度自信，一個是過度精準。

過度自信，其核心是因為決定銷售目標的第一責任人和最終決策人是公司的最高管理層，而他們往往都是“樂觀主義者”。

一方面，作為高層，他們總會面對“歸因謬誤”的挑戰(zhàn)，潛意識將成功歸因于個人的努力行為，而習(xí)慣性地忽略了成功當時的市場環(huán)境、客戶發(fā)展階段、競爭環(huán)境和團隊狀態(tài)等客觀因素，他們會認為自己的努力帶來了當下的結(jié)果，并且，他們往往會在不經(jīng)意間、降低其他協(xié)同團隊在成功中所付出的努力。這種潛意識也促成了他們自我評價的主觀性，并因為這種主觀性，讓公司的最高管理層產(chǎn)生了“達爾文式的樂觀主義”，越成功越自信，越自信越樂觀，越樂觀越成功。這是一種生而為人的自覺，并無對錯，甚至說在人類進化史上，進化也最終選擇了樂觀的人，但是這種心態(tài)會帶來一種決策偏差，就是“過度自信”偏差。

過度自信，除了對自己的能力過度自信，通常也會對未來過于自信，這種“過度”有以下兩種表現(xiàn)形式：

• 第一種形式是管理團隊對于實際上無法控制的未來事件，往往會在理論上給出非常樂觀的預(yù)測，比如市場趨勢、宏觀態(tài)勢、收入目標、市場覆蓋率等等；
• 第二種形式通常會被稱為計劃謬誤，尤其是表現(xiàn)在對完成某個計劃的成功率預(yù)估經(jīng)常過度樂觀。我們在制定計劃時，不一定想到可能導(dǎo)致計劃失敗的所有原因，樂觀主義者往往會忽略成功是需要許多有利條件的配合的，而一個小差錯就可能會使一切偏差軌道。

過度精準，則是在預(yù)測過程以及預(yù)測結(jié)果的描述上過度精確，因為最高管理層對自身的能力和經(jīng)驗深信不疑，這導(dǎo)致他們非常容易落入“經(jīng)驗復(fù)制”和“路徑依賴”的陷阱，特別是當我們已經(jīng)高估了自己對未來事件的控制以及計劃成功率的預(yù)估時，我們會更加信賴過去的成功邏輯，在銷售目標的制定上，我們會采用過去的人效、轉(zhuǎn)化率、市場影響力、客戶簽約周期等數(shù)據(jù)，完全忽略預(yù)測對時間性和環(huán)境不確定性需求，默認為各項條件和影響因素的細小變化對預(yù)測過程不可能造成破壞性影響。

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我們最常見的，就是銷售漏斗的預(yù)估以及新人產(chǎn)能周期的預(yù)估，因為這兩個數(shù)據(jù)，是對銷售結(jié)果和目標達成有著絕對的影響因素，他們的細微變化，都會使銷售目標的達成結(jié)果產(chǎn)生巨大的波動。

也正是因為“過度自信”和“過度精準”的偏差影響，才導(dǎo)致我們在銷售目標制定這個問題上，會出現(xiàn)目標牽引機制的失靈，導(dǎo)致管理層和執(zhí)行層在接受目標以及執(zhí)行目標的過程中，產(chǎn)生“瞎定目標”“不切實際”的負面評價，更嚴重的則會破壞銷售團隊的士氣和組織凝聚，進而影響整個業(yè)務(wù)的價值交付。

這里，我們先拋開公司經(jīng)營的壓力以及只有完成目標才能一起上岸的客觀原因，從如何改善這個決策偏差的角度來看，應(yīng)該如何避免這種情況的發(fā)生。

建議一，我們要分清“創(chuàng)造未來”和“預(yù)測未來”的區(qū)別。因為創(chuàng)造未來需要樂觀，預(yù)測未來時的樂觀卻可能致命。

菲爾·羅森維給出一個簡單但非常有效的區(qū)分方式，我們必須區(qū)分出能夠影響的未來和不能夠影響的未來，一方面，我們在創(chuàng)造未來，這些是我們能夠影響的未來，另一方面，我們在預(yù)測未來，這些則是我們不能夠影響甚至于只能被動接受的未來。

基本上，所有公司內(nèi)部的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)資料，包括資金、人員、組織以及團隊形成的企業(yè)價值鏈，這些都是在一個明確的愿景下，可以影響以及創(chuàng)造的未來。比如，我們?nèi)绾慰刂粕a(chǎn)成本、如何提升研發(fā)效率、如何改善供應(yīng)鏈、如何提升團隊的凝聚力和解決問題的能力、如何形成創(chuàng)業(yè)狀態(tài)下的企業(yè)文化和團隊士氣等，這些我們可以通過樂觀主義的態(tài)度和謹慎的規(guī)劃，配合明晰的愿景并鼓勵團隊實現(xiàn)突破性增長。

相反，在宏觀環(huán)境、政策影響、市場規(guī)模、競爭對手的反應(yīng)、當下的客戶需求變化及社會人口及消費行為變化等方面，這些則屬于不可控變量的預(yù)測，我們要盡可能站在中立的角度、基于當下掌握的信息，去針對這些不可控變量進行客觀的、適應(yīng)性的、靈活的評估，對這些保持樂觀就屬于相當自欺欺人的行為了。

建議二，謹慎樂觀，而不是“分析癱瘓”和“風(fēng)險禁錮”。

在大部分管理情境中，我們會發(fā)現(xiàn)高層總在嘗試讓我們相信目標的明確性、路徑的可達性、執(zhí)行的堅決性，而且也總會聽到“起而行動方能平定心中惶恐”之類的行為準則，這不是雞湯，反而是正確的選擇，因為外部環(huán)境瞬息萬變，我們沒辦法等到萬事俱備，在這種不確定的環(huán)境中，采取樂觀的態(tài)度快速行動，是遠勝于“分析癱瘓”和“風(fēng)險禁錮”這兩個糟糕選項的。

年度銷售目標就是明顯的例子，因為預(yù)測與目標之間的緊張關(guān)系從來都是無法被解決的問題，銷售管理層、執(zhí)行層會基于部分客戶的反饋以及部分銷售人員的反饋，認為銷售預(yù)測不足夠準確，銷售目標不足夠有效，激勵制度不足夠合理，整個過程還需要更精細的數(shù)據(jù)收集和市場判斷，需要應(yīng)對競爭對手的產(chǎn)品優(yōu)勢和客戶側(cè)的需求變化，然后，公司開始了翻來覆去的討論和溝通，開始了深度的分析和風(fēng)險的評估，足足過了2個月，整個討論過程引入了更多的銷售甚至協(xié)同團隊，信息變得更加龐雜，組織需要解決的卡點問題如同雨后春筍層出不窮，而最終，我們只不過浪費了2個月的時間，帶來了更多的報表、數(shù)據(jù)、無效會議和低效溝通，以及團隊疲態(tài)，除此以外，結(jié)果似乎就是整個團隊甚至整個系統(tǒng)的積極性被嚴重抑制。

• 分析癱瘓，就是胡子眉毛一把抓，為了精細化分析而分析，引入了太多的因素，不分輕重，不分主次，不看時間因素的影響，似乎覺得信息越多越好。這是嚴重錯誤的行為，任何銷售目標制定以及管理情境中，都需要杜絕這種分析方式。解決方案其實很簡單，業(yè)務(wù)價值交付鏈路圖畫出來，放在黑板上，綜合考慮短期目標、長期目標、客戶以及競爭對手需求，明確一個階段內(nèi)的關(guān)鍵分析指標，就盯著他做，夯實了基礎(chǔ)，在下一個階段才可能往上繼續(xù)迭代。
• 風(fēng)險禁錮，顧名思義，就是因為風(fēng)險太多而躊躇不前，如同手腳被束縛，這在銷售管理中是非常糟糕的選擇，特別是在決策層針對業(yè)務(wù)策略進行制定和執(zhí)行的時候，前怕狼后怕虎，立在原地不動，生生失去了最后的安全時間。解決方案其實也很簡單，民主集中、充分討論、詳細解讀、嚴格執(zhí)行。目標制定根本不需要討論，而策略永遠不會是全員討論的事情，通過關(guān)鍵角色、非官方關(guān)鍵崗位、核心銷售團隊的少部分人針對目標達成路徑進行充分討論，形成方案，對下逐層進行解讀，對一線BD要求嚴格執(zhí)行，通過績效考核和激勵制度樹立標桿，清理“野狗”，讓整個團隊快速脫離“坐而論道”的場景。

PS：其中，規(guī)避風(fēng)險最重要的一個動作，就是銷售團隊以及與之相關(guān)的上下游組織能夠做到“就事論事”，一事一議，快速閉環(huán)，不要碰到問題就反饋情緒，遇到溝通反饋心態(tài)。