在本地生活服務(wù)領(lǐng)域，服務(wù)商們正面臨著盈利模式的抉擇與挑戰(zhàn)。本文將深入探討在業(yè)務(wù)開拓初期，品牌如何平衡線上內(nèi)容投入與線下變現(xiàn)能力，以及如何通過明確收入準(zhǔn)則、選擇優(yōu)質(zhì)服務(wù)商、解決信息差問題等策略，實(shí)現(xiàn)從虧損到盈虧平衡的轉(zhuǎn)變。

1/在 0-1 的業(yè)務(wù)開拓階段，不確定性顯著，前期投入必不可少。對于品牌而言，如果缺乏線下基礎(chǔ)門店，就需重新構(gòu)建一套體系。該體系涵蓋兩個(gè)關(guān)鍵部分：門店或服務(wù)交付方，以及線上引流至門店的渠道。前者決定了品牌能夠服務(wù)的潛在客群范圍，后者則是將潛在用戶轉(zhuǎn)化為付費(fèi)用戶的關(guān)鍵。

B端究竟需要什么样的产品经理？

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在前期，門店數(shù)量有限會(huì)制約內(nèi)容轉(zhuǎn)化效率，因?yàn)闈撛谵D(zhuǎn)化的目標(biāo)受眾基數(shù)較小。所以，這一階段線上的內(nèi)容投入和線下的變現(xiàn)能力都相對受限。如今，能夠在虧損 4 – 5 個(gè)月后就實(shí)現(xiàn)盈虧平衡的平臺(tái)愈發(fā)稀少，除非品牌處于極具潛力的藍(lán)海賽道。

2/品牌應(yīng)明確自身的收入準(zhǔn)則，并非所有收入都要與門店共享。品牌可獲取的費(fèi)用主要分為三個(gè)層級。第一層是業(yè)務(wù)抽成與門店服務(wù)費(fèi)。若業(yè)務(wù)模式以這兩者為主，理想的收入模式是業(yè)務(wù)抽成能夠覆蓋內(nèi)容制作成本，而門店服務(wù)費(fèi)則成為利潤來源。第二層是招商加盟費(fèi)用，通過品牌授權(quán)快速吸引一批門店加盟，此時(shí)對于品牌的首次付費(fèi)，需要審慎考慮是否收取。第三層是供應(yīng)鏈費(fèi)用，通過線上線下的產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)行供應(yīng)鏈分成，此時(shí)則要權(quán)衡是否繼續(xù)收取第一道錢，即業(yè)務(wù)抽成與門店服務(wù)費(fèi)，做到有所取舍。

3/對于眾多品牌而言，在前期寧愿投入資金選擇優(yōu)質(zhì)的服務(wù)商，即便費(fèi)用較高，但他們能夠助力品牌快速上線并開展運(yùn)營推廣。相較于費(fèi)用，時(shí)間對于品牌更為關(guān)鍵。自行組建運(yùn)營團(tuán)隊(duì)開展線上推廣，可能投入了資金卻無法達(dá)到預(yù)期效果，還會(huì)延誤業(yè)務(wù)布局的時(shí)機(jī)。這就如同在戰(zhàn)場上，優(yōu)秀的槍手不會(huì)花費(fèi)過多時(shí)間瞄準(zhǔn)，而是迅速開槍，只有開槍速度夠快，才有時(shí)間調(diào)整姿勢，從而擊倒敵人。

4/信息差始終存在，并且呈現(xiàn)出不斷擴(kuò)大的趨勢。在與一些門店老板交流業(yè)務(wù)時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們渴望實(shí)現(xiàn)線上化轉(zhuǎn)型，卻因缺乏了解而無從下手，也沒有人能給予他們詳細(xì)的指導(dǎo)。很多在行業(yè)內(nèi)看似常識的內(nèi)容，對于線下門店來說卻是難以解決的難題。解決信息差問題就如同 “賣鏟子”，如果在 2025 年能夠?qū)Ｗ⒂趲椭T店解決信息差問題，依然能夠取得顯著的成果。

5/服務(wù)商究竟靠什么盈利？這是一個(gè)我多次探討的話題。服務(wù)商的從業(yè)者必須深入理解自身業(yè)務(wù)，同時(shí)與品牌明確交付邊界。服務(wù)商賺取的主要是三種類型的錢。

第一類是規(guī)?；瘞淼氖找?。例如在加油站業(yè)務(wù)中，從套餐設(shè)計(jì)到內(nèi)容交付都具備優(yōu)勢，承接加油站業(yè)務(wù)時(shí)能夠以較低成本出色完成工作。若為一家加油站每月盈利 1 萬，拓展到 100 家加油站并復(fù)制交付模式，就能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?00萬的盈利。

第二類是信息差收益。以共管業(yè)務(wù)為例，在積累了大量經(jīng)驗(yàn)、踩過諸多坑之后，對于沒有共管資格且不了解業(yè)務(wù)問題的品牌，可通過收取服務(wù)費(fèi)，幫助其加入共管模式來盈利。一般來說，業(yè)務(wù)前期靠信息差盈利，后期則需回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)，通過規(guī)?；?。

第三類是情緒價(jià)值收益。所謂 “酒喝好了，業(yè)務(wù)就有了”，并非毫無道理。