對有管理工作經(jīng)驗(yàn)的人來說，一定能夠理解我下面的話：人對了，什么事，還沒有做，就對了一大半；而人不對，往往事倍功半。

聽了這么多領(lǐng)導(dǎo)力方面的內(nèi)容，再加上這半年來在坑里面，真的是對課程里面的這句話非常有感觸。

人是公司最重要的資產(chǎn)。特別是管理層，下面的人做事情出現(xiàn)了問題，責(zé)任大部分都是可以有跡可循歸結(jié)到管理層身上的。

這也讓我開始思考，總監(jiān)級別的管理層，需要達(dá)到什么樣的能力。

一、專業(yè)能力

能到總監(jiān)級別的管理層人員，專業(yè)能力是基礎(chǔ)考核能力。

專業(yè)能力能夠足以讓其他人信服，才得以有帶領(lǐng)群狼的機(jī)會。要不然在一堆狼里面，能力不足，是沒辦法在狼群里面立足的，更帶不了狼群前進(jìn)。反而可能引起下面的員工對上層管理者能力的議論，導(dǎo)致人心渙散。

而且專業(yè)能力不行的人，他招聘面試來的人，基本上能力也不會比他強(qiáng)，會導(dǎo)致后續(xù)團(tuán)隊內(nèi)部的問題。其次，領(lǐng)導(dǎo)者也需要有一定的格局。

對于“格局”這個詞，在這門課上也有了另一種解說方式：

“局”是資源關(guān)系，“格”就是認(rèn)識能力。格局的本質(zhì)，在我看來就是能夠把資源關(guān)系認(rèn)識清楚，把事情看透。

對于產(chǎn)品能力的要求，也就是用戶研究、數(shù)據(jù)分析，對用戶生命周期的數(shù)據(jù)管理，探索產(chǎn)品數(shù)據(jù)規(guī)律。在數(shù)據(jù)中中找出底層規(guī)律，然后總數(shù)據(jù)中總結(jié)規(guī)劃發(fā)展方向。

專業(yè)和格局，也是需要有一定的經(jīng)驗(yàn)的積累和眼界，能識別得了格局，才能帶得了方向。

二、帶方向

總監(jiān)級別的管理人員，是需要給下面的人員帶領(lǐng)方向的。

在互聯(lián)網(wǎng)公司中，技術(shù)總監(jiān)，要在技術(shù)架構(gòu)上給下面的開發(fā)人員規(guī)劃方向；產(chǎn)品總監(jiān)，要明確得了產(chǎn)品大方向的規(guī)劃路徑與項(xiàng)目生命周期的管理；運(yùn)營總監(jiān)，需要足夠理解產(chǎn)品以及行業(yè)方向，在運(yùn)營活動、投入產(chǎn)出要有章法的進(jìn)行規(guī)劃，明確核心指標(biāo)。

有了方向之后，總監(jiān)需要制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，爭取資源，推動項(xiàng)目落地。

總監(jiān)是需要有深度思考的能力的，要站在一定的高度上看問題。這個也跟專業(yè)能力的視角相關(guān)了，所以說專業(yè)能力是需要考核好的基礎(chǔ)能力。

帶不了方向的管理人員，下面的人做事大部分就變成了為了做而做，久而久之也會養(yǎng)成了一窩小白兔員工，沒有什么想法，只會做執(zhí)行的任務(wù)。有想法的員工會選擇跳出去這個安樂窩，或是隨波逐流變成小白兔。

三、管理能力

另外，要明確的一點(diǎn)是，管理層擁有的管理權(quán)，并不等于領(lǐng)導(dǎo)力。管理和領(lǐng)導(dǎo)，是兩回事。

用崗位權(quán)利硬性管理人員，除非專業(yè)能力達(dá)到一定程度足以說服底下人員，要不然用崗位權(quán)利是只能簡單的支配人員，無法進(jìn)行真正的領(lǐng)導(dǎo)員工，把員工變?yōu)樽冯S者。

小白員工，遇到一個對的領(lǐng)導(dǎo)，也能被帶得訓(xùn)練有素。下面的人員工作混亂，是因?yàn)闆]把人放在合適的崗位上，或是因?yàn)槿藛T的工作職責(zé)分配不明確，這個也是要?dú)w因于上層管理人員的。

還有一個誤區(qū)是，專業(yè)能力強(qiáng)的人，不一定適合當(dāng)管理人員。

專業(yè)能力和管理能力是不一樣的。專業(yè)能力強(qiáng)，管理方面不一定勝任的了。這樣的員工，能加薪激勵就不要升職為管理層。雖然專業(yè)能力可以勝任，但是長遠(yuǎn)看來，管理能力不足是后患無窮的。

有大半年躺在管理的坑里面，也談?wù)剮讉€誤區(qū)。

1. 以戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰

可能比較難辨別，舉個例子：

• 對運(yùn)營來說，為了做活動而做活動，一個活動下來就沒了，接著下一個活動；
• 對產(chǎn)品來說，就是為了做功能而做功能，看到別的同類競品有，就copy一份；
• 對技術(shù)來說，重構(gòu)也需要重新調(diào)整架構(gòu)部署，而不是簡單的一句開始重構(gòu)就丟給下面的人去做。

這些人員的工作混亂，可以向上歸結(jié)為沒有一個大方向的指引。雖然也不是沒在工作，有時候忙起來也是真的忙，但是整體上是沒有什么進(jìn)步的。

這種忽略戰(zhàn)略上的思考，很多程度是因?yàn)閷I(yè)能力的不足，在這個領(lǐng)域沒有形成自己的看法和行業(yè)見解，導(dǎo)致的無法看出戰(zhàn)略，帶出方向。

2. 管理人員的管理能力，要能跟得上團(tuán)隊狀況

這個說的有點(diǎn)虛，其實(shí)非常簡單。就是請一個管理經(jīng)驗(yàn)只管理過不到10個人的團(tuán)隊的人員，來掌管一個50人且多小組的團(tuán)隊。

在小團(tuán)隊和大團(tuán)隊的管理方式上是有所區(qū)別的，所以在管理能力方面有點(diǎn)跟不上現(xiàn)在的團(tuán)隊現(xiàn)狀。不過其實(shí)，管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力都是可以后天培養(yǎng)的，但是管理情況持續(xù)很久也沒見得改善的話，就需要采取一定行動及時止損了。

3. 對管理層人員，更要有考核機(jī)制

管理層人員不對，對團(tuán)隊的傷害是非常大的，特別是會導(dǎo)致劣幣驅(qū)趕良幣的情況出現(xiàn)。

什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，帶出什么樣的人。下面的員工是小白沒有關(guān)系，有能力的領(lǐng)導(dǎo)也能夠帶得好。但是領(lǐng)導(dǎo)本身能力不足的話，首先請的人就不會比他強(qiáng)，其次原來的老員工也會不服從。

最后留下的大部分都是周鴻祎所說的小白兔員工：

公司部門領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門要定期清理小白兔員工，否則就會發(fā)生死海效應(yīng)。

公司發(fā)展到一定階段，能力強(qiáng)的員工容易離職，因?yàn)樗麄儗緝?nèi)愚蠢的行為的容忍度不高，他們也容易找到好工作。能力差的員工傾向于留著不走，他們也不太好找工作，年頭久了，他們就變中高層了。

這種現(xiàn)象叫“死海效應(yīng)”，好員工像死海的水一樣蒸發(fā)掉，然后死海鹽度就變得很高，正常生物不容易存活。

就算管理人員招聘的時候能力有一定偏差，但是這些都是可以訓(xùn)練成長的，如果后面能力還是跟不上的話，可能還是要進(jìn)行處理的了，要不然，對團(tuán)隊的傷害、對公司的成長都不利。

大的公司會有完善的人才評估機(jī)制，但是對于大部分中小企業(yè)來說，不完善的人員考核機(jī)制，會是一個巨坑。

小公司考核機(jī)制不完善，那就從招聘機(jī)制開始入手管理。谷歌的CEO佩奇，對每一個新加入的員工都會進(jìn)行審查和批準(zhǔn)。通用的CEO韋爾奇，也是非?？粗卣衅腑h(huán)節(jié)。連大公司都如此看重招聘，小公司面對發(fā)展的不穩(wěn)定因素更多，更要選對人加入。

4. 薪資待遇問題

如果遇到覺得不錯的人，一定要有展現(xiàn)誠意的待遇。

互聯(lián)網(wǎng)公司人員的流動快是正常的，對于有能力的人來說，滿意的薪資可以保證得了一段較長時間的穩(wěn)定，合適的薪資只能保障一段時間的穩(wěn)定。

如果晉升路徑及待遇不足以考慮到未來的養(yǎng)家糊口的話，很可能無法把全部心力都放在本職工作上。在非工作的時間內(nèi)，心力會放向其他第二職業(yè)，尋求第二薪資的發(fā)展。而足夠滿意的薪資，可以促使員工全身心的投入做好一件事，幫助公司發(fā)展。

但是也不是薪資激勵就是萬能的，高薪資也是可以養(yǎng)出小白兔的。首先還是人要選對，滿意的薪資可以讓他全身心的投入這份事業(yè)中去。

離職原因多半就是“錢沒給夠”，或者是“受委屈了”，在此是屬于前者的因素。見過一個好的管理人員，很大程度是因?yàn)檫@個原因離職的，才有了后面陸陸續(xù)續(xù)換了半年的管理層的各種問題的出現(xiàn)。而且現(xiàn)在，有錢也不一定能夠找到合適的人。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)發(fā)展到一定的成熟期，之前加入互聯(lián)網(wǎng)的人員由于沒有一定的專業(yè)出身，背景魚龍混雜，經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗藓湍芰σ蟛黄ヅ涞那闆r比比皆是。

在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的時代背景下，經(jīng)驗(yàn)多有時候也并不完全是一個優(yōu)勢。在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上要保持長期思考，不斷調(diào)整，提高認(rèn)知水平。要不然，經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗抟仓皇悄挲g增長的必然結(jié)果而已。

一個公司的成敗有很多因素，方向?qū)α?，人不對，也是很難成事的。看到一篇文章中所說：

“小公司的成敗在于你聘請什么樣的人，大公司的成敗在于你開除什么樣的人”。

在團(tuán)隊問題，人員問題上踏的坑也不少了，面試也好，被面試也好，雙方的能力都需要考量好。人是公司最重要的資產(chǎn)，需慎重選擇。

被面試的同時，也需要考核你的面試官，你公司的管理層。管理層是部門和公司的天花板。公司行不行，人對了就靠譜了一半。

剛好刷微博上的時候看到這個關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容，在最后貼出來大家一起討論一下。

知名產(chǎn)品人梁寧曾聊起過她跟阿里集團(tuán)副總裁王民明的一段對話。

王民明說，阿里對領(lǐng)導(dǎo)力的定義就是認(rèn)知現(xiàn)實(shí)的能力。

她追問，怎么才能有領(lǐng)導(dǎo)力？

王民明回答：遇到事情，碎掉，然后再重建。

他對一個人在阿里成長的過程作了形象的描述：“就是不斷地與系統(tǒng)、與客觀現(xiàn)實(shí)碰撞。在這個過程里會不斷地碎掉，然后重建。在每一次重建里，擴(kuò)大自己的邊界，容納進(jìn)來更多的真實(shí)的東西，就能掌控更多東西?！?/p>

作者：萬象青年，公眾號：萬象青年歡樂多（ID：wxqn-helloworld）。早上產(chǎn)品狗，晚上公號狗，時不時會分享一些產(chǎn)品心得和復(fù)盤總結(jié)。

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