作為一名產(chǎn)品經(jīng)理，你有經(jīng)歷過業(yè)務(wù)方提出一些天馬行空不切實際的需求嗎？有經(jīng)歷過業(yè)務(wù)方需求描述不清晰、提完需求又反復(fù)修改的痛苦嗎？作者在本文中結(jié)合工作中遇到的問題，提出了自己的解決辦法，希望能夠?qū)δ阌袔椭?/p>

產(chǎn)品經(jīng)理的工作流程的前半部分是在承接需求，這個過程里我們會遇到很多麻煩，感受很多痛點。我想就我工作里這塊部分遇到的問題，淺談一點自己的理解，并且說一下我當(dāng)下的解決辦法。

一、何為需求？價值幾何？

（一）需求是什么？

產(chǎn)品經(jīng)理的日常就是找需求，接需求，做需求…… 但是你有沒有思考過，需求到底是個啥？

禮記里有句話說：“飲食男女，人之大欲存焉”。這句話意思是：飲食吃喝與男女情愛，是人存在的最大欲求。我們的欲望其實就是需求。

因為生活中存在太多的問題和太多不滿意，我們就會產(chǎn)生解決問題和讓自己滿意的欲望，然后導(dǎo)致人產(chǎn)生各種需求。

馬斯洛把人的需求分成五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。具體的我不再贅述，大家應(yīng)該都很了解。但是不論哪個層次的需求，它們都是推動的人們各種行為的內(nèi)因。

（一）價值幾何？

作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們之所以做一個產(chǎn)品，肯定是為了解決某些問題，滿足某些需求。需求之于產(chǎn)品經(jīng)理，就像“汽車之于福特”。

你應(yīng)該聽過 “用戶要一匹馬，福特給了用戶一輛車” 的故事，把“馬”變成“野馬”，這就是價值所在。

當(dāng)然，我想表達的重點其實不是給了用戶什么東西。其實你也可以預(yù)想一下你給了用戶一頭驢，一頭豬之后的場景，也許現(xiàn)在福特就會是一個食品公司？皮革公司？重點在于發(fā)現(xiàn)和思考需求中的用戶價值與商業(yè)價值。

二、產(chǎn)品經(jīng)理和需求的“愛恨情仇”

我曾經(jīng)聽過梁寧老師的課，她認為產(chǎn)品經(jīng)理需要有判斷信息，抓住要點，整合有限資源向外輸出的能力。

我是比較認同這個觀點的。因為產(chǎn)品工作處在信息的上游，這些信息大部分都沒有“降噪”，需求又多又雜。我們此時就需要擁有“判斷信息，抓住要點”的能力。判斷信息可以理解為是判斷需求的真?zhèn)危ㄗR別需求），抓住要點可以理解為抓住當(dāng)下最關(guān)鍵的那些需求（排列優(yōu)先級）。

其實產(chǎn)品經(jīng)理日常工作的很大一部分時間就是和需求進行無休止的“纏斗”。這些需求的來源一般是來自業(yè)務(wù)，用戶，老板和產(chǎn)品經(jīng)理本身這四個部分。在需求這一環(huán)節(jié)，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)就是“解決”掉當(dāng)前所有需求。

• 對那些偽的、無法落地的和沒考慮清楚的需求，一律打入“冷宮”，什么時候想清楚了再來見“朕”。
• 對那些真的，可落地的，清晰且有價值的需求，咱們得一個也不能漏的納入到需求池里。但是這些需求的“牌子”也得一個個翻。我們要按照優(yōu)先級，給這些需求排個序。產(chǎn)品的項目安排（包括產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)）都按照這個順序往下進行。

不過真實處理需求的過程中會遇到很多麻煩。需求真真假假，需求提出方還各不相同（不同的需求方溝通起來也不一樣）。我們面臨的困難有時候在于：不僅要搞定需求，也得搞定提需求的人。

我把產(chǎn)品經(jīng)理處理需求的流程簡單分為四步，今天我們主要講第一步，也是非常重要的一步——承接需求。由于需求的來源很多，一文難以講全，所以本文先講如何承接來自業(yè)務(wù)方的需求。

產(chǎn)品工作簡易流程圖

三、如何承接業(yè)務(wù)方的需求

（一）什么是業(yè)務(wù)

公司多個部門協(xié)作（如運營/銷售/市場），履行不同的職責(zé)，共同達成業(yè)務(wù)目標(biāo)（比如賺一個“小目標(biāo)”）。其中提出需求的部門就是業(yè)務(wù)方，他們的需求就是業(yè)務(wù)需求。

（二）產(chǎn)品經(jīng)理對待業(yè)務(wù)需求的原則

不管做人做事，都要守住原則。基于原則做事，事情才能做的長久。對待業(yè)務(wù)需求，請記住下三點原則：

1.不要參雜私人感情，一切以業(yè)務(wù)為先。

不要因為某個需求提出者和你的關(guān)系好就做這個需求，也不要因為某個提出者和你的關(guān)系差就不做這個需求。請記住需求本身的價值是你判斷的唯一標(biāo)準(zhǔn)。為了需求的一切，一切為了需求。

2.業(yè)務(wù)方盡可能多提經(jīng)過一定程度思考的需求。

• 盡可能的多提出需求：《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》一書中說“需求需要被盡可能多的采集”，我很認同這句話，“韓信點兵多多益善”。我們不怕接到荒謬的需求，我們怕遺漏合理的需求。如果最后大家都不提需求，最后受損的還是公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。
• 有一定程度思考的需求：經(jīng)過思考過的需求不會不堪一擊，也不會有很明顯的漏洞，所以才具備被討論的價值。我們在和業(yè)務(wù)方討論需求的時候，也可以最大程度上聊清楚這個需求的價值。雖然我們不怕接到荒謬的需求，但是荒謬的需求會降低團隊效率。

3.產(chǎn)品經(jīng)理要對所有的需求進行深度思考。

產(chǎn)品經(jīng)理是一個非常需要決策能力的崗位，整個職業(yè)生涯幾乎都在做著決策。不經(jīng)過深度思考就直接決策，就像海上的一個求生者喝海水，無異于飲鳩止渴。看起來做了很多需求，但其實對產(chǎn)品和業(yè)務(wù)沒有幫助，反而有可能給系統(tǒng)增負。所以讓你的思考為需求做一層過濾，于產(chǎn)品于業(yè)務(wù)都有益處。

（三）對接業(yè)務(wù)需求的痛點

和業(yè)務(wù)方溝通的時候，大家或多或少的都被困擾過，結(jié)合本人真實經(jīng)歷，我總結(jié)成以下幾點：

1. 需求描述不清晰（需求描述千奇百怪，理解起來很費勁）
2. 每個需求都是重要又緊急，優(yōu)先級失效（需求優(yōu)先級個個P0，先做誰呢？）
3. 想到需求就提，大部分都是不經(jīng)思考的偽需求（需求質(zhì)量很低，來回溝通降低效率）
4. 雙方溝通不順，無法達成共識（一意孤行不聽勸，雙方不在同一個頻道）
5. 提完需求，后期反復(fù)修改（看到我的眼神了嗎？這就是之后研發(fā)想刀我的眼神）

括號里的是開玩笑，不過不好好對待需求，版本上線后，你可能面臨“雖然我也不太懂，但這不是我想要的”的場景。

（四）解決痛點問題的思路

反思復(fù)盤，找到問題，根據(jù)痛點問題整理出思路：

1. 讓業(yè)務(wù)方提靠譜的需求：明確標(biāo)準(zhǔn)，解決需求不靠譜的問題。 通過一套標(biāo)準(zhǔn)來幫助業(yè)務(wù)方想清楚。
2. 提升團隊溝通效率：設(shè)定流程，提高溝通效率，做到信息對稱。通過一套流程來降低溝通成本，增加團隊協(xié)作效率。

（五）模版：業(yè)務(wù)提交需求模版

制定標(biāo)準(zhǔn)模版的意義：

1. 降低業(yè)務(wù)方提交需求的成本：我們常常會要求業(yè)務(wù)方提交的需求經(jīng)過思考，可我們卻從來沒有告訴他們怎么思考。提供一套標(biāo)準(zhǔn)，可以理解為“思考模版”。它可以很大程度上降低業(yè)務(wù)方思考需求的難度（按照模版來提需求難度就像開卷考試），畢竟這不是他們的主要工作，我們需要提供支持讓提交需求的人盡快上手。
2. 提升業(yè)務(wù)方提交的需求的質(zhì)量：我們常常會要求業(yè)務(wù)方提交的需求質(zhì)量高一點，信息全一點，可我們卻從來沒有告訴他們什么是“高質(zhì)量”。我們給標(biāo)準(zhǔn)是讓業(yè)務(wù)方把最開始在腦子里的需求按照“模版”進行思考的時候，能更清晰的了解自己想要什么，想要多少，需求目標(biāo)等等，同時把思考結(jié)果記錄下來，也可確保寫作者不會少寫或者亂寫某些內(nèi)容。
3. 最大程度確保思維的一致：我之前有篇文章寫了“研發(fā)思維”和“產(chǎn)品思維”的區(qū)別，但其實“產(chǎn)品思維”和“業(yè)務(wù)思維”也有很大的不同。其實是所在的職能崗位不同，團隊目標(biāo)，業(yè)務(wù)流程，思維方式都不一樣。每一方都是基于自己的立場去設(shè)定預(yù)期并進行溝通。很多時候你說前門樓子，他說胯骨軸子。所以讓對方通過“思考模版”的洗禮，很大程度上能確保你們思考的是同一個“頻道”。即使最后討論的時候你們還是有偏差，我相信作為產(chǎn)品經(jīng)理的你，也一定有足夠的耐心和同理心去處理好這個需求。

標(biāo)準(zhǔn)模版的內(nèi)容：

1.需求背景（包含三個點）

• 1.1:背景信息（什么場景下產(chǎn)生這個需求，以場景化，敘事的方式進行描述，最好可以加入一些數(shù)據(jù)進行支撐。）
• 1.2:目前存在的問題
• 1.3:當(dāng)前方案及遇到的問題（無法滿足需求的原因）

2.需求目標(biāo)?（講清楚需求的目標(biāo)以及能帶來的價值，對優(yōu)先級的設(shè)定也有指導(dǎo)意義。如業(yè)務(wù)目標(biāo)的達成，用戶的體驗，數(shù)據(jù)決策層的指導(dǎo)or降本增效）

3.當(dāng)前業(yè)務(wù)流程（最好用流程圖）

4.業(yè)務(wù)策略（如一次運營營銷活動，有對應(yīng)的時間段，在考慮上線時間和優(yōu)先級時可作為參考）

5.預(yù)期上線時間

6.優(yōu)先級（需求重要性）

可參照我寫的這份例子一起查看：

其實《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》一書里有一個單向需求模版，我放在下面，其實這也是一個“思考模版”。內(nèi)容更多，維度也更加全面，不過我認為平時工作還是盡量簡化業(yè)務(wù)方提需求的工作，“l(fā)ess is more”。

這套模版不是束縛，大家可以在此基礎(chǔ)上增加更多想法，可以根據(jù)自己公司的不同情況進行修改。如果大家有更好的建議，也可以在評論區(qū)進行評論，歡迎大家探討。

（六）一套流程：業(yè)務(wù)需求溝通流程

流程的意義：

其實大家在產(chǎn)品工作的時候，會接觸到非常多的流程。諸如日常發(fā)布流程，緊急發(fā)布流程，需求變更流程等等。這些流程現(xiàn)在或多或少的幫助到了大家，隨著不斷完善，久而久之一套行之有效的流程就應(yīng)用了起來。

但是在協(xié)作過程中，尤其是跨部門協(xié)作時，其實很少有公司有一套溝通流程，如果沒有流程的話，勢必出現(xiàn)這些問題：

1. 業(yè)務(wù)隨時提需求，產(chǎn)品感覺時間被切割的細碎，而且事情又多又亂

常常有產(chǎn)品吐槽，自己的時間少，被切割的細碎，難以深度思考。往往只有晚上的時間才能安靜的工作。業(yè)務(wù)方隨時提需求就是其中一個因素。

2. 經(jīng)常有人提需求，但是需求內(nèi)容常常重復(fù)

多個部門協(xié)作，往往一個部門有多個提需求的人，同一時間段內(nèi)甚至需求還有重復(fù)。這將會造成產(chǎn)品經(jīng)理工作的極大不便。

3. 業(yè)務(wù)方常常問需求的進度

需求是否被采納，是否進入版本規(guī)劃，是否有上線時間。這些信息都要和業(yè)務(wù)方進行同步，不然會造成信息不對稱和信任缺失，如果不重視甚至?xí)绊憟F隊協(xié)作。

流程內(nèi)容：

流程分兩種，一個是常規(guī)需求，一個是緊急需求。

接業(yè)務(wù)需求流程（常規(guī)需求）：

1. 同一部門固定人員提需求

固定一個需求輸出口，其實對于產(chǎn)品經(jīng)理工作而言，好處很大。第一：先部門內(nèi)部達成共識，再外部輸出給產(chǎn)品經(jīng)理?？梢越档蜏贤ǔ杀?，減少無效溝通。第二：避免因為人員的需求描述和要求的標(biāo)準(zhǔn)不一致，導(dǎo)致需求的對接和落地出問題。

2. 產(chǎn)品經(jīng)理固定時間接需求（需求討論會議）

固定時間（一個周期）的有組織的會議，取代隨時隨地單點溝通，提升溝通效率。在會議上進行需求討論。

產(chǎn)品經(jīng)理需要準(zhǔn)備這個周期內(nèi)根據(jù)大家提交的業(yè)務(wù)需求模版整理的文檔。對應(yīng)的參與人員要有業(yè)務(wù)方和產(chǎn)品。

3. 產(chǎn)品經(jīng)理固定時間反饋需求

這個反饋需求是必不可少的，可以放在需求討論會后的幾天或者一周內(nèi)。方式的話有多種可供選擇，如消息，郵件，亦或者是下一次的需求討論會上。

但是需要講清楚需求處在哪個階段。是否進入開發(fā)隊列，如果沒進入則講清楚原因，如果進入隊列還需要講清楚需求的排期和進度。此時對方有問題就可以單點進行溝通解決。

接業(yè)務(wù)需求流程（緊急需求）

一些非常緊急的需求，可能等不到常規(guī)需求設(shè)定的時間，就需要走另外一套流程。不過這套流程我建議少用，盡量保證常規(guī)流程的權(quán)威性。而且這種插隊需求也會影響原本的產(chǎn)品開發(fā)流程（研發(fā)大哥們可能會不開心）。雖然這種需求不可能完全避免，但是提高提這種需求的成本，能讓需求方更謹慎的動用這套流程。

處理方式：由需求方的固定需求對接人聯(lián)系部門直屬leader，再由有需求方直屬leader聯(lián)系產(chǎn)品部leader，最后決策這個需求的優(yōu)先級。

當(dāng)然，需求還是要符合上文中所說的提交標(biāo)準(zhǔn)的。一個再緊急的需求，也需要經(jīng)過謹慎的思考。

就像一個患者肚子疼，來到醫(yī)院和醫(yī)生說快幫我把闌尾給切了，沒有任何一個醫(yī)生會不做檢查就動手術(shù)。我給大家分享一句話：“急事緩辦，緩事急辦”，希望和大家共勉。

最后說一下推動流程中的關(guān)鍵節(jié)點：

1. 首次共識流程：重點是流程的“統(tǒng)一”，不是一定要用“某種格式”。大家的共識是最重要的。不要固執(zhí)己見的一定要某套流程，不同公司適用的場景也不一樣，所以作為產(chǎn)品經(jīng)理要努力促進共識的產(chǎn)生。而且促進共識的產(chǎn)生也能最大程度確保流程執(zhí)行時，大家都可以遵守。

2. 流程應(yīng)用過程中產(chǎn)生問題：我們知道各種模板，規(guī)范和流程并不是與生俱來的，這些都是在需要的時候自然產(chǎn)生，和產(chǎn)品一樣，從簡單到全面。大家在過程里不斷完善。此時無需懷疑流程本身，根據(jù)反饋，具體分析后再迭代應(yīng)用即可。

四、寫在最后

回想過去，在我入行最初的那一年，因為需求發(fā)生了太多的事情。

我有享受過需求滿足后各方的反饋，感覺世界因此變得更好。我也有討厭過那些徹夜難眠的思考需求的夜晚，恨方案一次次的被否定，陷入自我懷疑里。我相信大部分產(chǎn)品經(jīng)理都曾經(jīng)歷過或者正在經(jīng)歷這個過程。

我現(xiàn)在回首再看過去的經(jīng)歷，其實感慨萬千。走了太多彎路也踩過很多坑，抱著為了讓后來的朋友不再受困于當(dāng)初我的窘境的想法，我寫下這篇文章，希望對你有所幫助。

同時也給大家分享幾點心得：

1. 我們產(chǎn)品經(jīng)理的工作就是滿足需求。當(dāng)自己遇到困境的時候，也要學(xué)會運用產(chǎn)品思維去思考自己面臨的問題，然后設(shè)法滿足這個需求。

比如在接業(yè)務(wù)需求這個場景中，既有痛點又高頻出現(xiàn)，就可以嘗試一些新的解決方案。我們產(chǎn)品經(jīng)理有一項很重要的技能就是產(chǎn)品設(shè)計，設(shè)計是什么？維克托·帕巴奈克給出的回答是：為賦予有意義的秩序，付出有意識或直覺的努力。

設(shè)計產(chǎn)品是這樣，設(shè)計規(guī)則也是這樣，我們都要進行思考后賦予秩序，然后讓秩序提高我們效率。

2. 我們只能盡人事，即使你提前設(shè)定了完美的流程和方案，但是也有可能出現(xiàn)問題。要學(xué)會在反饋中前行，事物的發(fā)展都是螺旋上升的。建立認知，然后去實踐中獲得反饋，最后重建認知。

希望大家都能在產(chǎn)品工作中完成自我實現(xiàn)。

最后，大家一起加油！