PMO如何解決業(yè)務(wù)價(jià)值和數(shù)據(jù)指標(biāo)不匹配的情況，并且讓數(shù)據(jù)指標(biāo)更好地服務(wù)業(yè)務(wù)價(jià)值？這篇文章里，作者給出了回答，即將OKR工具、精益價(jià)值交付和敏捷框架結(jié)合起來(lái)，形成一系列的活動(dòng)。一起來(lái)看看本文的拆解和總結(jié)。

一、前言

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克大師說(shuō)“沒(méi)有度量，就沒(méi)有管理”，在實(shí)際工作中如果不能對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行量化，就不能確認(rèn)投入的資源和成本，無(wú)法衡量投入和產(chǎn)出，不能確認(rèn)和追溯某個(gè)事情是不是應(yīng)該做值得做。沒(méi)有量化憑感覺(jué)做事就無(wú)法設(shè)定執(zhí)行過(guò)程的里程碑，過(guò)程偏差無(wú)法被監(jiān)控和糾正，走彎路是理所當(dāng)然的事兒，不走彎路才是奇跡。

如何正確地圍繞業(yè)務(wù)價(jià)值設(shè)置可量化的目標(biāo)（數(shù)據(jù)指標(biāo)），并合理設(shè)置可量化的里程碑目標(biāo)呢？這里存在兩大難題：

1. 可量化的目標(biāo)（數(shù)據(jù)指標(biāo)）具有片面性，對(duì)價(jià)值的表述是不全面的。
2. 目標(biāo)的量化是估算值，未必能反映出真正的業(yè)務(wù)價(jià)值。

上圖是三國(guó)演義隆中對(duì)的場(chǎng)景，諸葛亮在這里提出了劉備集團(tuán)的戰(zhàn)略思想 ——“若跨有荊、益，…，則霸業(yè)可成，漢室可興矣”。

數(shù)據(jù)指標(biāo)是“占據(jù)荊益二州”，業(yè)務(wù)價(jià)值是“成就霸業(yè)中興漢室”。后來(lái)的劇情大家都耳熟能詳，劉備集團(tuán)確實(shí)拿下了荊州和益州，并派最得力的大將關(guān)羽鎮(zhèn)守荊州，雄主劉備和軍師諸葛亮先后擔(dān)任益州州牧。但是最終只能偏安一隅建立蜀漢，隨后被晉所滅，并沒(méi)有把正宗的漢室江山匡扶起來(lái)。

可見(jiàn)即使數(shù)據(jù)指標(biāo)達(dá)成，業(yè)務(wù)價(jià)值（戰(zhàn)略目標(biāo)）并不一定能達(dá)成。

二、實(shí)踐方案

1. OKR和敏捷活動(dòng)的結(jié)合大圖

如下圖所示，在結(jié)構(gòu)上把大圖分為OKR的活躍區(qū)和敏捷活動(dòng)的活躍區(qū)。在OKR的活躍區(qū)的核心是建立公司和全員的OKR，通過(guò)設(shè)定OKR以及OKR的持續(xù)審視和刷新，形成業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中的Key Action，并成為敏捷活動(dòng)的需求輸入。

OKR的設(shè)定遵從如下的順序：先根據(jù)公司的使命愿景，確認(rèn)好公司的年度戰(zhàn)略目標(biāo)（或3年的戰(zhàn)略目標(biāo)），也就是OKR的大O，再基于O找到業(yè)務(wù)存在的5大價(jià)值，進(jìn)而確定年度的O和對(duì)應(yīng)的KR。這個(gè)版本的OKR是戰(zhàn)略層面的，指引我們到哪兒，是行動(dòng)的總戰(zhàn)略綱領(lǐng)。

接下來(lái)再制定戰(zhàn)術(shù)層面的OKR，通常1個(gè)季度搞一次，在戰(zhàn)術(shù)OKR層面會(huì)確定季度目標(biāo)、策略，從而形成業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，會(huì)帶來(lái)組織架構(gòu)的調(diào)整，和項(xiàng)目的關(guān)停并轉(zhuǎn)以及新增。

每個(gè)月，還會(huì)基于OKR來(lái)審視業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，復(fù)盤執(zhí)行過(guò)程的問(wèn)題，判斷策略是否需要調(diào)整，項(xiàng)目是否需要調(diào)整，組織是否需要調(diào)整。每周召開(kāi)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)會(huì)，通過(guò)OKR來(lái)check每一周的執(zhí)行進(jìn)展情況，或許會(huì)產(chǎn)出組織、業(yè)務(wù)和項(xiàng)目的調(diào)整，但是更多的層面還是在策略和Key Action上的優(yōu)化和新增。Key Action每天都會(huì)有變化，會(huì)變成日常的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、日常的產(chǎn)研需求等等。

這里看到有周、月、季度、和年度活動(dòng)，是不是意味著會(huì)有很多呢？確實(shí)多，但是執(zhí)行上是這么來(lái)的：每個(gè)月的第一周周會(huì)改為月度審視，時(shí)間為半天。每個(gè)季度的第一周周會(huì)改為季度復(fù)盤和規(guī)劃會(huì)，時(shí)長(zhǎng)為1天或者2天。年度的戰(zhàn)略會(huì)一般是在這一年結(jié)束前根據(jù)情況發(fā)起的，時(shí)間2-3天不等。

再說(shuō)回敏捷活躍區(qū)，KA會(huì)生產(chǎn)源源不斷的需求進(jìn)入到需求列表，在建立需求列表時(shí)，每一個(gè)需求都必須和KR建立明確的鏈接，在需求宣講會(huì)前，需求要有明確的KR價(jià)值和預(yù)期貢獻(xiàn)度，通過(guò)需求宣講統(tǒng)一目標(biāo)認(rèn)知、明確優(yōu)先級(jí)，形成迭代需求列表。

接下來(lái)進(jìn)入到持續(xù)的價(jià)值研發(fā)和價(jià)值交付，每個(gè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)可以有自己的迭代周期。在發(fā)布前，需要reveiw需求給用戶帶來(lái)的價(jià)值以及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，發(fā)布后產(chǎn)生研發(fā)效能數(shù)據(jù)。發(fā)布后，根據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)形成自己周期規(guī)律的回顧會(huì)，回顧會(huì)要有價(jià)值回溯和過(guò)程改進(jìn)。

在日常迭代的產(chǎn)品上，價(jià)值回溯通常和需求宣講放在一起做，運(yùn)營(yíng)活動(dòng)按著運(yùn)營(yíng)節(jié)奏來(lái)自行定義。這時(shí)，還可以形成人效數(shù)據(jù)。

把OKR貫穿于敏捷活動(dòng)，建立了價(jià)值交付的閉環(huán)。在研發(fā)環(huán)節(jié)通過(guò)日會(huì)建立進(jìn)日反饋的閉環(huán)，通過(guò)持續(xù)迭代建立迭代閉環(huán)，通過(guò)回顧會(huì)建立價(jià)值交付閉環(huán)，以上活動(dòng)又反作用于OKR，通過(guò)OKR的周刷新、月審視及時(shí)調(diào)整KA，進(jìn)而讓價(jià)值交付變得更加有效。

2. OKR在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和智能團(tuán)隊(duì)中的關(guān)系

OKR是怎么從公司使命愿景往下落的呢？有3個(gè)層面，分別通過(guò)組織協(xié)同和項(xiàng)目管理來(lái)落地。

首先是通過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值來(lái)做使命愿景和年度戰(zhàn)略O(shè)KR的串聯(lián)，結(jié)合年度復(fù)盤和戰(zhàn)略路徑產(chǎn)生年度的、全局性的、有聚焦目標(biāo)的年度戰(zhàn)略O(shè)KR。通過(guò)組織協(xié)同，自上而下地形成了業(yè)務(wù)組織、具體的項(xiàng)目（包括戰(zhàn)役項(xiàng)目）。

通過(guò)組織協(xié)同，跨部門、自上而下、自下而上多維度的不斷對(duì)焦，形成統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)，也會(huì)自下而上的產(chǎn)生一些項(xiàng)目。不管是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)還是項(xiàng)目目標(biāo)，都要符合OKR的要求，要有階段性的結(jié)果，可衡量的指標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性，還要有可執(zhí)行的路徑。

之后，就要通過(guò)項(xiàng)目管理，把各個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)劃執(zhí)行下去。通過(guò)價(jià)值回溯、經(jīng)營(yíng)管理分析、效能分析，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)做好過(guò)程改進(jìn)和OKR的優(yōu)化。

公司的OKR經(jīng)過(guò)分解和策略形成了項(xiàng)目OKR、業(yè)務(wù)OKR，項(xiàng)目和業(yè)務(wù)OKR通過(guò)上下目標(biāo)對(duì)齊和業(yè)務(wù)協(xié)同，形成了團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的OKR。最終形成了一張網(wǎng)狀的OKR表，每個(gè)層級(jí)的OKR都有不同的特點(diǎn)。

作為PMO團(tuán)隊(duì)，在這其中要像管理項(xiàng)目一樣，把OKR的實(shí)施也當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目來(lái)對(duì)待。在一個(gè)階段內(nèi)，OKR的實(shí)施也是和項(xiàng)目管理5大過(guò)程組的管理是一致的。

在啟動(dòng)和規(guī)劃階段，要負(fù)責(zé)做OKR的拆解、通過(guò)自上而下和自下而上的頭腦風(fēng)暴和討論，通過(guò)組織協(xié)同制定OKR達(dá)成的策略，并形成業(yè)務(wù)組織和項(xiàng)目組織，形成OKR和項(xiàng)目的一張大圖。在執(zhí)行和監(jiān)控階段，通過(guò)建立機(jī)制，過(guò)程管理，來(lái)確保風(fēng)險(xiǎn)可控和項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成，并且要有階段性的回顧，做到過(guò)程改進(jìn)和持續(xù)改善，在收尾階段組織復(fù)盤，讓組織活動(dòng)和項(xiàng)目活動(dòng)有好改進(jìn)，有向好的變化。

3. OKR和項(xiàng)目一張圖

這是一個(gè)年度戰(zhàn)略O(shè)KR制定過(guò)程的case。圍繞組織愿景和使命，從長(zhǎng)期戰(zhàn)略出發(fā)，形成了下年度的價(jià)值主張。

比如，我們從3年的戰(zhàn)略出發(fā)，明確了集團(tuán)價(jià)值、商業(yè)價(jià)值、員工價(jià)值、消費(fèi)者價(jià)值和商家價(jià)值，進(jìn)而確定下一年的價(jià)值主張。再結(jié)合當(dāng)下的業(yè)務(wù)實(shí)際，包括復(fù)盤的結(jié)論，來(lái)確定下一年的戰(zhàn)略路徑，最終形成公司級(jí)的年度OKR。為確保高層級(jí)的OKR達(dá)成，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)深入地研討，提出一些策略和打法，根據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)討論出優(yōu)先級(jí)，從而明確出OKR要達(dá)成的策略，也產(chǎn)生出了一批項(xiàng)目。

通過(guò)自上而下和自下而上的對(duì)焦，最終產(chǎn)生了一張圖。

其主要結(jié)構(gòu)一般為：公司年度OKR有3個(gè)O，每個(gè)O下面根據(jù)不同的KR會(huì)形成不同的項(xiàng)目集，每個(gè)項(xiàng)目集有自己的OKR，于是會(huì)有不同維度的子項(xiàng)目。

項(xiàng)目集要求有執(zhí)行路徑，子項(xiàng)目圍繞執(zhí)行路徑形成階段性的聚焦，幫助項(xiàng)目集達(dá)成總體的目標(biāo)。對(duì)于子項(xiàng)目，要把目標(biāo)和計(jì)劃分解到月。月度分解在最右側(cè)，由于截圖放不下了，所以這個(gè)圖上看不到。

月度分解也是有策略的，離現(xiàn)在越近，要求越具體、越詳盡。通過(guò)一張圖，把公司、團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目、個(gè)人的OKR串接起來(lái)，每個(gè)人都能在項(xiàng)目中找到自己的落位。

4. 敏捷迭代和三個(gè)拆分

當(dāng)大圖建立完畢后，接下來(lái)要進(jìn)入落地階段，也就是敏捷活躍區(qū)。把項(xiàng)目分為長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)項(xiàng)目和短期的戰(zhàn)役項(xiàng)目。業(yè)務(wù)項(xiàng)目按著特性，對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行拆分，從業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)開(kāi)始，到PD、UED、研發(fā)和測(cè)試。

對(duì)于戰(zhàn)役項(xiàng)目，會(huì)根據(jù)目標(biāo)聚焦的原則拆分為不同的子項(xiàng)目。這樣通過(guò)特性團(tuán)隊(duì)和子項(xiàng)目的形式，能夠讓團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和工作更聚焦，從而讓團(tuán)隊(duì)交付的價(jià)值更聚焦，團(tuán)隊(duì)也會(huì)變得更加的專業(yè)。這兩個(gè)拆分叫做功能拆分和團(tuán)隊(duì)拆分。

還有一個(gè)拆分是做價(jià)值交付的拆分，所有的價(jià)值交付都會(huì)以增量的方式來(lái)做持續(xù)交付。通過(guò)迭代，不斷地交付用戶可見(jiàn)的價(jià)值，這個(gè)是第三個(gè)拆分。這個(gè)過(guò)程，可以通過(guò)價(jià)值交付看板來(lái)協(xié)助完成的。

這是某個(gè)APP產(chǎn)品的迭代示意圖，把每個(gè)迭代分為4個(gè)階段，包括需求準(zhǔn)備階段、預(yù)研階段，研發(fā)階段和發(fā)布階段。

需求準(zhǔn)備階段是屬于運(yùn)營(yíng)和PD等需求方的YY階段，這一階段要求所有的需求都要有KR項(xiàng)匹配。通過(guò)內(nèi)審后，PMO發(fā)起需求宣講會(huì)，評(píng)估需求價(jià)值和貢獻(xiàn)度產(chǎn)生需求的優(yōu)先級(jí)排序從而形成迭代列表。接下來(lái)需求經(jīng)過(guò)3周的需求完善、評(píng)審、開(kāi)發(fā)集成到對(duì)應(yīng)的版本發(fā)布分支，在預(yù)演后會(huì)發(fā)布并有迭代回顧會(huì)。

實(shí)際上這是一個(gè)月度迭代，但根據(jù)需求準(zhǔn)備和需求研發(fā)的階段性投入特點(diǎn)，巧妙地形成了用戶可見(jiàn)的雙周價(jià)值交付。

在敏捷活動(dòng)中，有一個(gè)非常關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)叫做需求宣講。需求宣講往往會(huì)有4個(gè)步驟，首先每個(gè)PD闡述需求的價(jià)值，現(xiàn)場(chǎng)被關(guān)聯(lián)的開(kāi)發(fā)TL會(huì)做一個(gè)工時(shí)的初步估算，總PD現(xiàn)場(chǎng)和大家根據(jù)價(jià)值情況快速確認(rèn)一個(gè)基礎(chǔ)優(yōu)先級(jí)，如果有爭(zhēng)議的，放在會(huì)后在集中溝通。于是，會(huì)后會(huì)形成了具有明確優(yōu)先級(jí)的迭代列表。這一步有一些操作細(xì)節(jié)，都是圍繞OKR來(lái)進(jìn)行的。

發(fā)布預(yù)演的核心目標(biāo)是做確認(rèn)，一個(gè)功能和產(chǎn)品的上線，背后一定有思考和業(yè)務(wù)價(jià)值，更需要持續(xù)的運(yùn)營(yíng)。因此，在這個(gè)會(huì)上需要管理層基于功能交付做業(yè)務(wù)判斷，并對(duì)其后的人力、財(cái)務(wù)資源做確認(rèn)。

預(yù)演通常有QA來(lái)投屏操作，有總PD講訴迭代目標(biāo)，對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)講訴功能點(diǎn)的設(shè)計(jì)和思考，講訴和競(jìng)品的差異以及用戶價(jià)值，講訴運(yùn)營(yíng)策略和計(jì)劃。得到確認(rèn)后，功能會(huì)被發(fā)布到線上。

5. 價(jià)值回溯和復(fù)盤活動(dòng)

迭代發(fā)布（可以是灰度發(fā)布）上線后會(huì)有回顧會(huì)，回顧會(huì)包括價(jià)值回溯和過(guò)程改進(jìn)兩個(gè)部分。

在敏捷活動(dòng)中必須安排價(jià)值回溯環(huán)節(jié)，避免搞錯(cuò)用戶，搞錯(cuò)用戶價(jià)值。如果用戶和用戶價(jià)值都正確，還要觀察下用戶價(jià)值在落地過(guò)程中有沒(méi)有脫靶，如有意外情況及時(shí)修正、止損或者降級(jí)。一定要用用戶（孩子）的視角來(lái)看真的價(jià)值，不要出現(xiàn)如上圖所示的情況。

價(jià)值回溯要圍繞OKR進(jìn)行，這個(gè)過(guò)程會(huì)有BI提供數(shù)據(jù)支持，以及第三方視角的業(yè)務(wù)分析。不管指標(biāo)的好壞，現(xiàn)場(chǎng)都會(huì)有一些決策，下線也好，加碼也好，放在哪兒不管也好，總之得有個(gè)結(jié)論。

季度復(fù)盤、月度審視和周會(huì)刷新等復(fù)盤機(jī)制，不同的業(yè)務(wù)和組織可以有不同的形式，但建議以經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析打頭，以Action的確認(rèn)為收尾。

總而言之，基于OKR的復(fù)盤是圍繞目標(biāo)和價(jià)值的匹配、關(guān)鍵結(jié)果和經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)的匹配，過(guò)程中使用不同的復(fù)盤方法來(lái)進(jìn)行的。在這個(gè)審視的過(guò)程中，所有參會(huì)人員都會(huì)圍繞目標(biāo)數(shù)、經(jīng)營(yíng)結(jié)果、得與失進(jìn)行分析，結(jié)合行業(yè)的變化，從中抽絲剝繭得出一些新的策略和戰(zhàn)術(shù)打法，并調(diào)整OKR、項(xiàng)目、組織等等。

在復(fù)盤的方法論層面，經(jīng)常用到的工具包括頭腦風(fēng)暴、專家判斷、魚(yú)骨圖等等。作者本人比較喜歡GROW模型，能夠短平快的解決日?；顒?dòng)中碰到的問(wèn)題。時(shí)間關(guān)系，依然不做展開(kāi)。總而言之，不管黑貓白貓逮住老鼠的就是好貓。

6. 敏捷活動(dòng)一覽

最后來(lái)審視一下敏捷活動(dòng)，敏捷活動(dòng)劃分為4個(gè)階段，第0階段是準(zhǔn)備解決，主要是圍繞利用OKR工具建立OKR和項(xiàng)目大圖，以此建立對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)和項(xiàng)目組織架構(gòu)，形成子項(xiàng)目和特性團(tuán)隊(duì)，并建立迭代機(jī)制。

在預(yù)研階段，依據(jù)OKR和業(yè)務(wù)價(jià)值，圍繞需求進(jìn)行需求內(nèi)審和宣講，并做價(jià)值回溯來(lái)明確我們的迭代目標(biāo)，需求優(yōu)先級(jí)。

在研發(fā)階段，通過(guò)看板和站會(huì)，結(jié)合班車機(jī)制做到敏捷的價(jià)值交付。

在發(fā)布階段，通過(guò)預(yù)演、灰度的形式來(lái)明確運(yùn)營(yíng)策略，最后迭代結(jié)束后還有迭代的回顧。

看到這兒，大家一定會(huì)覺(jué)得這么一套實(shí)踐活動(dòng)跑下來(lái)挺難的。其實(shí)，也確實(shí)挺難的。過(guò)程中一定會(huì)有這樣和那樣的彎路、變形，比如下文所列執(zhí)行過(guò)程中常見(jiàn)的3個(gè)坑。

三、避坑指南

1. 挖掘用戶真實(shí)需求

第一個(gè)坑是用戶需求背后價(jià)值挖掘的坑。假如用戶到畫室要買一個(gè)沖擊鉆，作為普通賣家會(huì)怎么樣？“滾粗，我是又不是五金店！”。青銅賣家會(huì)怎么做呢，會(huì)再多問(wèn)一句你買沖擊鉆要干什么？哦，得到的反饋是用戶想買畫。王者賣家還會(huì)再多問(wèn)一句，你買畫干什么？是不是想要一個(gè)女朋友？

這說(shuō)明用戶在表達(dá)訴求的時(shí)候，未必是準(zhǔn)確的。在向用戶收集需求的過(guò)程中，千萬(wàn)不能滿足于用戶本身的描述，要把用戶最本地的需求給深挖出來(lái)，這是一種洞察能力。一個(gè)好的運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)理，一定要具備這種能力，避免做些不滿足用于預(yù)期的價(jià)值。否則在價(jià)值回溯階段，別人說(shuō)我的OKR完成了多少多少的時(shí)候，你只能說(shuō)我做了多少需求。

因此，要求通過(guò)3W1H、影響地圖等方法找到最短價(jià)值路徑，挖掘用戶的最深層次的需求，避免無(wú)意義的Key Action。要為價(jià)值工作，拒絕瞎忙碌的偽工作。

2. 設(shè)定健康監(jiān)測(cè)指標(biāo)

第二個(gè)坑是，是要目標(biāo)聚焦，找準(zhǔn)自己的第一客戶是誰(shuí)，以及要解決第一客戶最基本的需求。當(dāng)一個(gè)人被生活所迫只能吃泡面的時(shí)候，專家還在說(shuō)“你要注意健康，泡面不健康啊”。這種建議是沒(méi)有意義的，因?yàn)閷＜业牡谝豢蛻暨x錯(cuò)了群體，服務(wù)的目標(biāo)人群太發(fā)散了。

因此在制定OKR的KR時(shí)，不但要描述核心指標(biāo)，還必須附帶健康指標(biāo)。

前面講過(guò)，數(shù)據(jù)指標(biāo)是業(yè)務(wù)價(jià)值的一種現(xiàn)象表現(xiàn)，但不能完全取代價(jià)值。比如，APP產(chǎn)品設(shè)定了一個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值，當(dāng)價(jià)值達(dá)成后，日活會(huì)突破百萬(wàn)。但反過(guò)來(lái)不是，日活百萬(wàn)不能代表APP的業(yè)務(wù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)了，因?yàn)檫@百萬(wàn)日活可能是買來(lái)的。所以還需要加健康指標(biāo)，比如次日留存、停留時(shí)長(zhǎng)。

另外，這里還有一個(gè)誤區(qū)，有的人核心指標(biāo)沒(méi)達(dá)成，但是健康指標(biāo)達(dá)成，就會(huì)沾沾自喜，這是最要不得的，比如百萬(wàn)日活的目標(biāo)只完成了10%，高高的留存和停留時(shí)長(zhǎng)數(shù)據(jù)又有何用？

3. OKR只是工具

第三個(gè)坑是度量的坑，千萬(wàn)不要把OKR當(dāng)做KPI來(lái)用，OKR只是一個(gè)帶有優(yōu)秀方法論的工具。如果當(dāng)做KPI，OKR就會(huì)失去活力。有些度量指標(biāo)可以寫入到KPI，有些度量指標(biāo)只能當(dāng)做過(guò)程參考的依據(jù)，來(lái)看趨勢(shì)的。比如研發(fā)效能、經(jīng)營(yíng)人效等。請(qǐng)思考下面這個(gè)案例：業(yè)務(wù)價(jià)值達(dá)成是否數(shù)據(jù)指標(biāo)一定達(dá)成呢，KPI該如何設(shè)定呢？

唐僧師徒取得真經(jīng)后，如來(lái)佛祖和觀音菩薩有一段對(duì)話。佛祖問(wèn)，這個(gè)取經(jīng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)取經(jīng)路上遇到了多少磨難??？觀音菩薩掐指算了算回答說(shuō)80難。佛主說(shuō)，那不行，我們要九九歸真，再給唐僧送1個(gè)大禮包。真是應(yīng)了一句話，沒(méi)有困難制造困難也要上?？梢?jiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值達(dá)成了，數(shù)據(jù)指標(biāo)可能并未能達(dá)成。

可見(jiàn)，數(shù)據(jù)指標(biāo)并不能完全描述業(yè)務(wù)價(jià)值，數(shù)據(jù)指標(biāo)所描述的業(yè)務(wù)價(jià)值，未必是真正的業(yè)務(wù)價(jià)值。

好比說(shuō)大象，一提到大象大家腦海里會(huì)立刻顯現(xiàn)大象的樣子來(lái)，但如果要用3個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)定義大象，相信很難通過(guò)幾個(gè)緯度和數(shù)字來(lái)表達(dá)出什么是大象。老子說(shuō)道可道非常道，佛祖說(shuō)不可說(shuō)不可說(shuō)，也就是這個(gè)道理。

四、回顧總結(jié)

1. 用豐富的工具和活動(dòng)來(lái)推動(dòng)

業(yè)務(wù)價(jià)值是業(yè)務(wù)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，是基于使命、愿景和價(jià)值觀所要到達(dá)的一個(gè)地方，是一種狀態(tài)和結(jié)果，也是相對(duì)靜態(tài)的，是制定KPI的源頭。

數(shù)據(jù)指標(biāo)則是對(duì)這個(gè)狀態(tài)和結(jié)果片面的、局部的數(shù)字化描述和定義。

PMO如何解決業(yè)務(wù)價(jià)值和數(shù)據(jù)指標(biāo)不匹配的情況呢？如何讓數(shù)據(jù)指標(biāo)更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)價(jià)值呢？答案是：把OKR工具、精益價(jià)值交付、敏捷框架結(jié)合起來(lái)，形成一系列的活動(dòng)。

首先是從價(jià)值出發(fā)設(shè)定OKR，這個(gè)是使命愿景到年度戰(zhàn)略O(shè)KR、季度戰(zhàn)術(shù)OKR制定的一個(gè)過(guò)程，最終形成了項(xiàng)目大圖。

其次是對(duì)價(jià)值進(jìn)行深度挖掘，尋找用戶最底層的需求，以及最短的用戶路徑，來(lái)規(guī)劃和指導(dǎo)行為路徑，形成了敏捷活動(dòng)做所用到的需求，并豐富敏捷活動(dòng)。

再次是敏捷活動(dòng)，在敏捷的各個(gè)活動(dòng)中，圍繞OKR來(lái)做活動(dòng)的改變和優(yōu)化，聚焦于用戶價(jià)值，通過(guò)高效的過(guò)程協(xié)同，做到持續(xù)的用戶價(jià)值交付。

最后，通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，做周、月、季度、半年度和年度的復(fù)盤回顧，來(lái)不斷調(diào)整和修改我們的OKR，以及關(guān)聯(lián)的key action和需求，讓我們?cè)趧?chuàng)新業(yè)務(wù)中不斷地試錯(cuò)，小步快跑，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值并贏得市場(chǎng)。

2. 用“三個(gè)持續(xù)”的思想持續(xù)武裝

做到了以上還不夠，只是完成了“術(shù)”的層面，需要用如下的“三個(gè)持續(xù)”來(lái)武裝自己和團(tuán)隊(duì)，活學(xué)活用穿插在日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

第一是持續(xù)交付。OKR是敏捷活動(dòng)的長(zhǎng)期價(jià)值指引，敏捷活動(dòng)要做修改和優(yōu)化，以便于更好地把OKR融入其中。還要建立基于OKR的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，以及子項(xiàng)目和特性團(tuán)隊(duì)，讓敏捷活動(dòng)中的目標(biāo)更聚焦，團(tuán)隊(duì)活動(dòng)更專注和高效。在敏捷活動(dòng)中，把迭代也是使用OKR輕量級(jí)的管理起來(lái)，制定每次迭代的目標(biāo)O，讓需求聚焦而且和OKR的目標(biāo)樹(shù)關(guān)聯(lián)起來(lái)。

第二是持續(xù)審視。數(shù)據(jù)指標(biāo)不能真實(shí)地反映出業(yè)務(wù)價(jià)值，數(shù)據(jù)指標(biāo)只是業(yè)務(wù)價(jià)值達(dá)成后的結(jié)果呈現(xiàn)。當(dāng)佛祖面對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值都感慨不可說(shuō)不可說(shuō)，所以還要設(shè)定健康指標(biāo)來(lái)輔助度量，避免唯核心指標(biāo)論，要讓業(yè)務(wù)價(jià)值能夠真正的達(dá)成。

第三是持續(xù)優(yōu)化。所有的OKR活動(dòng)和敏捷活動(dòng)都要不斷的迭代，不斷的優(yōu)化，所有的活動(dòng)本身和活動(dòng)目標(biāo)都應(yīng)該為價(jià)值工作，拒絕無(wú)價(jià)值和低價(jià)值的瞎忙碌。如果在建立機(jī)制的過(guò)程中有迷茫，不妨重新打開(kāi)在制定年度戰(zhàn)略O(shè)RK時(shí)候所設(shè)定的5個(gè)價(jià)值，從心出發(fā)，回歸初心。